Multinacionais brasileiras e gestão do conhecimento.

“Best Efforts will not substitute for knowledge”
W. Edwards Deming, Guru da qualidade

“Risk comes from not knowing what you’re doing.”
Warren Buffett, Investidor,  Berkshire Hathaway

As frases dos eloquentes Deming e Buffet abrem o post desta semana, que trata de gestão do conhecimento e internacionalização de empresas.

A internacionalização de Empresas Multinacionais Brasileiras (EMB) é algo razoavelmente recente. Segundo estudo elaborado pela revista Fortune, em 2005 havia apenas três companhias brasileiras entre as 500 maiores empresas do mundo (Petrobrás, Banco do Brasil e Bradesco), ao passo que em 2012 oito empresas brasileiras (Petrobras, Banco do Brasil, Bradesco, Vale, JBS, Itausa, Ultrapar e Grupo Pão de Açúcar) chegaram ao mesmo patamar. Segundo a revista Forbes, que publica a lista das 2000 maiores empresas mundiais, a ascensão das multinacionais brasileiras é ainda mais destacada: se em 2003 apenas três empresas brasileiras estavam entre as 2000 maiores empresas globais, em 2012, 31 empresas brasileiras participavam do seleto grupo de maiores empresas globais.

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De acordo com dados do Banco Central Brasileiro, a Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização – SOBEET – estima-se que havia, em 2011, 887 empresas multinacionais brasileiras com alguma atividade no exterior; sendo que o critério para considerar empresa internacionalizada exigia pelo menos 10% de seu capital em unidades externas ou pelo menos US$ 10 milhões em investimentos externos diretos. Em relação às atividades realizadas pelas EMB, a presença externa destas firmas consistia principalmente em escritórios de vendas (31,2%) e unidades fabris ou de prestação de serviços (23.1%). Adicionalmente, 11% de todas as EMB possuíam alguma empresa em outros países.

Como consequência do crescimento recente das EMB, se faz necessário analisar suas fontes de vantagens competitivas. Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva. Como consequência, uma das fontes de vantagem estratégica que uma organização pode possuir, em relação aos seus competidores, é a sua Gestão do Conhecimento (GC). 

A Gestão do Conhecimento é um tópico importante no estudo de vantagens comparativas entre empresas. As organizações estão expostas a uma quantidade imensa de dados, cujas fontes incluem, por exemplo, relacionamento com clientes e fornecedores, operações internas, processos de fabricação, ações de empresas concorrentes e transações financeiras. Um exemplo de dado é o evento de venda de um produto. Os dados, uma vez tratados de forma a fornecer algum significado, são convertidos em informação, que servem para interpretar a realidade. Um exemplo de informação é o total de vendas de um determinado produto em uma região específica. Por sua vez, conhecimento é a composição de insights, valores e experiências, que permite a obtenção de vantagens competitivas, a tomada de decisões efetivas, a solução de problemas e a criação de inovações.

Os encadeamentos existentes entre dados, informações e conhecimentos permitem o surgimento de uma hierarquia entre eles, chamada de pirâmide do conhecimento, que é apresentada abaixo1.  Notem que quanto mais alta a posição na pirâmide, maiores serão o valor, o significado, a aplicabilidade e a participação humana dos conceitos citados.

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Como a gestão do conhecimento estabelece processos de captura de dados, transforma estes dados em informação e interpreta a informação de modo transformá-la em conhecimento, percebe-se que GC pode ser um diferencial competitivo para qualquer tipo de empresa, seja ela multinacional ou não.

gestão do conhecimento bonecosAlguns autores2 sustentam que empresas multinacionais podem ser vistas como uma rede diferenciada de subsidiárias, na qual o conhecimento pode ser desenvolvido tanto na matriz como nas unidades externas. Deste modo, a vantagem competitiva da corporação multinacional não está baseada apenas no conhecimento gerado pela sua matriz. Outra visão3 do que significa uma empresa multinacional propõe que a vantagem competitiva das multinacionais pode ser baseada também no conhecimento desenvolvido pelas unidades externas e nas transferências entre a matriz e suas subsidiárias.

Ser peixe grande em lago pequeno não é uma boa ideia… internacionalização de empresas

Uma pergunta interessante a ser feita é a seguinte: porque uma empresa busca sua internacionalização? Se por um lado, um dos benefícios mais fáceis de perceber é a busca por novos mercados, podem existir alguns problemas com a expansão internacional das empresas: o processo é, muitas vezes, custoso, arriscado e lento. Em geral, as empresas que se expandem internacionalmente buscam quatro tipos de ativos4:

  1. Novos mercados consumidores, de modo a aumentar receita, diluir custos fixos em uma base maior de clientes e atingir diretamente concorrentes globais;
  2. Novos recursos, tais como matéria-prima;
  3. Eficiência operacional, como por exemplo, sua cadeia logística, que permite à organização melhorar seus processos de produção e distribuição de produtos em nível global;
  4. Recursos estratégicos, como por exemplo, mão-de-obra qualificada, tecnologia e propriedade intelectual.

Nem todas as multinacionais são iguais: algumas multinacionais são mais rápidas do que outras…

Como as multinacionais brasileiras começaram seus processos de internacionalização mais tardiamente do que suas concorrentes de países mais industrializados, alguns pesquisadores brasileiros5 propõem que são exatamente as multis brasileiras que mais tem a ganhar com a gestão do conhecimento gerado nas subsidiárias, que compensaria o início tardio de suas expansões internacionais. Porém, não é isto que percebemos; por exemplo, durante uma conversa com um executivo de um banco de investimento brasileiro, cujo processo de internacionalização já começou a algumas décadas, percebi que a atividade de gestão do conhecimento gerado pelas subsidiárias era muito incipiente, dado que a organização já possuía unidades externas há muito tempo. Este paradoxo é explicado porque as atividades de GC desta organização tinham como metas a melhoria dos processos de negócios, a implantação de filosofia 6-sigma, o levantamento de indicadores-chave de processos e o uso de ferramenta BSC (Balanced ScoreCard). Como a internacionalização deste banco começou há muito tempo, conclui-se que ela começou devido às necessidades do próprio negócio bancário e não devido aos benefícios de transferência de conhecimento entre suas unidades de negócios. Gestão do conhecimento tem um longo caminho à frente…

Como alguns hábitos teimam em não morrer, deixo três perguntas provocativas para mentes mais curiosas:

1.      A empresa onde você trabalha é uma organização que gerencia o conhecimento gerado por ela própria ou pelos seus funcionários?

2.      Você conhece alguma empresa que seria a referência na atividade de gestão do conhecimento?

3.      O que uma empresa baseada em conhecimento, como por exemplo, de consultoria ou de projetos, deve fazer primeiramente: internacionalizar ou gerenciar conhecimento?

Textos utilizados e seus autores:
1) NONAKA, I. The Knowledge-creating Company. Harvard Business Review, Nov-Dec, 1991
2) BARTLETT, C. A., & GHOSAL, S. Going global. Harvard Business Review, 78(2), 132-142, 2000.
3) BIRKINSHAW, J. Hood, N. & JONSSON, S. Building firm-specific advantages in multinational corporations: the role of subsidiary initiative. Strategic Management Journal, volume 19, Issue 3, pages 221–242, March 1998.
4) DUNNING, J. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. Journal of International Business Studies, 19(1),1-31, 1988.
5) BORINI, F. M. & OLIVEIRA JUNIOR, M. M. Transferência de conhecimento em Multinacionais emergentes: survey com as multinacionais brasileiras. Espacios (Caracas), v. 30, p. 13-27, 2009.

Adicionalmente, durante minha preparação para este post eu me deparei com alguns textos importantes em gestão de conhecimento e internacionalização, que gostaria de compartilhar:

CHAFFEY, D. & WOOD, S. Business Information Management: Improving Performance using Information Systems. FT Prentice Hall, Harlow, 2005.
DUNNING, J. Some antecedents of internalization theory. Journal of International Business Studies, 34(1), 108–115, 2003b.
FLEURY, A.C.C & FLEURY, M.T.L. Brazilian Multinationals – Competences for Internationalization. 1 ed. Cambridge, Cambridge University Press, 2011.
GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, Jul-Aug 93, p.78-91

Link para post sobre internacionalização de bancos brasileiros

Link para post sobre internacionaliação de uma empresa brasileira.

Link para post sobre Marcopolo.

Link para imagem transmissão de conhecimento

Link para imagem Brasil: Blog do Gilnei J.O. da Silva. 

Link para a pirâmide do conhecimento: Blog do Helvio Junior

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Um comentário sobre “Multinacionais brasileiras e gestão do conhecimento.

  1. 1. A empresa onde você trabalha é uma organização que gerencia o conhecimento gerado por ela própria ou pelos seus funcionários?

    Sim. Nossa empresa é uma organização que trabalha com o conhecimento em todas as suas instâncias. Para tanto, desenvolvemos uma metodologia de Gestão do Conhecimento que conta com algumas etapas importantes, aplicadas em todos os serviços desenvolvidos pela empresa, quais sejam:
    – Identificação das Fontes de Informação: Neste contexto utilizamos técnicas de Gestão de Agentes Complexos, que nos permitem modelar a natureza do dado, nível de maturidade, tratamento no processo de negócio e agentes envolvidos. Nesta fase o objetivo é determinar a informação para o negócio sob o aspecto estrutural e com isso determinar os itens de conhecimento para determinado negócio/serviço;

    – Mapeamento do processo de negócio – Seja Asis ou Tobe, buscamos determinar as etapas de transformação das informações, necessidades de troca, fluxo informacional, lacunas de conhecimento e talento de transformação dos atores envolvidos;

    – Modelagem de Alta performance – Orientada a partir do GAP – Gestão de Alta Performance, nesta etapa buscamos consolidar as base de conhecimento interagindo os resultados das etapas anteriores. Neste momento a identificação e o casamento de modelos nos permite estabelecer a arquitetura da informação necessária para armazenar o conhecimento oriundo do processo estudado. Certamente, muito da cultura organizacional, bem como a memória organizacional são avaliadas para se identificar propriedade da informação, adequação da base ao capital intelectual estabelecido, bem como determinar novos arranjos informacionais para nos permitir aprendizado organizacional. Como somos consultores em GC o estabelecimento desta base nos permite não só melhorar nossos processos internos, mas também oferecer aos nossos clientes uma série de opções para robustecer seus negócios no que depende de informação aplicada para permitir a geração de conhecimento;

    – Estabelecimento de Indicadores de desempenho – Nesta etapa buscamos dividir o contexto em intensidade de aplicação e uso da base informacional, bem como, melhoria dos processos que foram abordados/suportados pelas etapas anteriores. Essa estruturação de indicadores deve ser orientada para tomada de decisão da empresa ou do cliente, sendo este também um aspecto mensurado.

    – Identificação de Lições aprendidas – Nesta última etapa buscamos avaliar as fases anteriores e estudar os resultados alcançados, bem como a relação direta existente entre melhoria de performance e nosso trabalho efetivamente para gestão do conhecimento organizacional. Essas informações em geral são utilizadas para renovar o backlog de ações para melhoria de uso e alavancagem de performance, sempre repassadas a um dos membros da organização que têm competência para o desenvolvimento de um projeto relacionado. Certamente nem todas as resultantes determinam novo projeto, mas todas geram algum tipo de ajuste de nossa base de conhecimento, bem como alteração na forma de utilização e aplicação da mesma, o que podemos entender como segundo ciclo da aprendizagem organizacional.

    2. Você conhece alguma empresa que seria a referência na atividade de gestão do conhecimento?

    Algumas iniciativas podemos citar. Mas o que se observou em todas é a dificuldade de aplicação da mesma ou a falta de identificação de resultados em detrimento do esforço, portanto, iniciativas que não se perpetuaram por questões financeiras. A que posso citar mais objetivamente é do Ministério dos Transportes, na construção de sua Intranet, em trabalho desenvolvido por nossa empresa.

    3. O que uma empresa baseada em conhecimento, como por exemplo, de consultoria ou de projetos, deve fazer primeiramente: internacionalizar ou gerenciar conhecimento?

    Gerenciar o conhecimento. Só para exemplificar, hoje temos um curso de Gestão de Alta Performance, que foi oferecido em algumas Universidades de Brasília, como a UCB e UNIEURO, no qual o conteúdo, as ementas, ferramentas utilizadas foram todos desenvolvidos pelos membros de nossa equipe de trabalho, durante os vários projetos que desenvolvemos.

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