Quem é quem em Inovação III – Scott D. Anthony

Neste terceiro artigo sobre inovação & estratégia, optei por aplicar simultaneamente estes dois conceitos e cheguei a uma “estratégia inovadora”: ao invés de escrever sobre um importante autor em inovação, decidi entrevistá-lo diretamente. Este post apresenta a entrevista  realizada com Scott D. Anthony, diretor-gerente da Innosight. A lista de seus clientes inclui empresas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, General Electric, LG, Credit Suisse, Cisco Systems e Ayala Group. Scott Anthony escreve regularmente sobre inovação, inovação disruptiva e inovação de modelos de negócios, tendo publicado os seguintes livros: “The New Corporate Garage” (Harvard Business Review),”How P&G Tripled Its Innovation Success Rate”, “Seeing What’s Next”, com o professor da Harvard Business School e co-fundador da Innosight Clayton Christensen, “The Innovator’s Guide to Growth”, e “The Little Black Book of Innovation”, publicado pela Harvard Business Press em Janeiro de 2012. Ele se formou em economia em Dartmouth, “summa cum Laude” e possui um MBA pela Harvard Business School, onde recebeu o título Baker Scholar, dados aos melhores alunos (1-2%) da turma de formandos em 2001.

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 a.     Scott, muito obrigado pela tua disponibilidade. Inicialmente, gostaríamos de perguntar como a percepção de inovação evoluiu nos últimos 10-15 anos?

 A maior mudança é o que eu chamaria de “popularização” da inovação. Quando eu saí do MBA, inovação ainda era um assunto muito específico, um nicho. Obviamente, inovação já ocorria – empreendedores construíam grandes empresas e intra-empreendedores conduziam suas empresas a novas direções – porém havia certa aleatoriedade nisto. Alguns poucos executivos com mentalidade mais progressista desafiaram o status quo e – utilizando a excelente pesquisa feita por Christensen, Mintzberg, McGrath, Burglemann, Govindarajan, Utterback dentre outros – abordaram inovação como uma disciplina gerencial. Hoje há um entendimento crescente de que inovação é um assunto que pode ser aprendido e gerenciado. Indivíduos podem se aperfeiçoar neste assunto com a prática frequente. Organizações podem melhorar dramaticamente suas taxas de sucesso e produtividade por meio de uma abordagem correta. Não acho que seja correto chamar inovação de ciência porque ainda há muitas questões pendentes, porém já percorremos um grande caminho na última década.

b.      Quais são as tendências mais recentes em inovação?

Uma tendência clara é a gestão inteligente do risco estratégico. Há 30 anos atrás Henry Mintzberg co-escreveu um artigo influente que identificou em algumas circunstâncias que o risco estratégico não poderia se determinado a priori. Ao invés, ele poderia ser determinado por tentativa e erro. Rita McGrath e Clayton Christensen detalharam esta ideia ainda mais. Nos últimos anos o ecossistema de empreendedores abraçou esta tendência. Ela surgiu quando o então  empreendedor – e mais tarde professor de administração – Steve Blank detalhou seu processo chamado de “Desenvolvimento do Cliente”. Ele ensina que uma start-up é uma organização temporária em busca de um modelo de negócio que seja escalável. Dado que nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com o mercado, empreendedores tem que produzir, criar produtos e aprender através da experiência o que funciona ou não. O livro famoso de Eric Rie The Lean Start-up se derivou naturalmente do trabalho do Prof. Blank. A noção de gerenciar o risco de modo científico não é necessariamente nova, porém tornou-se popular nos últimos anos.

Outra tendência natural envolve utilização de ferramentas de mídias sociais para aumentar a participação em inovação. Seja promovendo um concurso de ideias ou criando programa de inovação aberta, mais e mais empresas estão utilizando ferramentas sofisticadas de modo a fazer a inovação uma atividade cada vez mais participativa.

 c.       Você vê diferenças nos processos de inovação entre empresas multinacionais de países industrializados e multinacionais de países emergentes?

Esta é uma ótima questão! Uma coisa que vejo é que geralmente multinacionais de países industrializados são mais sistemáticas no modo delas gerenciarem inovação. Tome por exemplo Procter & Gamble. P&G empresa é famosa pelo modo organizado pelo qual aborda inovação. Ela tem trabalhado por décadas para desenvolver sistemas para aumentar a produtividade da inovação. A empresa vê (a inovação) com parte estratégica de seus planos de crescimento. Afinal, é uma empresa de US$ 80 Bilhões que espera crescer organicamente em torno de 5% ao ano. Parte deste crescimento ocorre naturalmente pela “maré crescente” da expansão da classe média em mercados como Brasil e Indonésia. Porém um ou dois pontos deste crescimento requer inovação. Você não pode contar com a aleatoriedade para gerar US$1 ou 2 bilhões em novas idéias todos os anos! Multinacionais baseadas em mercados emergentes são um pouco menos disciplinadas em suas abordagens em inovação. Parte disto ocorre porque elas não precisam ser tão disciplinadas assim. Muitas ainda possuem muito espaço para crescer apenas expandindo o modelo de negócio atual. Outras possuem inovação em seus DNA – elas tem sido bem sucedidas porque são ágeis e aproveitam oportunidades de mercado. Conheço umas poucas, tais como o grupo Tata (India), Ayala (Filipinas) ou Haier (China), que são mais organizadas em suas abordagens. Porém, elas são exceção, ao invés de regra.

d.      O que você sugeriria para uma multinacional de um país emergente que apenas recentemente percebeu que inovação é chave para o sucesso no longo prazo?

Eu diria três coisas. Primeiro: reconhecer que mesmo que você adore suas equipes, você poderá precisar trazer novos talentos de fora da organização. Olhe para algumas multinacionais que possuem inovação em seus cernes, como IBM, P&G, Unilever, Philips, Nestle e outras. Elas podem servir com ótimas fontes de talento em inovação. Segundo: reconhecer a importância de uma linguagem comum. Nós descobrimos que mesmo a palavra “inovação” é definida diferentemente por pessoas diferentes. As melhores organizações não somente possuem uma clara definição de inovação, elas também identificam os tipos específicos de inovação que são de importância estratégica para a companhia. O Citibank, por exemplo, olha para inovações core (melhorando o que eles já estão vendendo), inovações adjacentes (seja levando um produto existente a um novo cliente ou um novo produto a um cliente já existente), e inovações disruptivas (que criam novas categorias), Finalmente, selecionar um ponto de partida bem definido. Ao invés de tentar obrigar a todos na organização a focar em inovação, escolha uma linha de produtos, ou unidade de negócio, ou região geográfica que sirva de incubadora para o processo de inovação. Isto permitirá entender o que funciona para sua empresa e o seu contexto.

e.      Quais são os erros mais comuns que as empresa cometem quando começam um processo de inovação?

O erro número um é uma falta de entendimento sobre o que é inovação. Eu defino inovação com “alguma coisa diferente que cause impacto”. Note que esta definição não possui a palavra “nova”. Inovação é diferente de invenção, ou a  criatividade que a precede. Algumas vezes o melhor modo de inovar não é inventar, mas sim re-aplicar uma idéia que já foi testada em outra indústria ou contexto de mercado. Note também a última palavra: impacto. Muitas companhias percebem que aumentar suas taxas de sucesso (em inovação) depende de ter as idéias certas. Estas empresas contratam consultares em criatividade, fazem mutirões de idéias, organizam sessões de brainstorming e criam equipes para criar novas tecnologias. Não são coisas ruins para serem feitas, porém precisamos lembrar a antiga frase de Thomas Edison: “Genialidade é um por cento de inspiração e noventa e nove por cento de transpiração.” A maioria das empresas está nadando em idéias, que podem estar presas nas cabeças de seus empregados ou em prateleiras porque elas são avançadas demais para suas épocas. Mas estas idéias estão protegidas de algum modo. O grande problema não é gerar idéias, mas sim traduzir estas idéias em impacto. Eu chamo isto de “first mile problem” (expressão em inglês para explicar os problemas iniciais de qualquer projeto), quando companhias transformam o primeiro passo de um plano no papel em um produto ou serviço de verdade que gera receitas, lucro e fluxo de caixa. Ter 1.000 flores florescendo é importante no estágio inicial da inovação, mas disciplina e foco são críticos na fase de implementação. Então, ao invés de tentar gerar mais ideias que ficarão estacionadas ou serão sub-patrocinadas, escolha algumas poucas idéias que parecem promissoras, aloque uma quantidade razoável de recursos para elas e se ocupe em tornar estas idéias em êxito. A lei das probabilidades diz que cada uma destas idéias possui alguma imperfeição, mas você só conseguirá aprender através da experiência. Como disse o ex-lutador de boxe e (algumas vezes) ator Mike Tyson, “Todos tem um plano, até que recebam um soco no cara”. Tome seus socos e veja o que acontece

f.        O que você sugere a um jovem executivo que quer trabalhar na área da Inovação?

Eu daria dois conselhos. Primeiro, invista tempo e leia a literatura disponível. Inovação é um campo interdepartamental , então isto significa que é necessário ir além de livros de inovação “pura” e dar uma olhada em livros sobre marketing, estratégia, finanças, psicologia comportamental, comportamento organizacional e outros.  O segundo conselho é achar uma organização na qual você possa praticar conscientemente a gestão da inovação. É como andar de bicicleta. Ler a teoria é legal, porém até que você se sente no selim, pedale e caia, você não sabe coisa alguma sobre o assunto. Esta organização pode ser uma empresa como a minha, que fornece consultoria, pode ser um novo negócio ou até mesmo algum projeto ligado à inovação em uma grande companhia. A última sugestão pode parecer estranha para a maioria das pessoas. Por alguma razão muitas pessoas tem a ideia que start-ups são as organizações onde todas as inovações legais surgem. Isto não é verdade. Existem coisas que somente empresas grandes podem fazer. Existe um número crescente de empresas que estão combinando comportamentos empreendedores e recursos de modo a criar coisas impactantes. Pense o Nespresso da Nestlé, o iPad da Apple, o sistema de filtragem de água da Unilever ou o programa “Coração Saudável Para Todos” da Medtronic, que oferece proteção cardiovascular a preços razoáveis em mercados emergentes. Em minha opinião, grandes empresas são, na verdade, o melhor lugar para inovar. Elas possuem os recursos e  – cada vez mais – o interesse em inovar.

g.       Scott, muito obrigado pela entrevista para este blog. Você tem algum comentário final?

Muito Obrigado por esta oportunidade. Espero visitar o Brasil em breve e conversar com vocês pessoalmente.

Link para o post “Quem é Quem em Inovação I” aqui.

Link para o post “Quem é quem em Inovação II” aqui

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3 comentários sobre “Quem é quem em Inovação III – Scott D. Anthony

  1. Edélcio Sardano disse:

    Tenho percebido uma certa confusão no uso dos termos inovação e empreendedorismo, sendo que para este último parece predominar a ideia do empreendedor individual. Isso procede?

    • Olá Edélcio,
      obrigado pela mensagem.
      A confusão existe mesmo. Há o empreendedor dentro de grandes empresas (o termo em inglês é intrapreneur, não sei se há um termo em português para este conceito) e o empreendedor individual, que possui objetivo de criar um novo produto ou uma nova empresa. Estes dois atores possuem características comuns (necessidade de buscar recursos internos ou externos, por exemplo), porém algumas diferenças de perfis, dado que estes mesmos atores vivem em contextos muito diferentes.
      Quanto à confusão inovação vs. empreendedorismo, acho que vamos conviver com ela por algum tempo. Ainda não surgiu uma definição consensual sobre inovação. Acredito que no caso de empreendedorismo isto também ocorra.
      Abs,
      EK

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