Pequenas, porém atrevidas: internacionalização de pequenas e médias empresas (PME)

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Qual a relação entre o grau de internacionalização de uma empresa, o desenvolvimento de competências e seu desempenhos financeiro? Se esta é uma pergunta difícil de ser respondida para as grandes empresas – que possuem muitas informações disponíveis -, para organizações menores – que possuem poucas informações abertas ao público -, esta mesma pergunta possui complexidade muito maior. A professora Dinora Floriani, em sua tese de doutorado publicada em 2010, procurou identificar a relação entre o grau de internacionalização de pequenas e médias empresas (PME) com seus resultados financeiros e operacionais.  Através de abordagens qualitativas e quantitativas, a pesquisadora avaliou informações de 114 empresas brasileiras que eram tanto internacionalizadas quanto PMEs. Após análise dos resultados obtidos, Floriani concluiu que:

  1. Há uma relação forte entre o aumento do grau de internacionalização com o desenvolvimento de novas competências;
  2. Há uma relação fraca entre o aumento do grau de internacionalização com aumento de desempenho financeiro e operacional.

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Além de suas conclusões de seu trabalho, o material desenvolvido pela pesquisadora chama a atenção devido à sua ótima explicação sobre as teorias de internacionalização de empresas. O texto descreve os principais modelos de internacionalização: a abordagem baseada em decisões econômicas, desenvolvida por autores tais como Williamson, Hymer, Porter, Dunning e Penrose; e a abordagem baseada em evolução comportamental, também chamada de Escola Nórdica ou modelo de Uppsala, desenvolvida por pesquisadores tais como Johanson, Wiedersheim-Paul e Vahlne.

Como conclusão de seu trabalho, Floriani deixou claro que internacionalização impacta positivamente as características soft das pequenas e médias empresas: conhecimento (tanto tácito quanto explícito) e suas competências organizacionais. Ou seja, este fato nos permite concluir que existe algum tipo de transferência de conhecimentos entre matriz e subsidiária. Floriani mostra também que ainda existe espaço para trabalhos acadêmicos que procurem estudar a relação entre internacionalização de uma empresa, seja ela PME ou uma grande organização, e suas características hard, tais como lucratividade e desempenho operacional.

Como de costume termino este post com mais uma pergunta provocativa:

As empresas se internacionalizam porque possuem as competências para tal movimento estratégico ou buscam mercados externos para desenvolver as competências que lhes faltam?

Links para imagens: boneco escalando gráfico aqui; figura do globo aqui.

 

Processos evolutivos: Internacionalização e P&D

Em artigo publicado na Revista de Administração de março de 2013, as professoras Priscila Costa e Geciane Porto avaliaram o estágio de maturidade de três empresas multinacionais brasileiras em relação aos seus processos de P&D. Através de uma abordagem qualitativa (também chamada de interpretativa, ou seja, sujeita ao viés dos pesquisadores), as autoras chegaram à conclusão que as empresas analisadas estão em fases diferentes de internacionalização. De acordo com as entrevistas realizadas pelas pesquisadoras, uma das empresas nacionais, a TIGRE, apresenta estrutura embrionária enquanto outras duas empresas, WEG e EMBRACO apresentam configurações que oscilam entre a intermediária e a madura. Esta afirmação é importante porque explica que o conceito de internacionalização de uma empresa não é algo descontínuo (ou em uma linguagem mais matemática “uma ideia polarizada entre dois extremos”). Na verdade, o grau de internacionalização de uma multinacional é um continuum no qual as empresas podem apresentar maior ou menor nível de exposição internacional. As características de cada fase estão resumidas na Tabela 1.

Fase Características das estruturas de P&D de empresas brasileiras
Embrionária Estabelecimento de Joint Ventures no exterior e fatores mercadológicos e logísticos motivam a internacionalização produtivaEstratégia de inovação fundamental é a realização de benchmarking tecnológico.
Intermediária Empresas são adquiridas no exterior, o que permite acesso facilitado a componentes importados utilizados no P&DForças motrizes para internacionalização é o atendimento às especificações técnicas internacionais
Madura Plantas próprias são construídas no exterior, fatores tecnológicos passam a motivar a internacionalização.Atividades de P&D são descentralizadas mediante uma coordenação global.
 Tabela 1 – características das três fases de maturidade de internacionalização de P&D, de acordo com Costa & Porto (2013)

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Um aspecto importante dos trabalhos apresentados neste blogue – Chiesa (2000), Fleury & Fleury (2013), Galina & Moura (2013) e Costa & Porto (2013) – é que, apesar de os textos terem sido escritos por autores diferentes em períodos distintos, os trabalhos possuem relacionamentos conceituais interessantes entre si. Por exemplo, a análise dos tópicos cobertos em cada texto identifica alto grau de convergência temática, de modo que os artigos podem ser vistos como um cluster conceitual em relação ao assunto internacionalização de pesquisa, desenvolvimento e inovação. A Tabela 2 apresenta os resultados desta análise e pode-se ver que os quatro trabalhos estudados tratam tanto de internacionalização de multinacionais quanto de Pesquisa, Desenvolvimento e inovação, ao passo que apenas Chiesa não aborda multinacionais brasileiras.

 

Tópicos abordados Chiesa   (2000) Fleury & Fleury (2013) Galina & Moura (2013) Costa & Porto (2013)
Multinacionais Brasileiras Não Sim Sim Sim
Internacionalização Sim Sim Sim Sim
P&D&i Sim Sim Sim Sim
 Tabela 2 – tópicos abordados por cada artigo analisado

Os quatro artigos convergem para o estudo de pesquisa, desenvolvimento e inovação em multinacionais, ainda que cada um deles possua um enfoque específico. Se por um lado Chiesa (2000) estuda internacionalização de P&D em empresas multinacionais intensivas em tecnologia e de países mais industrializados, por ouro lado Fleury & Fleury, Costa & Porto e Galina & Moura possuem como área de interesse comum o estudo mais específico de internacionalização de P&D e inovação em empresas multinacionais brasileiras. A Figura 1 apresenta graficamente as áreas de interface teórica-conceitual de cada artigo.

 

 

figura relação entre artigos v2

Figura 1 – Relação conceitual dos artigos citados no blogue

 

De modo a destacar as principais características entre cada artigo, a Tabela 3 apresenta um quadro comparativo com as principais características de cada artigo analisado neste trabalho.

 

  Chiesa (2000) Fleury & Fleury (2013) Galina & Moura (2013) Costa & Porto (2013)
Objeto de estudo 12 multinacionais de setores intensivos em tecnologia e oriundas de países industrializados. 61 multinacionais brasileiras 7 multinacionais brasileiras com unidades manufatureiras no exterior e com P&D 3 multinacionais brasileiras do setor industrial, que possuem unidades produtivas no exterior e parcerias tecnológicas com universidades e institutos de pesquisa
Abordagem Qualitativa Quantitativa Qualitativa Qualitativa
Método de pesquisa Multicaso Survey Multicaso Multicaso
Objetivo da pesquisa Estudar a gestão de organização de projetos globais de P&D em multinacionais e propor taxonomia para tais organizações. Identificação de quatro abordagens para a inovação, competências que capacitam cada uma delas e efeitos do país-de-origem sobre estas competências. Comparar o processo de internacionalização de P&D entre multinacionais brasileiras e internacionais para verificar se existem diferenças entre seus processos de internacionalização Propor uma tipologia genérica para internacionalização de P&D interno e externo
Base teórica Gestão de projetos de P&D em ambientes internacionais.Centralização vs. integração de atividades de P&D em uma rede de unidades de pesquisa. Desenvolvimento de competências organizacionais e efeitos Country-of-Origin. que impactem o processo de inovação em organizações internacionalizadas.Uma empresa é uma arquitetura de competências organizacionais, porém deve ser capaz de adaptá-las com o tempo. Razões para internacionalização de P&D: transferência de tecnologia da matriz para subsidiária; resposta à pressão dos países-alvo; aperfeiçoamento de relações internacionais; acesso à tecnologia e inovação; redução de custos de desenvolvimento  acesso à mão de obra qualificada Processos estratégicos de internacionalização de empresas multinacionais e de suas atividades de P&D.Ótima revisão bibliográfica sobre internacionalização e P&D
Conclusões da pesquisa Existência de quatro estruturas diferentes: centro de excelência, especialização apoiada, estrutura de rede, contribuintes especializados.Estruturas de P&D baseadas em integração requerem esforços de coordenação mais fortes do que as baseadas em especializaçãoTransferência de resultados é facilitada em estruturas baseadas em integraçãoEm geral, estrutura baseada em integração é mais custosa, porém este custo é parcialmente compensado pelos custos de transferência mais baixos. Existência de tipos de inovação que proporcionam competitividade às multinacionais brasileiras:

  • Desenvolvimento de modelos de negócios;
  • Customização de produtos e serviços para nichos de mercado;
  • Desenvolvimento de produtos demandados pelas cadeias globais de valor, e
  • Inovações radicais em engenharia de processo para competir em mercados de commodities
Identificação de principais fatores para internacionalização de P&D em multinacionais brasileiras:

  • Monitoramento (corporativo) das necessidades dos clientes
  • Adaptação para satisfazer requerimentos locais
  • Atender padrões locais/regionais ou certificações
  • Responder a nichos de mercado locais específicos
  • Acesso à tecnologia através de cadeia de suprimento
  • Busca por mão de obra qualificada
  • Aquisição de companhias estrangeiras com competências tecnológicas
Tipologia que apresenta três estruturas para internacionalização de P&D interno e externo: estruturas embrionárias; intermediárias e maduras.
TIGRE apresenta estrutura embrionária.
WEG e EMBRACO apresentam configurações que oscilam entre a intermediária e  a madura.
Limitações dos artigos O autor não avaliou que a cultura organizacional das empresas pode facilitar ou prejudicar a descentralização de P&D e este fator não foi considerado na proposta de estruturas organizacionais (limitação autodeclarada no texto) Desconhecimento sobre a relação de causa vs. consequência entre os processos de internacionalização e de inovação; o desenvolvimento de capacidades inovadoras pode começar antes ou depois do processo de internacionalização, ou até mesmo não possuir relação com o processo de internacionalização das multinacionais brasileiras Por ser um estudo de multicasos, os resultados não podem ser generalizados (limitação autodeclarada no texto)Consideração da Embraco como multinacional brasileira é questionada por alguns pesquisadores Número muito pequeno de empresas analisadas e seleção por conveniência (limitações autodeclaradas no texto)
Tabela 3 – principais características dos artigos analisados

 

Como podemos ver, as multinacionais brasileiras apresentam muitas oportunidades de pesquisa pura e aplicada. É um campo moderno, interessante e com oportunidades para desenvolvimento de trabalhos.

 

Como de costume, deixo aqui uma pergunta provocativa:

1. Em se tratando de multinacionais brasileiras, o que é desenvolvido primeiro: abertura de novos mercados internacionais ou  Pesquisa & Desenvolvimento?

 

Referências Bibliográficas

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal of Production Innovation Management.v. 17, n. 5, p341–359, 2000.

COSTA, P. R., PORTO, G. S. Proposição de uma tipologia para a internacionalização de P&D interno e externo nas multinacionais brasileiras. Revista Administração v.4.n1 p145-164 2013

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation.Journal of International Management.v.19 p260-275, 2013.

GALINA, S. V.R., MOURA, P.G.D, Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies.International Business Research; v.6, n8; 2013

Pesquisa & Desenvolvimento em multinacionais: comparação entre empresas brasileiras e de outros países.

grafico de colunasOs executivos de multinacionais frequentemente perguntam sobre o processo de internacionalização de pesquisa e desenvolvimento de empresas brasileiras. A pergunta, de modo mais explícito, é a seguinte: Em se tratando de pesquisa e desenvolvimento, em que estágio estão as multinacionais brasileiras quando comparadas às de países mais industrializados? Os professores Simone Galina e Paulo Moura responderam esta questão através do artigo Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies, quando estudaram o estágio de maturidade de algumas empresas multinacionais brasileiras tais como Gerdau, Marcopolo, Smar e Tigre, entre outras. O trabalho, publicado na International Business Review em 2013, teve como objetivo a verificar as três proposições abaixo:

  1. As empresas multinacionais brasileiras – EMB – desenvolvem P&D em outros países;
  2. Os motivos que levam as EMB a desenvolver P&D em outros países;
  3. Empresas brasileiras expandem internacionalmente as atividades de P&D de modo similar às multinacionais de países mais industrializados:

Em relação ao primeiro tópico os autores confirmaram que em várias empresas brasileiras a atividade de pesquisa é internacionalizada, porém a porção internacional de P&D é muito pequena quando comparada com a pesquisa total desenvolvido por estas organizações.

No segundo tópico, os autores confirmaram que empresas brasileiras expandem P&D devido aos mesmos motivos que as multinacionais de outros países, ou seja, procuram adaptar e desenvolver produto de modo a atender às necessidades locais dos mercados internacionais, sejam elas mercadológicas, tecnológicas ou regulatórias. Adicionalmente, os autores identificaram os principais fatores e forças motrizes para as multinacionais brasileiras, que estão apresentados na Tabela 1.

Forças-motrizes para internacionalização Principais fatores para internacionalização de P&D em multinacionais brasileiras
Dirigidas pelo mercado Monitoramento (corporativo) das necessidades dos clientes
Adaptação para satisfazer requerimentos locais
Atendimento de padrões locais/regionais ou certificações
Respostas aos nichos de mercado locais específicos
Dirigidas pela tecnologia Acesso à tecnologia através de cadeia de suprimento
Busca por mão-de-obra qualificada
Aquisição de companhias estrangeiras com competências tecnológicas
Tabela 1 – principais fatores para internacionalização de multinacionais brasileiras

Por fim, em relação à terceira proposição, Galina e Moura confirmaram que empresas brasileiras expandem P&D globalmente de modo similar às multinacionais de países mais industrializados. Deixarei os detalhes desta terceira proposição para um post especifico sobre este tema.

A importância do trabalho de Galina e Moura se deve ao fato de que os autores buscaram comparar os processos de internacionalização de P&D entre multinacionais brasileiras e de países mais industrializados através da ótica de forças-motrizes. Esta visão completa a dos post anteriores discutidos neste blog, que focalizaram as estruturas globais de P&D (post aqui) e competências organizacionais para internacionalização da inovação (post aqui).

tubos de ensaio 

Conclusões do artigo

Os três últimos artigos analisados neste blog convergem para o estudo de pesquisa, desenvolvimento e inovação em multinacionais, ainda que cada um deles possua um enfoque específico. Enquanto Chiesa (aqui) estuda internacionalização de P&D em empresas multinacionais intensivas em tecnologia e de países mais industrializados, Fleury & Fleury e Galina & Moura possuem como área de interesse comum o estudo mais específico de internacionalização de P&D e inovação em empresas multinacionais brasileiras. A Figura 1 apresenta graficamente as áreas de interface teórica-conceitual de cada artigo.

tres circulos

Figura 1 – Ligação conceitual dos artigos apresentados neste blog.

Deixo aqui duas perguntas para os leitores mais curiosos:

  1. Qual seria a empresa brasileira mais internacionalizada?
  2. Qual seria a empresa brasileiras que mais investe em P&D, proporcionalmente à sua receita?

Fonte da imagem do gráfico de colunas aqui, fonte da imagem dos tubos de ensaio aqui,

Referências Bibliográficas

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal of Production Innovation Management.v. 17, n. 5, p341–359, 2000.

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation.Journal of International Management.v.19 p260-275, 2013.

FLEURY, A.C.C & FLEURY, M.T.L.Brazilian Multinationals – Competences for Internationalization.1 ed. Cambridge, Cambridge University Press, 2011

GALINA, S. V.R., MOURA, P.G.D, Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies.International Business Research; v.6, n8; 2013

 

Inovação em multinacionais brasileiras

innovation phraseUm dos artigos lidos recentemente que mais me interessou foi o The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation, escrito pelos professores Afonso e Maria Tereza Fleury e publicado recentemente no importante Journal of International Management. Os autores analisaram o padrão de inovação apresentado por multinacionais brasileiras e compararam-no ao de empresas multinacionais de países mais industrializados. O artigo conclui que, em alguns casos, existem influências causadas por mercados e instituições locais que exercem impacto nas competências e estratégias das empresas multinacionais brasileiras. Em suas pesquisas, os autores identificaram os tipos de inovação que proporcionam competitividade às multinacionais brasileiras, as capacidades que elas desenvolveram para iniciar suas estratégias de internacionalização e os efeitos de país de origem (country-of-origin effects) na formação de competências e capacidades organizacionais.

images (12)O casal Fleury identificou, por exemplo, que empresas baseadas em recursos naturais (commodities) procuraram desenvolver conhecimentos e boas-práticas gerenciais em engenharia de processos de modo a enfrentar a competição global. De mesmo modo, estas organizações precisaram desenvolver e inovar em aspectos administrativos e engenharia financeira porque as principais empresas deste setor são organizações expostas a redes logísticas complexas e riscos financeiros devido ao fato de operarem em mercados globais. De acordo com o modelo desenvolvido por Michael Porter (ver post aqui), estas empresas multinacionais brasileiras procuram liderança em (baixo) custo. 

mineração

Por outro lado, multinacionais brasileiras que não lidam com recursos naturais se desenvolveram em operações e tecnologia com o objetivo de produzir e comercializar produtos e serviços de modo diferente, o que é um exemplo de estratégia de diferenciação

procution plant

A Tabela 1 apresenta as principais conclusões dos autores

Cluster Competências Capacidade inovadora em Tipos de inovação Estereótipo
# 1 Administrativa (organizacional), operações e tecnologia. Desenvolvimento de modelos de negócios Novos modos de produzir e comercializar produtos e serviços Multinacionais brasileiras de 1ª linha não relacionadas a recursos naturais
# 2 Projeto de produto, relacionamento com clientes e operações. Customização de produtos e serviços para nichos de mercado Novos produtos para nichos de mercado Multinacionais brasileiras que exploram nichos de mercado no exterior
# 3 Tecnologia e marketing (relacionamento com clientes) Desenvolvimento de produtos demandados pelas cadeias globais de valor Novos produtos apropriados para as firmas compradoras em cadeias globais de valor Multinacionais brasileiras envolvidas nas cadeias globais de valor
#4 Administrativo (especialmente finanças) e tecnologia (engenharia de processo) Inovações radicais em engenharia de processo para competir em mercados de commodities Produção de commodities a preços mais baixos de modo sustentável Multinacionais de 1ª linha dos setores baseados em recursos naturais
Tabela 1 – Competências, capacidades e inovação em multinacionais brasileiras. Fleury & Fleury (2013)

Uma das limitações do trabalho, declarada pelos próprios autores, é o desconhecimento sobre a relação de causa versus consequência entre o processo de internacionalização e inovação: o desenvolvimento de capacidades inovadoras pode começar antes ou depois do processo de internacionalização, ou até mesmo não possuir relação com o processo de internacionalização das multinacionais brasileiras.

 Como de costume, seguem as tradicionais perguntas para os leitores mais curiosos::

  1. Quais outros tipos de efeitos de país-de-origem podem impactar as empresas  multinacionais brasileiras?
  2. As empresas multinacionais brasileiras são mais inovadoras porque se tornaram multinacionais ou vice-versa?

Link para imagem da linha de produção aqui; da mineração aqui, para imagem Innovation aqui; link imagem globo aqui.

Referências Bibliográficas:

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation. Journal of International Management. v.19 p260-275, 2013.

Quatro estruturas de pesquisa, desenvolvimento e inovação utilizadas por multinacionais

mapa mundi brasilCada vez mais as empresas investem em tecnologia para desenvolver novos produtos. Em muitos casos as empresas multinacionais investem em pesquisa em países diferentes de seus países de origem, o que demonstra que a internacionalização, ou globalização, termo mais popular, chegou aos departamentos de pesquisa (P&D) e desenvolvimento das empresas. Organizações multinacionais brasileiras que desenvolvem novos produtos no exterior, tais como WEG e Natura, por exemplo, possuem alternativas para estruturar seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Estas empresas precisam avaliar o nível de autonomia que deve ser dado aos laboratórios no exterior e identificar suas próprias capacidades de integração de unidades de pesquisa que estão em outros países para definir qual a melhor configuração de estrutura organizacional deve ser empregada. Um trabalho interessante publicado por Vittorio Chiesa, que estudou multinacionais de setores intensivos em tecnologia e oriundas de países industrializados, apresenta as configurações mais comuns que as multinacionais utilizam para desenvolver pesquisa e desenvolvimento em escala global. Chiesa identificou quatro estruturas organizacionais para P&D em multinacionais, a saber:

  1. Centro de Excelência: neste modelo o mandato global de desenvolvimento de uma tecnologia/produto/processo é designado para apenas um laboratório. O objetivo é aumentar eficiência de P&D em nível global através da concentração de todos os recursos necessário em apenas um local
  2. Especialização Apoiada: nesta estrutura, como no caso anterior, os recursos são concentrados em uma localização e uma área de P&D global é criada; porém, pequenas unidades dispersas globalmente fornecem informações técnicas e de mercado para o P&D central. Este tipo de organização busca obter os benefícios de especialização e concentração (eficiência e economias de escala) sem perder as oportunidades de inovação que podem surgir em qualquer mercado.
  3. Estrutura de Rede: este tipo de estrutura consiste em uma rede de laboratórios dispersos por diferentes países, onde as unidades trabalham nos mesmos produtos/tecnologias/processos. Usualmente existe uma unidade supervisora que lida com os mecanismos de coordenação dos esforços para evitar duplicação de trabalho.
  4. Contribuidores Especializados: Nesta estrutura cada unidade é especializada em uma ou poucas disciplinas e contribui para o desenvolvimento de uma parte do trabalho de P&D. Esta estrutura tenta combinar os benefícios da especialização com o potencial de inovação da estrutura de rede.

A Figura 1 apresenta graficamente as quatro estruturas organizacionais globais de pesquisa e desenvolvimento mais comuns para empresas multinacionais.

Imagem1

Centro de Excelência            Especialização Apoiada

Imagem2

Estrutura de Rede             Contribuidores especializados

Imagem3

Unidade integradora de pesquisa
Unidade supervisora da rede
Unidade fornecedora de informação
Unidade administrativa
Centro de pesquisa

Figura 1 – Tipologia de estrutura organizacional de P&D global proposta pro Chiesa (2000)

Dentre os resultados de seu estudo, Chiesa percebeu que a transferência de conhecimento e de tecnologia ocorre mais facilmente nas estruturas baseadas em especialização, tais como as de Centros de Excelência e Especialização Apoiada. Outra descoberta do Chiesa é que as estruturas baseadas em integração, a Estrutura de Rede e a Contribuidores Especializados, requerem esforços de coordenação muito grandes, cujos custos são parcialmente compensados pelos custos de transferência mais baixos.

Uma das limitações que encontramos nas estruturas de P&D descritas pelo autor é que o próprio não avaliou que a cultura organizacional das multinacionais pode facilitar ou prejudicar a descentralização de P&D; em outra palavras, algumas empresas possuem culturas organizacionais que facilitem a descentralização de suas atividades, independentemente de serem atividades de P&D.

mapa brasil

Uma pergunta: Qual seria o modelo de P&D mais comum para as multinacionais Brasileiras, como por exemplo WEG, Braskem, Petrobras e Natura?

Referências Bibliográficas:

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal of Production Innovation Management.v. 17, n. 5, p341–359, 2000.

Link para foto da bandeira do Brasil aqui; link para mapa mundi com bandeiras do Brasil aqui.

Quem é Quem em Inovação IV: Prof Mario Salerno

Mario Salerno

Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde coordena o Laboratório de Gestão da Inovação. Coordenador do Observatório da Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP, um dos Núcleos de Apoio à Pesquisa da USP. Graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1979), mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1985), especializado em Inovação Tecnológica e Desenvolvimento (IDS, University of Sussex, Inglaterra, 1986), doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica pela Universidade de São Paulo (1991) com período de estudos junto à Politécnica de Milão, Itália (1989), pós-doutorado no Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés / Ecole Nationale des Ponts et Chaussées (Latts-Enpc, França, 1996), livre-docente em Engenharia de Produção pela EPUSP (1998). Diretor de Desenvolvimento Industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) entre junho de 2005 e janeiro de 2007, nomeado pelo Presidente da República. Diretor de Estudos Setoriais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) entre março de 2003 e junho de 2005, quando participou da coordenação (secretariado) do Grupo Executivo encarregado da proposta de Diretrizes de Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). Membro do Conselho Técnico Científico do INT/MCT (Instituto Nacional de Tecnologia), nomeado pelo Ministro da Ciência e Tecnologia, e do Conselho de Orientação do IPT/SP (Instituto de Pesquisas Tecnológicas). Consultor de vários organismos nacionais e internacionais e de empresas, nas áreas de organização, gestão da inovação e políticas de desenvolvimento produtivo.

1.     Prezado Prof Salerno, em sua opinião qual seria o status da P&D&i no Brasil?

Em qualquer país a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&i) é muito vinculada a dois fatores: ao momento do processo de inovação e ao tipo de industrialização ocorrida. No Brasil, o processo de industrialização foi razoavelmente recente. Adicionalmente, foram priorizados processos fabricação em detrimento de centros de  pesquisa. Como consequência o país não possui muita tradição em P&D&i. Temos algumas empresas nacionais realizando boa pesquisa, porém ainda são as exceções que justificam a regra.

2.     Algumas empresas multinacionais escolheram o Brasil para instalar centros de pesquisa, como, por exemplo, a BG Group, General Electric e Schlumberger. Este fato é positivo? É uma tendência de longo prazo?

Se você notar, estas empresas são ligadas ao segmento de petróleo, gás e energia. Certamente elas criaram estas unidades de P&D devido a uma pressão forte da Petrobrás para que seus fornecedores desenvolvessem tecnologia local e estivessem geograficamente perto da empresa. Naturalmente, é muito positivo ter unidades de desenvolvimento científico e tecnológico de empresas multinacionais no país, mas não podemos esquecer que a força motriz para este movimento é mercadológico e não científico. Ademais, segundo um estudo do IPEA, os orçamentos de P&D&i de empresas nacionais é maior do que a soma dos investimentos em P&D&i de todas as multinacionais aqui instaladas. Ou seja, é a empresa nacional que mais investe em desenvolvimento tecnológico. Temos visto que as multinacionais investem mais em inovações incrementais ou adequação de produtos já existentes, isto é, a “tropicalização”. Por  fim, as próprias unidades de P&D destas empresas multinacionais são menores do que as que já existem lá fora. Como conclusão, o movimento de abertura de centros de P&D&i de multinacionais no país é um fato tanto razoavelmente recente quanto bem-vindo, mas insuficiente para elevar o patamar do P&D&i no país.

 3.     Qual seria o melhor modelo de inovação para um país como o Brasil, que sofre um forte processo de desindustrialização, possui força de trabalho com baixa escolaridade e cuja economia apresenta pequeno crescimento.

Em comparação com países mais industrializados, como por exemplo os Estados Unidos e a Coréia, sentimos uma falta de uma política agressiva de compras governamentais que estimule: i) incentivos em P&D; ii) concorrência entre as empresas; iii) utilização de mão de obra especializada (mestrados e doutorados); iv) interface com universidades, e v) registro de patentes. No geral, temos políticas governamentais que são corretas mas que ainda não surtiram todo o efeito esperado.

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4.     A meta de chegar a 1.8% do PIB de investimentos em inovação até 2015 ainda está longe de ser alcançada. O que falta para a inovação avançar no Brasil?

Atualmente no Brasil o investimento do Governo em P&D&i responde por 0,6% do PIB ao passo que o investimento privado é responsável por 0,5% do PIB. O dispêndio total é relativamente baixo, principalmente porque o setor privado ainda participa pouco em P&D&i. Este cenário está mudando, porém ainda é muito pouco quando comparamos a participação do segmento privado em outros países. Em relação às políticas de incentivo, possuímos mecanismos de fomento interessantes, mas ainda falta contrapartida empresarial porque uma grande parte do orçamento disponibilizado para P&D&i normalmente não é utilizado.

5.     Por favor, fale um pouco dos seus trabalhos e tuas pesquisas?

Além de orientar alunos de mestrado e doutorado do departamento de engenharia de produção da escola Politécnica da USP (POLI/USP), desenvolvemos um trabalho dentro do Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (IEA/USP) e conduzimos o Laboratório de Gestão da Inovação da POLI/USP. Apoiamos também a elaboração e atualização de políticas públicas de apoio à Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação.

Professor, obrigado pela disponibilidade. Certamente o Sr. será convidado novamente para atualizar os leitores deste blog sobre Inovação, um assunto tão importante no cenário econômico e social.

innovation

Link para outra entrevista sobre inovação aqui; link sobre outro post sobre inovação aqui; link sobre conceitos sobre inovação aqui; link para imagem do chip aqui; link para imagem do cubo iluminado aqui  

Estratégia de internacionalização de empresas brasileiras: destino Angola

mapa angola 2Durante recente viagem para Angola tive a oportunidade de coletar informações para responder à seguinte pergunta: dentre as opções de internacionalização das empresas multinacionais brasileiras, quais seriam os melhores mercados em função de oportunidades de negócios, geopolítica, economia internacional e aspectos culturais?

Este tipo de discussão é comum entre internacionalistas que costumam avaliar como principais mercados para o Brasil a América Latina, os Estados Unidos, a União Europeia e a Ásia. Porém, em se tratando do mercado angolano, empresas brasileiras possuem muitas vantagens competitivas frente às multinacionais de outros países. Deste modo, multinacionais brasileiras devem considerar Angola como um parceiro comercial muito importante em função de um posicionamento estratégia único e difícil de ser copiado por outras empresas.

Em relação ao seu crescimento econômico, Angola apresenta um dinamismo sem precedentes porque tem vivido um período de transformação muito rápida em função de sua taxa média de crescimento de mais de 10% na última década. Este crescimento ocorre principalmente devido às exportações de petróleo para a China, dado que este país africano o 10º maior exportador de petróleo do mundo e um dos principais fornecedores de petróleo para o gigante asiático.

Para nortear a discussão sobre a oportunidade de internacionalização de empresas brasileiras, vale a pena utilizar o modelo de CAGE de avaliação de diferenças entres dois países. Este modelo foi desenvolvido pelo Professor Pankaj Ghemawat e leva em conta as “distâncias” culturais, administrativas, geográficas e econômicas entre vários países. Seu uso permite comparar as vantagens estratégicas de vários países em relação a um mercado específico. Segundo o acadêmico, o conceito de “proximidade” entre dois países está baseado nas “distâncias” entre eles, a saber: culturais (língua, etnias, religião), administrativas (laços coloniais, blocos comerciais, hostilidade política), geográficas (distância física, fronteiras geográficas, fuso horário e clima), e econômicas (recursos financeiros, humanos, infraestrutura, informação ou conhecimento). A Tabela 1 apresenta a matriz CAGE entre Angola e seus principais parceiros comerciais.

País de origem das multinacionais Distância Cultural Distância Administrativa Distância Geográfica Distância Econômica “Distância” CAGE para Angola 
China Alta Alta Alta Média Alta
Portugal Baixa Baixa Média Baixa Baixa
Estados Unidos Alta Alta Alta Alta Alta
África do Sul Baixa Média Baixa Baixa Baixa
Brasil Baixa Baixa Média Baixa Baixa
França Alta Alta Média Alta Alta
Reino Unido Alta Alta Média Alta Alta
Bélgica Alta Alta Média Alta Alta
Países Baixos Alta Alta Média Alta Alta
Índia Alta Alta Alta Alta Alta

Tabela 1: Modelo CAGE aplicado a alguns países em relação a Angola.

Nota-se que o Brasil possui alta proximidade com Angola, juntamente com Portugal (país colonizador) e África do Sul (potência econômica regional fronteiriça). Porém, quando se analisa os principais exportadores para o mercado angolano, se nota que o Brasil possui papel muito discreto enquanto parceiro comercial. A Figura 1 apresenta os principais países exportadores para Angola.

grafico pizza

Quando se leva em conta a proximidade medida pelo conceito CAGE e a relevância econômica do Brasil para Angola, se percebe que este país africano oferece enorme oportunidade de internacionalização para empresas multinacionais brasileiras porque, apesar do razoável tamanho de sua economia e da “proximidade” com Angola, o Brasil é apenas o 5º maior exportador para este país lusófono. A Tabela 2 mostra esta oportunidade de modo ainda mais intenso porque apresenta a adequação da pauta de exportações brasileiras em relação aos produtos importados por Angola. Esta informação sugere que o Brasil exporta mais de 50% dos itens importados pelo país africano, porém a quantidade destes itens ainda é bastante reduzida. Por exemplo, apenas 2,9% do mercado de itens de ferro e aço são fornecidos por empresas multinacionais brasileiras.

Importações Angolanas 2012

US$MM

Exportações Brasil para Angola

US$ MM

%

Máquinas mecânicas e elétricas

5.180

Máquinas mecânicas e elétricas

70

1,3%

Automóveis

1.580

Automóveis

67

4,3%

Carnes e preparados

830

Carnes e preparados

352

42,4%

Itens de ferro e aço

1.900

Itens de ferro e aço

55

2,9%

Móveis

640

Móveis

60

9,4%

Demais produtos

9.370

Demais produtos

536

5,7%

Total

19.500

Total

1.140

5,8%

Tabela 2: Comparação pauta de importação de Angola com a pauta de exportação brasileira para este país. Fonte: MRE, Governo do Brasil, 2012.

Em relação à área de serviços, o cenário que se apresenta é similar. Segundo dados do documento “Angola em Números 2012”, publicado pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) de Angola, o país apresenta as seguintes necessidades nas áreas de saneamento, infraestrutura e educação:

  1. Saneamento básico: 58% da população não possui acesso à água potável;
  2. Infraestrutura: péssimo estado de estradas e oferta limitada de moradias (sobretudo devido à guerra civil que devastou o país entre 1975 e 2002);
  3. Educação: 94% da população não possuem escolaridade superior e 20% dos Angolanos com seis anos ou mais nunca frequentou escola

mapa brasil angola

Algumas das multinacionais brasileiras mais importantes são exatamente dos setores de infraestrutura (Odebrecht, Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez, Votorantim, Gerdau e Tigre), alimentação (BRF e JBS), educação superior privada (Kroton-Anhanguera, o 2º maior grupo de ensino superior privado do mundo) e de equipamentos elétricos (WEG). Estas empresas podem aproveitar suas vantagens competitivas únicas, em relação às multinacionais de outros países, e acelerar seus processos de internacionalização ao buscar um mercado que apresenta menores barreiras às empresas do Brasil do que às multinacionais de outros países. Como consequência, dado a estabilidade política em Angola, seu crescimento vigoroso e suas oportunidades de mercado, as empresas brasileiras poderão intensificar seus processos de internacionalização ao desenvolver parcerias econômicas, estender suas cadeias de suprimentos e abrir bases operacionais neste promissor país africano.

 Deixo aqui algumas perguntas para os leitores mais inquisidores

  1. Qual sua avaliação sobre a ferramenta CAGE? Quais seriam suas deficiências?
  2. Quais seriam outros países ainda pouco atendidos pelas empresas multinacionais brasileiras? 

link para mapa Brasil-Angola aqui