Pequenas, porém atrevidas: internacionalização de pequenas e médias empresas (PME)

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Qual a relação entre o grau de internacionalização de uma empresa, o desenvolvimento de competências e seu desempenhos financeiro? Se esta é uma pergunta difícil de ser respondida para as grandes empresas – que possuem muitas informações disponíveis -, para organizações menores – que possuem poucas informações abertas ao público -, esta mesma pergunta possui complexidade muito maior. A professora Dinora Floriani, em sua tese de doutorado publicada em 2010, procurou identificar a relação entre o grau de internacionalização de pequenas e médias empresas (PME) com seus resultados financeiros e operacionais.  Através de abordagens qualitativas e quantitativas, a pesquisadora avaliou informações de 114 empresas brasileiras que eram tanto internacionalizadas quanto PMEs. Após análise dos resultados obtidos, Floriani concluiu que:

  1. Há uma relação forte entre o aumento do grau de internacionalização com o desenvolvimento de novas competências;
  2. Há uma relação fraca entre o aumento do grau de internacionalização com aumento de desempenho financeiro e operacional.

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Além de suas conclusões de seu trabalho, o material desenvolvido pela pesquisadora chama a atenção devido à sua ótima explicação sobre as teorias de internacionalização de empresas. O texto descreve os principais modelos de internacionalização: a abordagem baseada em decisões econômicas, desenvolvida por autores tais como Williamson, Hymer, Porter, Dunning e Penrose; e a abordagem baseada em evolução comportamental, também chamada de Escola Nórdica ou modelo de Uppsala, desenvolvida por pesquisadores tais como Johanson, Wiedersheim-Paul e Vahlne.

Como conclusão de seu trabalho, Floriani deixou claro que internacionalização impacta positivamente as características soft das pequenas e médias empresas: conhecimento (tanto tácito quanto explícito) e suas competências organizacionais. Ou seja, este fato nos permite concluir que existe algum tipo de transferência de conhecimentos entre matriz e subsidiária. Floriani mostra também que ainda existe espaço para trabalhos acadêmicos que procurem estudar a relação entre internacionalização de uma empresa, seja ela PME ou uma grande organização, e suas características hard, tais como lucratividade e desempenho operacional.

Como de costume termino este post com mais uma pergunta provocativa:

As empresas se internacionalizam porque possuem as competências para tal movimento estratégico ou buscam mercados externos para desenvolver as competências que lhes faltam?

Links para imagens: boneco escalando gráfico aqui; figura do globo aqui.

 

Processos evolutivos: Internacionalização e P&D

Em artigo publicado na Revista de Administração de março de 2013, as professoras Priscila Costa e Geciane Porto avaliaram o estágio de maturidade de três empresas multinacionais brasileiras em relação aos seus processos de P&D. Através de uma abordagem qualitativa (também chamada de interpretativa, ou seja, sujeita ao viés dos pesquisadores), as autoras chegaram à conclusão que as empresas analisadas estão em fases diferentes de internacionalização. De acordo com as entrevistas realizadas pelas pesquisadoras, uma das empresas nacionais, a TIGRE, apresenta estrutura embrionária enquanto outras duas empresas, WEG e EMBRACO apresentam configurações que oscilam entre a intermediária e a madura. Esta afirmação é importante porque explica que o conceito de internacionalização de uma empresa não é algo descontínuo (ou em uma linguagem mais matemática “uma ideia polarizada entre dois extremos”). Na verdade, o grau de internacionalização de uma multinacional é um continuum no qual as empresas podem apresentar maior ou menor nível de exposição internacional. As características de cada fase estão resumidas na Tabela 1.

Fase Características das estruturas de P&D de empresas brasileiras
Embrionária Estabelecimento de Joint Ventures no exterior e fatores mercadológicos e logísticos motivam a internacionalização produtivaEstratégia de inovação fundamental é a realização de benchmarking tecnológico.
Intermediária Empresas são adquiridas no exterior, o que permite acesso facilitado a componentes importados utilizados no P&DForças motrizes para internacionalização é o atendimento às especificações técnicas internacionais
Madura Plantas próprias são construídas no exterior, fatores tecnológicos passam a motivar a internacionalização.Atividades de P&D são descentralizadas mediante uma coordenação global.
 Tabela 1 – características das três fases de maturidade de internacionalização de P&D, de acordo com Costa & Porto (2013)

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Um aspecto importante dos trabalhos apresentados neste blogue – Chiesa (2000), Fleury & Fleury (2013), Galina & Moura (2013) e Costa & Porto (2013) – é que, apesar de os textos terem sido escritos por autores diferentes em períodos distintos, os trabalhos possuem relacionamentos conceituais interessantes entre si. Por exemplo, a análise dos tópicos cobertos em cada texto identifica alto grau de convergência temática, de modo que os artigos podem ser vistos como um cluster conceitual em relação ao assunto internacionalização de pesquisa, desenvolvimento e inovação. A Tabela 2 apresenta os resultados desta análise e pode-se ver que os quatro trabalhos estudados tratam tanto de internacionalização de multinacionais quanto de Pesquisa, Desenvolvimento e inovação, ao passo que apenas Chiesa não aborda multinacionais brasileiras.

 

Tópicos abordados Chiesa   (2000) Fleury & Fleury (2013) Galina & Moura (2013) Costa & Porto (2013)
Multinacionais Brasileiras Não Sim Sim Sim
Internacionalização Sim Sim Sim Sim
P&D&i Sim Sim Sim Sim
 Tabela 2 – tópicos abordados por cada artigo analisado

Os quatro artigos convergem para o estudo de pesquisa, desenvolvimento e inovação em multinacionais, ainda que cada um deles possua um enfoque específico. Se por um lado Chiesa (2000) estuda internacionalização de P&D em empresas multinacionais intensivas em tecnologia e de países mais industrializados, por ouro lado Fleury & Fleury, Costa & Porto e Galina & Moura possuem como área de interesse comum o estudo mais específico de internacionalização de P&D e inovação em empresas multinacionais brasileiras. A Figura 1 apresenta graficamente as áreas de interface teórica-conceitual de cada artigo.

 

 

figura relação entre artigos v2

Figura 1 – Relação conceitual dos artigos citados no blogue

 

De modo a destacar as principais características entre cada artigo, a Tabela 3 apresenta um quadro comparativo com as principais características de cada artigo analisado neste trabalho.

 

  Chiesa (2000) Fleury & Fleury (2013) Galina & Moura (2013) Costa & Porto (2013)
Objeto de estudo 12 multinacionais de setores intensivos em tecnologia e oriundas de países industrializados. 61 multinacionais brasileiras 7 multinacionais brasileiras com unidades manufatureiras no exterior e com P&D 3 multinacionais brasileiras do setor industrial, que possuem unidades produtivas no exterior e parcerias tecnológicas com universidades e institutos de pesquisa
Abordagem Qualitativa Quantitativa Qualitativa Qualitativa
Método de pesquisa Multicaso Survey Multicaso Multicaso
Objetivo da pesquisa Estudar a gestão de organização de projetos globais de P&D em multinacionais e propor taxonomia para tais organizações. Identificação de quatro abordagens para a inovação, competências que capacitam cada uma delas e efeitos do país-de-origem sobre estas competências. Comparar o processo de internacionalização de P&D entre multinacionais brasileiras e internacionais para verificar se existem diferenças entre seus processos de internacionalização Propor uma tipologia genérica para internacionalização de P&D interno e externo
Base teórica Gestão de projetos de P&D em ambientes internacionais.Centralização vs. integração de atividades de P&D em uma rede de unidades de pesquisa. Desenvolvimento de competências organizacionais e efeitos Country-of-Origin. que impactem o processo de inovação em organizações internacionalizadas.Uma empresa é uma arquitetura de competências organizacionais, porém deve ser capaz de adaptá-las com o tempo. Razões para internacionalização de P&D: transferência de tecnologia da matriz para subsidiária; resposta à pressão dos países-alvo; aperfeiçoamento de relações internacionais; acesso à tecnologia e inovação; redução de custos de desenvolvimento  acesso à mão de obra qualificada Processos estratégicos de internacionalização de empresas multinacionais e de suas atividades de P&D.Ótima revisão bibliográfica sobre internacionalização e P&D
Conclusões da pesquisa Existência de quatro estruturas diferentes: centro de excelência, especialização apoiada, estrutura de rede, contribuintes especializados.Estruturas de P&D baseadas em integração requerem esforços de coordenação mais fortes do que as baseadas em especializaçãoTransferência de resultados é facilitada em estruturas baseadas em integraçãoEm geral, estrutura baseada em integração é mais custosa, porém este custo é parcialmente compensado pelos custos de transferência mais baixos. Existência de tipos de inovação que proporcionam competitividade às multinacionais brasileiras:

  • Desenvolvimento de modelos de negócios;
  • Customização de produtos e serviços para nichos de mercado;
  • Desenvolvimento de produtos demandados pelas cadeias globais de valor, e
  • Inovações radicais em engenharia de processo para competir em mercados de commodities
Identificação de principais fatores para internacionalização de P&D em multinacionais brasileiras:

  • Monitoramento (corporativo) das necessidades dos clientes
  • Adaptação para satisfazer requerimentos locais
  • Atender padrões locais/regionais ou certificações
  • Responder a nichos de mercado locais específicos
  • Acesso à tecnologia através de cadeia de suprimento
  • Busca por mão de obra qualificada
  • Aquisição de companhias estrangeiras com competências tecnológicas
Tipologia que apresenta três estruturas para internacionalização de P&D interno e externo: estruturas embrionárias; intermediárias e maduras.
TIGRE apresenta estrutura embrionária.
WEG e EMBRACO apresentam configurações que oscilam entre a intermediária e  a madura.
Limitações dos artigos O autor não avaliou que a cultura organizacional das empresas pode facilitar ou prejudicar a descentralização de P&D e este fator não foi considerado na proposta de estruturas organizacionais (limitação autodeclarada no texto) Desconhecimento sobre a relação de causa vs. consequência entre os processos de internacionalização e de inovação; o desenvolvimento de capacidades inovadoras pode começar antes ou depois do processo de internacionalização, ou até mesmo não possuir relação com o processo de internacionalização das multinacionais brasileiras Por ser um estudo de multicasos, os resultados não podem ser generalizados (limitação autodeclarada no texto)Consideração da Embraco como multinacional brasileira é questionada por alguns pesquisadores Número muito pequeno de empresas analisadas e seleção por conveniência (limitações autodeclaradas no texto)
Tabela 3 – principais características dos artigos analisados

 

Como podemos ver, as multinacionais brasileiras apresentam muitas oportunidades de pesquisa pura e aplicada. É um campo moderno, interessante e com oportunidades para desenvolvimento de trabalhos.

 

Como de costume, deixo aqui uma pergunta provocativa:

1. Em se tratando de multinacionais brasileiras, o que é desenvolvido primeiro: abertura de novos mercados internacionais ou  Pesquisa & Desenvolvimento?

 

Referências Bibliográficas

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal of Production Innovation Management.v. 17, n. 5, p341–359, 2000.

COSTA, P. R., PORTO, G. S. Proposição de uma tipologia para a internacionalização de P&D interno e externo nas multinacionais brasileiras. Revista Administração v.4.n1 p145-164 2013

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation.Journal of International Management.v.19 p260-275, 2013.

GALINA, S. V.R., MOURA, P.G.D, Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies.International Business Research; v.6, n8; 2013

Pesquisa & Desenvolvimento em multinacionais: comparação entre empresas brasileiras e de outros países.

grafico de colunasOs executivos de multinacionais frequentemente perguntam sobre o processo de internacionalização de pesquisa e desenvolvimento de empresas brasileiras. A pergunta, de modo mais explícito, é a seguinte: Em se tratando de pesquisa e desenvolvimento, em que estágio estão as multinacionais brasileiras quando comparadas às de países mais industrializados? Os professores Simone Galina e Paulo Moura responderam esta questão através do artigo Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies, quando estudaram o estágio de maturidade de algumas empresas multinacionais brasileiras tais como Gerdau, Marcopolo, Smar e Tigre, entre outras. O trabalho, publicado na International Business Review em 2013, teve como objetivo a verificar as três proposições abaixo:

  1. As empresas multinacionais brasileiras – EMB – desenvolvem P&D em outros países;
  2. Os motivos que levam as EMB a desenvolver P&D em outros países;
  3. Empresas brasileiras expandem internacionalmente as atividades de P&D de modo similar às multinacionais de países mais industrializados:

Em relação ao primeiro tópico os autores confirmaram que em várias empresas brasileiras a atividade de pesquisa é internacionalizada, porém a porção internacional de P&D é muito pequena quando comparada com a pesquisa total desenvolvido por estas organizações.

No segundo tópico, os autores confirmaram que empresas brasileiras expandem P&D devido aos mesmos motivos que as multinacionais de outros países, ou seja, procuram adaptar e desenvolver produto de modo a atender às necessidades locais dos mercados internacionais, sejam elas mercadológicas, tecnológicas ou regulatórias. Adicionalmente, os autores identificaram os principais fatores e forças motrizes para as multinacionais brasileiras, que estão apresentados na Tabela 1.

Forças-motrizes para internacionalização Principais fatores para internacionalização de P&D em multinacionais brasileiras
Dirigidas pelo mercado Monitoramento (corporativo) das necessidades dos clientes
Adaptação para satisfazer requerimentos locais
Atendimento de padrões locais/regionais ou certificações
Respostas aos nichos de mercado locais específicos
Dirigidas pela tecnologia Acesso à tecnologia através de cadeia de suprimento
Busca por mão-de-obra qualificada
Aquisição de companhias estrangeiras com competências tecnológicas
Tabela 1 – principais fatores para internacionalização de multinacionais brasileiras

Por fim, em relação à terceira proposição, Galina e Moura confirmaram que empresas brasileiras expandem P&D globalmente de modo similar às multinacionais de países mais industrializados. Deixarei os detalhes desta terceira proposição para um post especifico sobre este tema.

A importância do trabalho de Galina e Moura se deve ao fato de que os autores buscaram comparar os processos de internacionalização de P&D entre multinacionais brasileiras e de países mais industrializados através da ótica de forças-motrizes. Esta visão completa a dos post anteriores discutidos neste blog, que focalizaram as estruturas globais de P&D (post aqui) e competências organizacionais para internacionalização da inovação (post aqui).

tubos de ensaio 

Conclusões do artigo

Os três últimos artigos analisados neste blog convergem para o estudo de pesquisa, desenvolvimento e inovação em multinacionais, ainda que cada um deles possua um enfoque específico. Enquanto Chiesa (aqui) estuda internacionalização de P&D em empresas multinacionais intensivas em tecnologia e de países mais industrializados, Fleury & Fleury e Galina & Moura possuem como área de interesse comum o estudo mais específico de internacionalização de P&D e inovação em empresas multinacionais brasileiras. A Figura 1 apresenta graficamente as áreas de interface teórica-conceitual de cada artigo.

tres circulos

Figura 1 – Ligação conceitual dos artigos apresentados neste blog.

Deixo aqui duas perguntas para os leitores mais curiosos:

  1. Qual seria a empresa brasileira mais internacionalizada?
  2. Qual seria a empresa brasileiras que mais investe em P&D, proporcionalmente à sua receita?

Fonte da imagem do gráfico de colunas aqui, fonte da imagem dos tubos de ensaio aqui,

Referências Bibliográficas

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal of Production Innovation Management.v. 17, n. 5, p341–359, 2000.

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation.Journal of International Management.v.19 p260-275, 2013.

FLEURY, A.C.C & FLEURY, M.T.L.Brazilian Multinationals – Competences for Internationalization.1 ed. Cambridge, Cambridge University Press, 2011

GALINA, S. V.R., MOURA, P.G.D, Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies.International Business Research; v.6, n8; 2013

 

Inovação em multinacionais brasileiras

innovation phraseUm dos artigos lidos recentemente que mais me interessou foi o The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation, escrito pelos professores Afonso e Maria Tereza Fleury e publicado recentemente no importante Journal of International Management. Os autores analisaram o padrão de inovação apresentado por multinacionais brasileiras e compararam-no ao de empresas multinacionais de países mais industrializados. O artigo conclui que, em alguns casos, existem influências causadas por mercados e instituições locais que exercem impacto nas competências e estratégias das empresas multinacionais brasileiras. Em suas pesquisas, os autores identificaram os tipos de inovação que proporcionam competitividade às multinacionais brasileiras, as capacidades que elas desenvolveram para iniciar suas estratégias de internacionalização e os efeitos de país de origem (country-of-origin effects) na formação de competências e capacidades organizacionais.

images (12)O casal Fleury identificou, por exemplo, que empresas baseadas em recursos naturais (commodities) procuraram desenvolver conhecimentos e boas-práticas gerenciais em engenharia de processos de modo a enfrentar a competição global. De mesmo modo, estas organizações precisaram desenvolver e inovar em aspectos administrativos e engenharia financeira porque as principais empresas deste setor são organizações expostas a redes logísticas complexas e riscos financeiros devido ao fato de operarem em mercados globais. De acordo com o modelo desenvolvido por Michael Porter (ver post aqui), estas empresas multinacionais brasileiras procuram liderança em (baixo) custo. 

mineração

Por outro lado, multinacionais brasileiras que não lidam com recursos naturais se desenvolveram em operações e tecnologia com o objetivo de produzir e comercializar produtos e serviços de modo diferente, o que é um exemplo de estratégia de diferenciação

procution plant

A Tabela 1 apresenta as principais conclusões dos autores

Cluster Competências Capacidade inovadora em Tipos de inovação Estereótipo
# 1 Administrativa (organizacional), operações e tecnologia. Desenvolvimento de modelos de negócios Novos modos de produzir e comercializar produtos e serviços Multinacionais brasileiras de 1ª linha não relacionadas a recursos naturais
# 2 Projeto de produto, relacionamento com clientes e operações. Customização de produtos e serviços para nichos de mercado Novos produtos para nichos de mercado Multinacionais brasileiras que exploram nichos de mercado no exterior
# 3 Tecnologia e marketing (relacionamento com clientes) Desenvolvimento de produtos demandados pelas cadeias globais de valor Novos produtos apropriados para as firmas compradoras em cadeias globais de valor Multinacionais brasileiras envolvidas nas cadeias globais de valor
#4 Administrativo (especialmente finanças) e tecnologia (engenharia de processo) Inovações radicais em engenharia de processo para competir em mercados de commodities Produção de commodities a preços mais baixos de modo sustentável Multinacionais de 1ª linha dos setores baseados em recursos naturais
Tabela 1 – Competências, capacidades e inovação em multinacionais brasileiras. Fleury & Fleury (2013)

Uma das limitações do trabalho, declarada pelos próprios autores, é o desconhecimento sobre a relação de causa versus consequência entre o processo de internacionalização e inovação: o desenvolvimento de capacidades inovadoras pode começar antes ou depois do processo de internacionalização, ou até mesmo não possuir relação com o processo de internacionalização das multinacionais brasileiras.

 Como de costume, seguem as tradicionais perguntas para os leitores mais curiosos::

  1. Quais outros tipos de efeitos de país-de-origem podem impactar as empresas  multinacionais brasileiras?
  2. As empresas multinacionais brasileiras são mais inovadoras porque se tornaram multinacionais ou vice-versa?

Link para imagem da linha de produção aqui; da mineração aqui, para imagem Innovation aqui; link imagem globo aqui.

Referências Bibliográficas:

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation. Journal of International Management. v.19 p260-275, 2013.

Quatro estruturas de pesquisa, desenvolvimento e inovação utilizadas por multinacionais

mapa mundi brasilCada vez mais as empresas investem em tecnologia para desenvolver novos produtos. Em muitos casos as empresas multinacionais investem em pesquisa em países diferentes de seus países de origem, o que demonstra que a internacionalização, ou globalização, termo mais popular, chegou aos departamentos de pesquisa (P&D) e desenvolvimento das empresas. Organizações multinacionais brasileiras que desenvolvem novos produtos no exterior, tais como WEG e Natura, por exemplo, possuem alternativas para estruturar seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Estas empresas precisam avaliar o nível de autonomia que deve ser dado aos laboratórios no exterior e identificar suas próprias capacidades de integração de unidades de pesquisa que estão em outros países para definir qual a melhor configuração de estrutura organizacional deve ser empregada. Um trabalho interessante publicado por Vittorio Chiesa, que estudou multinacionais de setores intensivos em tecnologia e oriundas de países industrializados, apresenta as configurações mais comuns que as multinacionais utilizam para desenvolver pesquisa e desenvolvimento em escala global. Chiesa identificou quatro estruturas organizacionais para P&D em multinacionais, a saber:

  1. Centro de Excelência: neste modelo o mandato global de desenvolvimento de uma tecnologia/produto/processo é designado para apenas um laboratório. O objetivo é aumentar eficiência de P&D em nível global através da concentração de todos os recursos necessário em apenas um local
  2. Especialização Apoiada: nesta estrutura, como no caso anterior, os recursos são concentrados em uma localização e uma área de P&D global é criada; porém, pequenas unidades dispersas globalmente fornecem informações técnicas e de mercado para o P&D central. Este tipo de organização busca obter os benefícios de especialização e concentração (eficiência e economias de escala) sem perder as oportunidades de inovação que podem surgir em qualquer mercado.
  3. Estrutura de Rede: este tipo de estrutura consiste em uma rede de laboratórios dispersos por diferentes países, onde as unidades trabalham nos mesmos produtos/tecnologias/processos. Usualmente existe uma unidade supervisora que lida com os mecanismos de coordenação dos esforços para evitar duplicação de trabalho.
  4. Contribuidores Especializados: Nesta estrutura cada unidade é especializada em uma ou poucas disciplinas e contribui para o desenvolvimento de uma parte do trabalho de P&D. Esta estrutura tenta combinar os benefícios da especialização com o potencial de inovação da estrutura de rede.

A Figura 1 apresenta graficamente as quatro estruturas organizacionais globais de pesquisa e desenvolvimento mais comuns para empresas multinacionais.

Imagem1

Centro de Excelência            Especialização Apoiada

Imagem2

Estrutura de Rede             Contribuidores especializados

Imagem3

Unidade integradora de pesquisa
Unidade supervisora da rede
Unidade fornecedora de informação
Unidade administrativa
Centro de pesquisa

Figura 1 – Tipologia de estrutura organizacional de P&D global proposta pro Chiesa (2000)

Dentre os resultados de seu estudo, Chiesa percebeu que a transferência de conhecimento e de tecnologia ocorre mais facilmente nas estruturas baseadas em especialização, tais como as de Centros de Excelência e Especialização Apoiada. Outra descoberta do Chiesa é que as estruturas baseadas em integração, a Estrutura de Rede e a Contribuidores Especializados, requerem esforços de coordenação muito grandes, cujos custos são parcialmente compensados pelos custos de transferência mais baixos.

Uma das limitações que encontramos nas estruturas de P&D descritas pelo autor é que o próprio não avaliou que a cultura organizacional das multinacionais pode facilitar ou prejudicar a descentralização de P&D; em outra palavras, algumas empresas possuem culturas organizacionais que facilitem a descentralização de suas atividades, independentemente de serem atividades de P&D.

mapa brasil

Uma pergunta: Qual seria o modelo de P&D mais comum para as multinacionais Brasileiras, como por exemplo WEG, Braskem, Petrobras e Natura?

Referências Bibliográficas:

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal of Production Innovation Management.v. 17, n. 5, p341–359, 2000.

Link para foto da bandeira do Brasil aqui; link para mapa mundi com bandeiras do Brasil aqui.

Quem é Quem em Inovação IV: Prof Mario Salerno

Mario Salerno

Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde coordena o Laboratório de Gestão da Inovação. Coordenador do Observatório da Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP, um dos Núcleos de Apoio à Pesquisa da USP. Graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1979), mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1985), especializado em Inovação Tecnológica e Desenvolvimento (IDS, University of Sussex, Inglaterra, 1986), doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica pela Universidade de São Paulo (1991) com período de estudos junto à Politécnica de Milão, Itália (1989), pós-doutorado no Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés / Ecole Nationale des Ponts et Chaussées (Latts-Enpc, França, 1996), livre-docente em Engenharia de Produção pela EPUSP (1998). Diretor de Desenvolvimento Industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) entre junho de 2005 e janeiro de 2007, nomeado pelo Presidente da República. Diretor de Estudos Setoriais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) entre março de 2003 e junho de 2005, quando participou da coordenação (secretariado) do Grupo Executivo encarregado da proposta de Diretrizes de Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). Membro do Conselho Técnico Científico do INT/MCT (Instituto Nacional de Tecnologia), nomeado pelo Ministro da Ciência e Tecnologia, e do Conselho de Orientação do IPT/SP (Instituto de Pesquisas Tecnológicas). Consultor de vários organismos nacionais e internacionais e de empresas, nas áreas de organização, gestão da inovação e políticas de desenvolvimento produtivo.

1.     Prezado Prof Salerno, em sua opinião qual seria o status da P&D&i no Brasil?

Em qualquer país a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&i) é muito vinculada a dois fatores: ao momento do processo de inovação e ao tipo de industrialização ocorrida. No Brasil, o processo de industrialização foi razoavelmente recente. Adicionalmente, foram priorizados processos fabricação em detrimento de centros de  pesquisa. Como consequência o país não possui muita tradição em P&D&i. Temos algumas empresas nacionais realizando boa pesquisa, porém ainda são as exceções que justificam a regra.

2.     Algumas empresas multinacionais escolheram o Brasil para instalar centros de pesquisa, como, por exemplo, a BG Group, General Electric e Schlumberger. Este fato é positivo? É uma tendência de longo prazo?

Se você notar, estas empresas são ligadas ao segmento de petróleo, gás e energia. Certamente elas criaram estas unidades de P&D devido a uma pressão forte da Petrobrás para que seus fornecedores desenvolvessem tecnologia local e estivessem geograficamente perto da empresa. Naturalmente, é muito positivo ter unidades de desenvolvimento científico e tecnológico de empresas multinacionais no país, mas não podemos esquecer que a força motriz para este movimento é mercadológico e não científico. Ademais, segundo um estudo do IPEA, os orçamentos de P&D&i de empresas nacionais é maior do que a soma dos investimentos em P&D&i de todas as multinacionais aqui instaladas. Ou seja, é a empresa nacional que mais investe em desenvolvimento tecnológico. Temos visto que as multinacionais investem mais em inovações incrementais ou adequação de produtos já existentes, isto é, a “tropicalização”. Por  fim, as próprias unidades de P&D destas empresas multinacionais são menores do que as que já existem lá fora. Como conclusão, o movimento de abertura de centros de P&D&i de multinacionais no país é um fato tanto razoavelmente recente quanto bem-vindo, mas insuficiente para elevar o patamar do P&D&i no país.

 3.     Qual seria o melhor modelo de inovação para um país como o Brasil, que sofre um forte processo de desindustrialização, possui força de trabalho com baixa escolaridade e cuja economia apresenta pequeno crescimento.

Em comparação com países mais industrializados, como por exemplo os Estados Unidos e a Coréia, sentimos uma falta de uma política agressiva de compras governamentais que estimule: i) incentivos em P&D; ii) concorrência entre as empresas; iii) utilização de mão de obra especializada (mestrados e doutorados); iv) interface com universidades, e v) registro de patentes. No geral, temos políticas governamentais que são corretas mas que ainda não surtiram todo o efeito esperado.

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4.     A meta de chegar a 1.8% do PIB de investimentos em inovação até 2015 ainda está longe de ser alcançada. O que falta para a inovação avançar no Brasil?

Atualmente no Brasil o investimento do Governo em P&D&i responde por 0,6% do PIB ao passo que o investimento privado é responsável por 0,5% do PIB. O dispêndio total é relativamente baixo, principalmente porque o setor privado ainda participa pouco em P&D&i. Este cenário está mudando, porém ainda é muito pouco quando comparamos a participação do segmento privado em outros países. Em relação às políticas de incentivo, possuímos mecanismos de fomento interessantes, mas ainda falta contrapartida empresarial porque uma grande parte do orçamento disponibilizado para P&D&i normalmente não é utilizado.

5.     Por favor, fale um pouco dos seus trabalhos e tuas pesquisas?

Além de orientar alunos de mestrado e doutorado do departamento de engenharia de produção da escola Politécnica da USP (POLI/USP), desenvolvemos um trabalho dentro do Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (IEA/USP) e conduzimos o Laboratório de Gestão da Inovação da POLI/USP. Apoiamos também a elaboração e atualização de políticas públicas de apoio à Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação.

Professor, obrigado pela disponibilidade. Certamente o Sr. será convidado novamente para atualizar os leitores deste blog sobre Inovação, um assunto tão importante no cenário econômico e social.

innovation

Link para outra entrevista sobre inovação aqui; link sobre outro post sobre inovação aqui; link sobre conceitos sobre inovação aqui; link para imagem do chip aqui; link para imagem do cubo iluminado aqui  

Estratégia de internacionalização de empresas brasileiras: destino Angola

mapa angola 2Durante recente viagem para Angola tive a oportunidade de coletar informações para responder à seguinte pergunta: dentre as opções de internacionalização das empresas multinacionais brasileiras, quais seriam os melhores mercados em função de oportunidades de negócios, geopolítica, economia internacional e aspectos culturais?

Este tipo de discussão é comum entre internacionalistas que costumam avaliar como principais mercados para o Brasil a América Latina, os Estados Unidos, a União Europeia e a Ásia. Porém, em se tratando do mercado angolano, empresas brasileiras possuem muitas vantagens competitivas frente às multinacionais de outros países. Deste modo, multinacionais brasileiras devem considerar Angola como um parceiro comercial muito importante em função de um posicionamento estratégia único e difícil de ser copiado por outras empresas.

Em relação ao seu crescimento econômico, Angola apresenta um dinamismo sem precedentes porque tem vivido um período de transformação muito rápida em função de sua taxa média de crescimento de mais de 10% na última década. Este crescimento ocorre principalmente devido às exportações de petróleo para a China, dado que este país africano o 10º maior exportador de petróleo do mundo e um dos principais fornecedores de petróleo para o gigante asiático.

Para nortear a discussão sobre a oportunidade de internacionalização de empresas brasileiras, vale a pena utilizar o modelo de CAGE de avaliação de diferenças entres dois países. Este modelo foi desenvolvido pelo Professor Pankaj Ghemawat e leva em conta as “distâncias” culturais, administrativas, geográficas e econômicas entre vários países. Seu uso permite comparar as vantagens estratégicas de vários países em relação a um mercado específico. Segundo o acadêmico, o conceito de “proximidade” entre dois países está baseado nas “distâncias” entre eles, a saber: culturais (língua, etnias, religião), administrativas (laços coloniais, blocos comerciais, hostilidade política), geográficas (distância física, fronteiras geográficas, fuso horário e clima), e econômicas (recursos financeiros, humanos, infraestrutura, informação ou conhecimento). A Tabela 1 apresenta a matriz CAGE entre Angola e seus principais parceiros comerciais.

País de origem das multinacionais Distância Cultural Distância Administrativa Distância Geográfica Distância Econômica “Distância” CAGE para Angola 
China Alta Alta Alta Média Alta
Portugal Baixa Baixa Média Baixa Baixa
Estados Unidos Alta Alta Alta Alta Alta
África do Sul Baixa Média Baixa Baixa Baixa
Brasil Baixa Baixa Média Baixa Baixa
França Alta Alta Média Alta Alta
Reino Unido Alta Alta Média Alta Alta
Bélgica Alta Alta Média Alta Alta
Países Baixos Alta Alta Média Alta Alta
Índia Alta Alta Alta Alta Alta

Tabela 1: Modelo CAGE aplicado a alguns países em relação a Angola.

Nota-se que o Brasil possui alta proximidade com Angola, juntamente com Portugal (país colonizador) e África do Sul (potência econômica regional fronteiriça). Porém, quando se analisa os principais exportadores para o mercado angolano, se nota que o Brasil possui papel muito discreto enquanto parceiro comercial. A Figura 1 apresenta os principais países exportadores para Angola.

grafico pizza

Quando se leva em conta a proximidade medida pelo conceito CAGE e a relevância econômica do Brasil para Angola, se percebe que este país africano oferece enorme oportunidade de internacionalização para empresas multinacionais brasileiras porque, apesar do razoável tamanho de sua economia e da “proximidade” com Angola, o Brasil é apenas o 5º maior exportador para este país lusófono. A Tabela 2 mostra esta oportunidade de modo ainda mais intenso porque apresenta a adequação da pauta de exportações brasileiras em relação aos produtos importados por Angola. Esta informação sugere que o Brasil exporta mais de 50% dos itens importados pelo país africano, porém a quantidade destes itens ainda é bastante reduzida. Por exemplo, apenas 2,9% do mercado de itens de ferro e aço são fornecidos por empresas multinacionais brasileiras.

Importações Angolanas 2012

US$MM

Exportações Brasil para Angola

US$ MM

%

Máquinas mecânicas e elétricas

5.180

Máquinas mecânicas e elétricas

70

1,3%

Automóveis

1.580

Automóveis

67

4,3%

Carnes e preparados

830

Carnes e preparados

352

42,4%

Itens de ferro e aço

1.900

Itens de ferro e aço

55

2,9%

Móveis

640

Móveis

60

9,4%

Demais produtos

9.370

Demais produtos

536

5,7%

Total

19.500

Total

1.140

5,8%

Tabela 2: Comparação pauta de importação de Angola com a pauta de exportação brasileira para este país. Fonte: MRE, Governo do Brasil, 2012.

Em relação à área de serviços, o cenário que se apresenta é similar. Segundo dados do documento “Angola em Números 2012”, publicado pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) de Angola, o país apresenta as seguintes necessidades nas áreas de saneamento, infraestrutura e educação:

  1. Saneamento básico: 58% da população não possui acesso à água potável;
  2. Infraestrutura: péssimo estado de estradas e oferta limitada de moradias (sobretudo devido à guerra civil que devastou o país entre 1975 e 2002);
  3. Educação: 94% da população não possuem escolaridade superior e 20% dos Angolanos com seis anos ou mais nunca frequentou escola

mapa brasil angola

Algumas das multinacionais brasileiras mais importantes são exatamente dos setores de infraestrutura (Odebrecht, Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez, Votorantim, Gerdau e Tigre), alimentação (BRF e JBS), educação superior privada (Kroton-Anhanguera, o 2º maior grupo de ensino superior privado do mundo) e de equipamentos elétricos (WEG). Estas empresas podem aproveitar suas vantagens competitivas únicas, em relação às multinacionais de outros países, e acelerar seus processos de internacionalização ao buscar um mercado que apresenta menores barreiras às empresas do Brasil do que às multinacionais de outros países. Como consequência, dado a estabilidade política em Angola, seu crescimento vigoroso e suas oportunidades de mercado, as empresas brasileiras poderão intensificar seus processos de internacionalização ao desenvolver parcerias econômicas, estender suas cadeias de suprimentos e abrir bases operacionais neste promissor país africano.

 Deixo aqui algumas perguntas para os leitores mais inquisidores

  1. Qual sua avaliação sobre a ferramenta CAGE? Quais seriam suas deficiências?
  2. Quais seriam outros países ainda pouco atendidos pelas empresas multinacionais brasileiras? 

link para mapa Brasil-Angola aqui

Who is Who in Internationalization: Interview with Prof. Lourdes Casanova

lourdes casanova

Lourdes Casanova, a Senior Lecturer of Management at the Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management at Cornell University, specializes in international business with a focus on Latin America and multinationals from emerging markets. A Fulbright Scholar with a Master’s degree from the University of Southern California and a PhD from the University of Barcelona. She taught at INSEAD from 1989 until 2013, was a visiting professor at Haas School of Business at the University of California at Berkeley, at the Judge Business School at the University of Cambridge and at the Latin American Centre at the University of Oxford in 2010. She is a visiting Faculty at the University of Zurich, Deusto Business School and Universidad Autónoma de Barcelona and a consultant of the Inter-American Development Bank. She taught and directed executive programs at INSEAD for senior managers from global multinationals including Telefónica, BBVA and Cemex and the Brazilian Confederation of Industries (CNI). She is also a consultant of multinationals operating in Latin America.

She is the author of the book: ‘Global Latinas: Latin America’s emerging multinationals’ published by Palgrave Macmillan in 2009, coauthor of Innovalatino, Fostering Innovation in Latin America, published by Ariel in 2011 and has published numerous case studies, chapters in books and articles in journals including Beijing Business Review, International Journal of Human Resource Management, Business and Politics and Foreign Affairs Latinoamérica.

Dear Prof Lourdes, many thanks for your time with us. We all know you have a busy agenda and working on a new book. Why did you become interested in Latin America in general and Latin multinationals in particular?

As many things in life, it was purely by chance. It was 1996, and it was my sabbatical year at Haas at UC Berkeley. I sent the outline of the course on cross cultural issues I was teaching at INSEAD and they asked me to change the outline and focus more on Latin America. When I started redesigning the course, I checked the case studies on Latin American companies and found that Harvard had only two. I could not think of teaching a course about Latin America based only on western Multinationals, I wanted to discover also what Latin American companies were doing. I had to write my own case studies. That was the beginning of a very interesting discovery trip.

In which sense the “Multilatinas” differ from the multinational companies from industrialized countries?

Multilatinas or Global Latinas as I called them in my book are

a. resilient companies, which were able to survive a number of crises;
b. thinking on the long term as well as the short term;
c. strong leadership at the top;
d. very agile and compromise with their societies.

Regarding the internationalization process of “Multilatinas”, how it is different from the internationalization process of other BRIC countries such as Russia, India and China? 

If we look at the internationalization process, Chinese companies are the most aggressive ones. The biggest bank in the world by Market capitalization is ICBC, the biggest mobile company, China Mobile, the biggest telecom provider, Huawei. Russian companies have internationalized in the former Soviet Union area as well as in Europe. Indian companies, mainly IT ones are all over the US. Brazilian companies, by comparison are smaller in size and more domestic.

Is there something different in Brazilian multinationals compared to multinationals from other Latin countries such as México and Argentina, for example?

Brazilian multinationals are less international than the other Latin American companies. Brazilian multinationals have been focused on their domestic market and have not seen the need to go abroad. While Brazil is double the size of the Mexican economy, its investments in Mexico are only 15% of those of Mexico in Brazil. For example, only a handful of Brazilian multinationals (e.g. Gerdau, Odebrecht, Samot) have established a major presence in Mexico, the second biggest economy of the continent. In the meantime, several Mexican companies (e.g. Grupo Carso, Telmex, América Móvil, Bimbo, Homex, Cinépolis) have made significant investments in Brazil. It is interesting to note that between 2005 and 2010 Mexico’s Foreign Direct Investment in Brazil represented US$4.7 billion, while over the same period Brazil invested only US$684 million in Mexico (ECLAC 2012).

In your opinion, what is the future of the internationalization process of Multilatinas? Will the process accelerate or decelerate?

We are in a moment of ‘regionalization’. Risk is everywhere and companies, all over the world, are reorganizing their international assets and focusing in their ‘natural markets’, i.e., those markets that are ‘better known’ because of geographical proximity, language or historical ties. Chinese companies are looking at Asia, Latin American companies in Latin America, European in Europe, and so forth. Internationalization is a source of knowledge and the best companies are those which can use best these resources.

What is your current research?

I am now working on a book about Brazil. The Political Economy of Brazil: An Emerging Global Power to be published by Palgrave Macmillan in 2014 and co-authored with Julian Kassum. The private sector is a very important stakeholder in the development of any country but the government plays an equally important role. The aim of the book is to discuss whether Brazil’s rise on the global stage is barely beginning, or whether it has already hit a plateau, held back by numerous domestic challenges and the external constraints of the global governance system.

The work shows that Brazil’s hard power capability is greater than it is often believed, that this power largely rests on its energy, food and financial reserves. But Brazil’s biggest strength lies in soft power as Brazil is able to “seduce” other states due to its culture, values and policies. Also, Brazil is seen as an attractive country that is friends with everyone.

The book continues showing how Brazil is developing its own model of growth and development with some features of state capitalism and innovative forms of welfare. The authors examine the role played by the state in the Brazilian business and industry sector and ask whether the “Brazilian model” can be an alternative to the old “Washington Consensus”.

The book assesses the country’s numerous domestic challenges and how these may prevent it from becoming an effective global power. These challenges are found in the economic and social areas as well as in the educational area.

Dear Prof Lourdes, thanks for your time. We all hope to meet with you soon. 

Link to post about internationaization of brazilian banks here

P&D e Inovação em empresas multinacionais: aprendizado de uma multinacional brasileira

globo sustentado por mão

O que você sempre quis saber sobre multinacionais…

De acordo com dos pesquisadores influentes no estudo de internacionalização de empresas (Bartlett e Goshal), as empresas multinacionais podem ser vistas como uma “rede” de subsidiárias, na qual pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&i) que levem ao lançamento de novos produtos podem ser desenvolvidos tanto na matriz como nas unidades externas. Deste modo, a vantagem competitiva da corporação multinacional não está baseada apenas na P&D&i gerada pela matriz da empresa. Ou seja, a vantagem competitiva pode ser baseada também no conhecimento desenvolvido pelas unidades externas e nas transferências bidirecionais entre matriz e subsidiárias. Para que estas organizações consigam desenvolver o desenvolvimento de novos produtos em escala global, elas procuram estruturar P&D&i sobe várias formas. Dois outros autores (Wheelwright e Clark) conseguiram identificar quatro formas de times de projetos para desenvolvimento de novos produtos, que estão abaixo:

1. Times funcionais, onde o trabalho é executado nas áreas funcionais e coordenado pelos gerentes funcionais;

2. Time peso-leve, onde um coordenador age como ligação entre as áreas funcionais, porém possui pouca influência sobre o trabalho;

3. Time peso-pesado, onde um executivo sênior possui acesso direto às áreas funcionais e possui responsabilidade pelo trabalho de todos aqueles envolvidos no projeto;

4. Time autônomo, chamados de tiger teams, onde um time peso-pesado é removido das áreas funcionais e são dedicados a um projeto único. 

times

Existem várias dimensões, além da senioridade do executivo que liderará o time de projeto, que diferenciam as estruturas de peso leve e de peso pesado. Ou seja, nem sempre é fácil distinguir um time peso-leve de um time peso-pesado. A tabela abaixo resume alguns pontos positivos e negativos de cada forma de time de projeto. 

Principais aspectos positivos

Principal aspecto negativo

Executivos que controlam os recursos também  controlam o desempenho das tarefas que ocorrem em suas áreas

Pouca coordenação e integração

Existência de maior coordenação do trabalho do time de projeto

Pouco poder de decisão porque o líder do projeto é “peso leve”

Maior foco, coordenação e controle do avanço do projeto

Pode ocorrer tensão entre time peso-pesado e a organização, devido às diferenças de prioridade entre o time e o restante da organização

Foco total no desenvolvimento do projeto

Como o objetivo do time autônomo é criar uma ruptura, o time pode não aproveitar os desenvolvimentos positivos ocorridos previamente

blog consciencia

Máquina de lançamento de produtos…

Em um dos trabalhos nos quais estou envolvido me deparei com uma multinacional brasileira muito bem-sucedida, do setor de cosméticos. Esta organização possui processos bem estruturados de P&D e Inovação, tanto no Brasil quanto em suas subsidiárias internacionais. Segundo uma executiva desta instituição, 40% dos times de projetos de desenvolvimento de novos produtos são da forma peso-pesado, ao passo que 60% dos times de projetos são do tipo peso-leve. Esta forma de estruturação parece ser bastante efetiva, dado que o índice de inovação da organização mostra-se sempre acima de 65%. Como referencial, a 3M, empresa norte-americana considerada referência em inovação e desenvolvimento de novos produtos apresenta seu índice de inovação em torno de 40%.

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Para entender melhor a maturidade do negócio e a maturidade de P&D&i na multinacional brasileira que eu estava estudando, montei a seguinte tabela:

 

Internacionalização de negócios
(A)

Explicação

(B)

Internacionalização de P&D&i
(C)

Explicação

(D)

Busca por novos mercados

Médio

Empresa possui 20% de seus funcionários no exterior, porém apenas 10% de suas receitas originadas de subsidiárias internacionais

Pouco

Apenas uma subsidiária internacional desenvolve P&D

Busca por novos recursos

Não

Subsidiárias não buscam novas matérias-primas

Não

Subsidiárias não buscam novas matérias-primas

Busca por eficiência operacional

Não

Subsidiárias não participam da cadeia produtiva da empresa

Não

Subsidiárias não participam da cadeia produtiva da empresa

Busca por recursos estratégicos

Pouco

Poucas subsidiárias buscam algum recurso estratégico

Pouco

Subsidiarias desenvolvem apenas P&D&i incrementais

A coluna A da Tabela 3 mostra que o processo de internacionalização de negócios da empresa A possui status mediano, dado que a instituição busca ativamente novos mercados e conta com aproximadamente 20% de seus funcionários nas subsidiárias internacionais, porém apenas 10,1 % de suas receitas são oriundas de mercados externos, uma evidência de que ainda existe muita oportunidade de crescimento dos negócios internacionais.

A coluna C da Tabela 3 mostra que o processo de internacionalização de P&D&i da Empresa A possui status baixo, dado que a instituição mostra pouca atividade apenas na busca por novos mercados e por recursos estratégicos, ao passo que não apresenta atividade na busca por novos recursos e eficiência operacional. É uma evidência que a organização ainda não leva em conta os benefícios de transferência de P&D&i entre sua matriz e suas subsidiárias externas.

lampada P_B

Como conclusão, no caso desta empresa pude perceber que perceber que a internacionalização de negócios da empresa está mais desenvolvido do que a internacionalização de P&D&i, o que mostra que a organização utiliza a internacionalização de negócios para apoiar a internacionalização de P&D.

Você não pode tirar a curiosidade de dentro do homem…. segue uma pergunta para provocar debates: 

Em tua opinião, quais outras empresas multinacionais brasileiras realizam P&D no  exterior?

Algumas referência bibliográficas sobre o assunto são:

BARTLETT, C. A., & GHOSAL, S. Going global. Harvard Business Review, 78(2), 132-142, 2000.

BIRKINSHAW, J. HOOD, N. & JONSSON, SBuilding firm-specific advantages in multinational corporations: the role of subsidiary initiative. Strategic Management Journal. Volume 19, Issue 3, pages 221–242, March 1998
CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal on Production Innovation Management. Volume 17, Issue 5, Pages 341–359, September 2000.
FLEURY, A.C.C & FLEURY, M.T.L.  Brazilian Multinationals – Competences for Internationalization. 1 ed. Cambridge, Cambridge University Press, 2011

Botando banca: estratégia de internacionalização de bancos brasileiros

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Durante as duas últimas semanas vimos uma série de reportagens sobre a intenção de bancos brasileiros comprarem bancos em outros países. O Banco do Brasil analisa a compra da unidade norte-americana do banco espanhol Bankia, o Itaú procura aumentar sua pequena presença no varejo bancário e no mercado corporativo em alguns países na América Latina, ao passo que o Bradesco planeja focar sua expansão internacional no segmento private, corporate banking, gestão de ativos e comércio exterior. Este fenômeno não surpreende os analistas do setor porque a rentabilidade dos nossos bancos costuma superar as de seus pares de outros países. Pela ótica do nível de capitalização, os bancos locais também estão em posição de vantagem, quando comparados com as casas bancárias no exterior. Por exemplo: segundo o Banco Central brasileiro (BACEN), no fim de 2012 o Índice de Basiléia (que mede a capitalização dos bancos) das instituições financeiras nacionais era de 16,4%, bem acima do índice mínimo exigido pelo próprio BACEN – 11% – e do valor mínimo exigido pelas normas internacionais, que é de 8%. Em resumo, bancos no Brasil não apenas rendem mais, mas também são mais capitalizados do que seus concorrentes, fatos que criam condições para os bancos pensarem em aquisições no exterior.

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O processo de internacionalização de Empresas Multinacionais Brasileiras – EMBs -  sejam bancos ou não, é razoavelmente recente (entendam-se aqui por empresas brasileiras aquelas de capital majoritariamente nacional). Em função desta novidade, somente há poucos anos o setor acadêmico percebeu que muitos dos modelos teóricos desenvolvidos antes do surgimento de multinacionais fora do eixo EUA-Europa-Japão se mostram incapazes de descrever a ascensão de EMBs. Outro fator interessante que percebemos no processo de expansão internacional de multinacionais brasileiras é que elas não parecem seguir um modelo uniforme de estrutura organizacional. Enquanto algumas organizações permitem alto nível de autonomia às suas unidades externas, outras delegam muito pouco poder decisório às suas filiais no exterior.

Porque objetos de desejo de bancos são…. outros bancos?

Quando olhamos o movimento de expansão internacional de bancos brasileiros, percebemos que este ocorre principalmente por aquisições devido aos seguintes fatores:

  1. Baixas taxas de crescimento e captação de clientes: O crescimento orgânico no segmento bancário se dá muito lentamente e as organizações precisam crescer de modo rápido para diluir os altos custos de TI e de aquisição de clientes.
  2. Necessidade de capitalização dos bancos dos países mais industrializados: Os donos europeus e norte-americanos dos bancos na América Latina precisam vender ativos para atender às demandas de liquidez do Banco Central Europeu e da autoridade monetária norte-americana (Federal Reserve).
  3. Superação da barreira regulatória: A aprovação das autoridades bancárias à atuação de novos bancos é demorada, o que cria uma barreira de entrada aos mercados externos. Deste modo, os bancos brasileiros preferem comprar bancos que já possuem autorização de funcionamento A aprovação das autoridades bancárias à atuação de novos bancos é demorada, por isto os bancos brasileiros preferem comprar bancos que já possuem autorização de funcionamento.
  4. Importância da credibilidade: As marcas e a credibilidades dos bancos são muito importantes no segmento de serviços financeiros, por isto os bancos compradores preferem investir em outros bancos cujos nomes e históricos sejam conhecidos pelos clientes.

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Em posts anteriores discutimos alguns motivos que levam empresas a buscar mercados em outros países (por exemplo, crescimento do negócio, diluição de riscos, acesso à matéria prima) e os problemas que advém do processo de internacionalização (por exemplo, dificuldade de “entender” o novo mercado, ambiente regulatório diferente do que está acostumado). No caso de internacionalização de bancos existem alguns fatos adicionais que tornam este movimento ainda mais complexo: (i) é um segmento que está aproveitando uma janela de oportunidade para entrar em novos mercados; (ii) é uma área de negócios (serviços financeiros) onde a credibilidade da organização é fator crítico de sucesso para manter os atuais clientes e atrair novos correntistas e, (iii) é um setor com regulações locais que são distintas entre elas, o que aumenta a complexidade de administração.

Deixo as seguintes provocativas para as irrequietas mentes dos leitores deste blog:

  1. Quais os aspectos positivos e negativos da entrada de um banco de outro país no mercado local? (Leve em conta que no caso dos bancos brasileiros, eles possuem grande expertise na administração de negócio bancário)
  2. Se você fosse o(a) presidente(a) do Banco Central de um país Latino-americano, autorizaria a presença de um banco brasileiro no seu mercado local?
  3. Que condições você imporia para autorizar a entrada de um banco brasileiro em seus país?

Link para post sobre internacionalização de empresas aqui

Link para post sobre internacionalização – serviços financeiros aqui

In Vino Veritas: Internacionalização de uma vinícola nacional.

vinho_5Já há algum tempo não escrevo sobre a expansão internacional de empresas nacionais, porém durante uma viagem a uma região produtora de vinhos presenciei um fenômeno muito interessante de internacionalização dentro do segmento vinícola. Uma empresa familiar deste setor – Casa Valduga – recentemente deu um passo além em seu processo de internacionalização. Dentro do segmento vinicultor é muito comum ocorrer parcerias entre organizações de países diferentes. Porém, no caso desta tradicional vinícola brasileira todo o processo de um determinado produto, desde o plantio passando pela vinificação e envasamento, será feito no Chile.

A teoria de internacionalização de empresas explica que as organizações buscam algum tipo de ativo, seja recurso tangível ou intangível, quando se aventuram em algum mercado que não seja o seu próprio de origem. Nos processos mais simples de internacionalização, as organizações buscam apenas acesso a novos mercados consumidores. Em processos mais complexos, as organizações internacionalizadas buscam acesso a algum insumo ou executam alguma etapa do processo produtivo fora de seu país de origem. Nos casos de empresas mais internacionalizadas são as atividades mais “nobres”, tais como pesquisa e desenvolvimento (P&D), projetos e criação de novos produtos que são internacionalizadas. O racional para definir qual atividade deve ser “exportada” está no fato de que as empresas procuram vantagens competitivas ao redor do mundo, seja no acesso ao conhecimento e às equipes qualificadas, à mão-de-obra barata, aos insumos estratégicos e ao maquinário com tecnologia exclusiva, por exemplo.

vinho-saúde

O exemplo da Casa Valduga é interessante porque a empresa busca associar sua marca à reputação chilena de fabricantes de ótimos vinhos (uma forma de co-branding entre uma marca e uma reputação). Deste modo, a organização reforça seu nome no mercado vinicultor através desta plataforma chilena, com produtos premium. A aquisição de terroirs chilenos também faz parte desta estratégia de internacionalização, porque dará à vinícola brasileira acesso à matéria-prima de qualidade superior, necessária para vinhos de alta qualidade. Como consequência, podemos deduzir que a Casa Valduga expandirá seus negócios em mercados mais sofisticados, tais como o europeu e o norte-americano. De acordo com o modelo estratégico de Michael Porter, a Casa Valduga se afasta do modelo de estratégia de diferenciação por baixo custo e segue o modelo de diferenciação por qualidade.

Deixo como um brinde às mentes mais curiosas uma provocação: Dentre as opções abaixo, qual seria a melhor resposta dos fabricantes de vinhos europeus e norte-americanos à ação estratégica da Casa Valduga?

  1. Iniciar uma guerra de preço?
  2. Mostrar que seus produtos oferecem melhor relação custo-benefício?
  3. Criar barreiras comerciais?
  4. Contra-atacar através de lançamentos de produtos no mercado brasileiro?
  5. Alguma combinação das alternativas anteriores?
  6. Alguma alternativa não mencionada acima?

Link para a imagem dos 3 copos de vinho aqui; link para imagem do copo de vinho aqui.

Estratégia de internacionalização de uma empresa brasileira: Neymar

Um seguidor deste blog me fez um desafio: aplicar as análises de estratégia de negócios em assuntos cotidianos. A ideia me pareceu bastante interessante, porém com certa dose de risco – temas do dia-a-dia geralmente desenvolvem relações apaixonadas e muitas vezes respostas pouco racionais. Mesmo assim, aceitei o desafio e decidi entender um pouco melhor as opções estratégicas de um produto muito conhecido no mercado nacional: o jogador Neymar. Aproveitei também a oportunidade para avaliar desde um ponto de vista de estratégia de internacionalização de empresas seus possíveis caminhos.

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Quais seriam as opções deste jogador, que analisarei como se fosse uma empresa? Sim, a “empresa” Neymar possui mercado (que poderá ser expandido ou não), competidores (outros jogadores talentosos), acionistas (os donos de seu passe, o time de futebol que o formou) e objetivos estratégicos. Vamos discutir as opções desta empresa/atleta:

  • Mercado brasileiro: Neymar já é um líder de mercado, ou seja, possui posição dominante de market share em se tratando do mercado brasileiro. Atualmente não tem muito mais espaço para crescer sua participação de mercado e se tornará em breve o que chamamos em negócios de “um peixe grande em um lago cada vez menor”. Neste caso, os riscos são a saturação deste produto, a diminuição lenta de ser market share ou a  perda do posto de melhor jogador do Brasil, por exemplo. Deste modo, é bastante natural que seus investidores procurem vender esta “marca” em outros mercados. Cabe então analisar outros mercados e avaliar aspectos positivos e negativos de cada um deles.
  • Mercado inglês: Neymar seria um produto bastante diferenciado neste mercado (devido ao seu estilo de jogo), porém enfrentaria barreiras de entrada muito grandes (dificuldade adaptação). Adicionalmente, por ser um mercado maduro, a empresa precisaria alterar seu produto. Por exemplo, Neymar poderia precisar marcar e jogar mais coletivamente.
  • Mercado espanhol:  Neste marcado a empresa Neymar poderia ter melhor aceitação, ou seja, enfrentaria baixas barreiras de entrada devido ao grande apreço por seu estilo mais técnico. Porém, enfrentaria a presença de muitos produtos competidores, ou seja, atletas com estilo parecido com o seu: Cristiano Ronaldo, Iniesta, Xavi e Messi, para citar alguns.
  • Mercado italiano: Este mercado me parece uma combinação dos dois mercados anteriores. O produto Neymar poderia ter dificuldades iniciais de adaptação (joga mais focado em marcação coletiva) e sofreria concorrência de alguns atletas (produtos competidores) de alto nível e alta exposição na mídia. Por outro lado, o design do produto Neymar (seu estilo de jogo) seria muito apreciado.
  • Mercado alemão: Mercado maduro, com grandes barreiras de entrada e adaptação difícil. Várias empresas brasileiras (outros jogadores) enfrentaram dificuldades de adaptação.
  • Mercado asiático: Mercado pouco maduro, porém de potencial incrível. O produto Neymar é uma opção para desenvolver este mercado e ser a primeira marca verdadeiramente global ligada a esta região. Porém, é uma decisão de risco porque, por algum tempo, daria pouca visibilidade à marca Neymar.

Desenvolvi o seguinte quadro que resume as oportunidades e barreiras de cada decisão:

Mercado brasileiro

Mercado inglês

Mercado espanhol

Mercado italiano

Mercado alemão

Mercado asiático

Neymar seria um produto diferenciado?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

Existem barreiras de entrada?

NÃO APLICÁVEL

ALTAS

BAIXAS

MÉDIAS

ALTAS

MÉDIAS

Neymar enfrentaria competidores (outros atletas de classe mundia)

NÃO

SIM

SIM

SIM

TALVEZ

NÃO

Tamanho do mercado?

MÉDIO

GRANDE

GRANDE

GRANDE

GRANDE

PEQUENO (COM ENORME POTENCIAL)

Mercado é regulado/maduro e imporia regras que alterariam o estilo de jogo do Neymar?

NÃO

SIM

NÃO

TALVEZ

SIM

NÃO

Naturalmente este post não tem com objetivo esgotar a discussão sobre as opções estratégicas disponíveis para a “empresa” Neymar. Porém, esta situação real exemplifica a dificuldade em determinar a melhor estratégia de internacionalização de uma empresa. E, por fim, mostra que a análise de estratégias pode ser utilizada em nossas vidas cotidianas, daí o nome do blog – Estratégia para Todos.

Como de costume, gostaria de deixar algumas provocações.

  1. A empresa Neymar deverá definir sua estratégia antes ou depois da Copa do Mundo em 2014?
  2. Quais os possíveis impactos da Copa do Mundo na estratégia da empresa Neymar? Lembrar que seus concorrentes (demais jogadores) estarão  no mesmo evento, o que permitirá uma comparação entre todos.

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Link para capa da Time aqui.

Link para logo da Copa do Mundo em 2014 aqui.

Link para post sobre Internacionalização de Empresas aqui.

Internacionalização de Empresas – Parte I

O processo de internacionalização de empresas tem sido alvo de estudos sérios a partir dos anos 50 e se intensificou ainda mais a partir do final dos anos 90, quando o processo carimbado como globalização ficou mais evidente. Naturalmente, as empresas buscam se internacionalizar visando aumento de lucratividade, porém podemos sofisticar um pouco e tentar entender com profundidade como o processo de internacionalização ocorre.

Inicialmente, podemos perceber que algumas empresas são mais dependentes de mercados internacionais do que outras, sejam porque buscam um tipo de cliente específico em todo o mundo ou porque seus mercados nacionais já estão saturados e por isto mesmo não propiciam crescimento. Neste caso, como a expansão por novas áreas envolve incertezas e riscos maiores do que os mercados nacionais, para mitigar os riscos do processo de internacionalização em geral este ocorre em mercados similares às operações atuais de uma organização para mitigar riscos inerentes a um novo mercado (desconhecimento das características dos clientes, das fortalezas dos competidores, inexistência de sistema jurídico robusto). Por exemplo, empresas Brasileiras buscarão mercados na América do Sul, empresas norte-americanas buscarão o mercado canadense e empresas europeias se concentrarão no mercado europeu. Este fato explica a formação de blocos econômicos regionais (NAFTA, Mercado Comum Europeu e Mercosul, para citar alguns)

Outro motivo que explica a internacionalização de empresas é que a ida aos mercados externos é um ótimo contra-ataque à entrada de outras empresas nos mercados de origem. Atacar seu concorrente em sua própria base, ao invés de começar uma guerra de preços tem sido a forma mais efetiva de responder aos ataques de competidores de outros países.

Outro enfoque do estudo de internacionalização é analisar as diferentes formas de internacionalização. John Dunning, um dos pesquisadores do tema, identificou quatro modelos de internacionalização:

  1. Busca de recursos: a subsidiária procura acesso aos recursos disponíveis no país de origem.
  2. Busca de mercados: a subsidiária tenta explorar mercados locais a partir de suas operações no país de origem. Esta é a forma mais simples e menos arriscada de expansão aos mercados externos.
  3. Busca por eficiência: a subsidiária participa na racionalização dos processos de produção internacional.
  4. Busca por ativos: a subsidiária incorpora competências e ativos estratégicos.

A tabela abaixo mostra alguns exemplos de empresas nacionais e modelos de internacionalização:

Motivo da busca Exemplo
Busca de Recursos Mineradora Chinesa que estabelece operações na África em busca de minério, Empresa norte-americana que estabelece uma maquilladora no México em busca de incentivos fiscais e mão-de-obra de baixo custo.
Busca de Mercados Intel e Apple  no Brasil, onde existem apenas atividades comerciais, marketing e atividades de apoio a estas funções
Busca por eficiência Gerdau nos EUA, Ambev
Busca por ativos Embraer na China

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Existiriam outros exemplos de multinacionais Brasileiras que se encaixariam nos modelos acima? Como vocês classificariam a JBS-Friboi, Braskem, Odebrecht, Votorantim? Adicionalmente, será que as multinacionais buscam outros fatores nos países destino? O que vocês acham do exemplo da Nike na China, nos anos 80 e 90, quando teve que se aproximar do Governo Chinês para obter autorização de funcionamento naquele país? Similarmente, o que pensamos sobre o modelo do   Google, que ainda não encontrou o modelo adequado para operar na China? Por fim, quais os papéis dos governos nacionais na construção de multinacionais de países emergentes?

Link para post sobre Internacionalização na Marcopolo aqui; link para post sobre internacionalização de serviços financeiros aqui; link para fonte da figura 1 aqui; link para fonte da figura 2 aqui.

Marcopolo e sua montanha-russa

O case da Marcopolo e o mercado russo de ônibus é um ótimo exemplo que ilustra as dificuldades de internacionalização de empresas multinacionais oriundas de mercados emergentes. Com vasta experiência internacional, tanto de comercialização quanto de manufatura, vende seus produtos para mais de 100 países e possui fábricas em diversos continentes.

Sua primeira investida no mercado russo ocorreu em 2006, através de um investimento direto (FDI) que geraram 2 fábricas de carrocerias que foram fechadas em 2009, por conta da retração do mercado local. Contudo, o interesse em no mercado local de ônibus (previsto para 14.000 unidades em 2012) mostra que este mercado não pode ser ignorado por um competidor global e, deste vez, a Marcopolo firmou uma parceria com uma empresa líder local.

Esta segunda investida é interessante porque mostra uma mudança na estratégia de internacionalização para o mercado russo, para um modelo de joint-venture com um (forte) parceiro local. O modelo de parceria estratégica possui algumas características muito positivas que gostaria de destacar:

  1. Empresas locais já possuem os certificados, alvarás e aprovações dos organismos reguladores. Estas aprovações são, em geral, lentas, caras e confusas, dado que em mercados pouco sofisticados as agencias reguladoras carecem de equipamentos e pessoal treinado.
  2. Empresas locais possuem maior entendimento dos mercados locais. Sim, é obvio, mas não para todos, ao que parece. A literatura especializada em negócios é rica em exemplos de empresas estrangeiras que buscam vender produtos inaquados aos mercados locais.
  3. Political Clout. Belo termo anglo-saxão para explicar as pressões políticas que os grandes grupos empresarias podem exercer sobre autoridades locais. Não é suborno, mas sim a capacidade de grandes empresas em acelerar o processo de aprovação de alguma licença ou mesmo atrasar a importação de um produto de um concorrente internacional.
  4.  Parceiros locais possuem cadeias de suprimentos (supply-chain) já desenvolvidas e testadas, que são formidáveis barreiras de entrada para novos concorrentes.

Naturalmente, a própria empresa em questão já conhecia o delicado equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de investir diretamente em v.s. buscar um parceiro local. Adicionalmente, a organização sabe medir os riscos e retornos em acessar um mercado diferente, com regras e condições diferentes. Contudo, esta história mostra como é difícil (e por isto mesmo interessante) a definição de estratégia de internacionalização de multinacionais.

Segue aqui o link com a integra da matéria sobre o fechamento da fábrica na Russia, em 2009.

Segue aqui o link para o press-release da Marcopolo.

Internacionalização de empresas – serviços financeiros

A Folha de São Paulo trouxe no dia 23/12 uma matéria com o principal executivo o Banco Itaú, Roberto Setúbal. Nesta entrevista o executivo aborda algumas questões bem específicas de práticas bancárias, se aventura em  alguns tópicos em macro e microeconomia e menciona alguns planos em relação à estratégia empresarial do Banco e sua internacionalização.

Por um lado, é interessante notar que os modelos de avaliação de estratégia desenvolvidos até o início dos anos 2000 não são totalmente adequados para avaliar estratégias desenvolvidas por multinacionais de países emergentes, exatamente porque a quantidade deste tipo de empresas cresceu muito na primeira década deste século. Claro que sabemos que algumas “multis” latinas e de outros países sub-industrializados já se tornaram global muito antes da virada do século, mas como fenômeno empresarial estamos confortáveis em considerar que a expansão internacional de multinacionais emergentes é um fenômeno razoavelmente novo.

Por outro lado, a forma como o executivo descreve o processo de internacionalização do banco para outros países emergentes, BRICs ou não, chamou minha atenção e meus comentários seguem abaixo.

Primeiro, o conceito de economia de escala surge porque no segmento de varejo bancário, com altos investimentos em infraestrutura (automação, imóveis, marketing e administrativo) uma larga base de clientes é fundamental para a diluição de custos fixos, que são altos.

Segundo, vale a pena notar que o processo de crescimento orgânico é lento demais para uma grande corporação, ou seja, empresas grandes, “multis” ou não, de países industrializados ou não, pagam um “premium” pela aquisição de empresas consolidadas ao invés de procurar crescimento de “share” aos poucos. Isto ocorre por diversos motivos, seja porque os executivos não darão atenção necessária a um negócio pequeno demais, seja porque negócios pequenos não permitem sinergias (vendas cruzadas de produtos, por exemplo).

Terceiro, o executivo cita que neste momento a busca é crescer em mercados razoavelmente conhecidos, seja por proximidade geográfica ou por percepção de baixo risco. O jargão de negócios é que o banco procurará “low-hanging fruits”, que seriam os mercados (“fruits”) mais fáceis de conquistar (“low-hanging”, ao alcance das mãos porque estão penduradas nos ramos mais baixos da árvore). Como um processo de crescimento para novos mercados é intrinsicamente mais arriscado do que o crescimento no mercado atual, os agentes econômicos (neste caso, um corporação), buscará mitigar os riscos deste movimento estratégico.

Por fim, a necessidade em inovar e buscar eficiência operacional (ou redução de custos para uma mesma base de receita, como queiram). Como uma organização focada em processos e normas fará isto, poderá ser um tema para uma outra entrevista.

Clique aqui para ler a íntegra da entrevista com o executivo.