P&D e Inovação em empresas multinacionais: aprendizado de uma multinacional brasileira

globo sustentado por mão

O que você sempre quis saber sobre multinacionais…

De acordo com dos pesquisadores influentes no estudo de internacionalização de empresas (Bartlett e Goshal), as empresas multinacionais podem ser vistas como uma “rede” de subsidiárias, na qual pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&i) que levem ao lançamento de novos produtos podem ser desenvolvidos tanto na matriz como nas unidades externas. Deste modo, a vantagem competitiva da corporação multinacional não está baseada apenas na P&D&i gerada pela matriz da empresa. Ou seja, a vantagem competitiva pode ser baseada também no conhecimento desenvolvido pelas unidades externas e nas transferências bidirecionais entre matriz e subsidiárias. Para que estas organizações consigam desenvolver o desenvolvimento de novos produtos em escala global, elas procuram estruturar P&D&i sobe várias formas. Dois outros autores (Wheelwright e Clark) conseguiram identificar quatro formas de times de projetos para desenvolvimento de novos produtos, que estão abaixo:

1. Times funcionais, onde o trabalho é executado nas áreas funcionais e coordenado pelos gerentes funcionais;

2. Time peso-leve, onde um coordenador age como ligação entre as áreas funcionais, porém possui pouca influência sobre o trabalho;

3. Time peso-pesado, onde um executivo sênior possui acesso direto às áreas funcionais e possui responsabilidade pelo trabalho de todos aqueles envolvidos no projeto;

4. Time autônomo, chamados de tiger teams, onde um time peso-pesado é removido das áreas funcionais e são dedicados a um projeto único. 

times

Existem várias dimensões, além da senioridade do executivo que liderará o time de projeto, que diferenciam as estruturas de peso leve e de peso pesado. Ou seja, nem sempre é fácil distinguir um time peso-leve de um time peso-pesado. A tabela abaixo resume alguns pontos positivos e negativos de cada forma de time de projeto. 

Principais aspectos positivos

Principal aspecto negativo

Executivos que controlam os recursos também  controlam o desempenho das tarefas que ocorrem em suas áreas

Pouca coordenação e integração

Existência de maior coordenação do trabalho do time de projeto

Pouco poder de decisão porque o líder do projeto é “peso leve”

Maior foco, coordenação e controle do avanço do projeto

Pode ocorrer tensão entre time peso-pesado e a organização, devido às diferenças de prioridade entre o time e o restante da organização

Foco total no desenvolvimento do projeto

Como o objetivo do time autônomo é criar uma ruptura, o time pode não aproveitar os desenvolvimentos positivos ocorridos previamente

blog consciencia

Máquina de lançamento de produtos…

Em um dos trabalhos nos quais estou envolvido me deparei com uma multinacional brasileira muito bem-sucedida, do setor de cosméticos. Esta organização possui processos bem estruturados de P&D e Inovação, tanto no Brasil quanto em suas subsidiárias internacionais. Segundo uma executiva desta instituição, 40% dos times de projetos de desenvolvimento de novos produtos são da forma peso-pesado, ao passo que 60% dos times de projetos são do tipo peso-leve. Esta forma de estruturação parece ser bastante efetiva, dado que o índice de inovação da organização mostra-se sempre acima de 65%. Como referencial, a 3M, empresa norte-americana considerada referência em inovação e desenvolvimento de novos produtos apresenta seu índice de inovação em torno de 40%.

Para entender melhor a maturidade do negócio e a maturidade de P&D&i na multinacional brasileira que eu estava estudando, montei a seguinte tabela:

 

Internacionalização de negócios
(A)

Explicação

(B)

Internacionalização de P&D&i
(C)

Explicação

(D)

Busca por novos mercados

Médio

Empresa possui 20% de seus funcionários no exterior, porém apenas 10% de suas receitas originadas de subsidiárias internacionais

Pouco

Apenas uma subsidiária internacional desenvolve P&D

Busca por novos recursos

Não

Subsidiárias não buscam novas matérias-primas

Não

Subsidiárias não buscam novas matérias-primas

Busca por eficiência operacional

Não

Subsidiárias não participam da cadeia produtiva da empresa

Não

Subsidiárias não participam da cadeia produtiva da empresa

Busca por recursos estratégicos

Pouco

Poucas subsidiárias buscam algum recurso estratégico

Pouco

Subsidiarias desenvolvem apenas P&D&i incrementais

A coluna A da Tabela 3 mostra que o processo de internacionalização de negócios da empresa A possui status mediano, dado que a instituição busca ativamente novos mercados e conta com aproximadamente 20% de seus funcionários nas subsidiárias internacionais, porém apenas 10,1 % de suas receitas são oriundas de mercados externos, uma evidência de que ainda existe muita oportunidade de crescimento dos negócios internacionais.

A coluna C da Tabela 3 mostra que o processo de internacionalização de P&D&i da Empresa A possui status baixo, dado que a instituição mostra pouca atividade apenas na busca por novos mercados e por recursos estratégicos, ao passo que não apresenta atividade na busca por novos recursos e eficiência operacional. É uma evidência que a organização ainda não leva em conta os benefícios de transferência de P&D&i entre sua matriz e suas subsidiárias externas.

lampada P_B

Como conclusão, no caso desta empresa pude perceber que perceber que a internacionalização de negócios da empresa está mais desenvolvido do que a internacionalização de P&D&i, o que mostra que a organização utiliza a internacionalização de negócios para apoiar a internacionalização de P&D.

Você não pode tirar a curiosidade de dentro do homem…. segue uma pergunta para provocar debates: 

Em tua opinião, quais outras empresas multinacionais brasileiras realizam P&D no  exterior?

Algumas referência bibliográficas sobre o assunto são:

BARTLETT, C. A., & GHOSAL, S. Going global. Harvard Business Review, 78(2), 132-142, 2000.

BIRKINSHAW, J. HOOD, N. & JONSSON, SBuilding firm-specific advantages in multinational corporations: the role of subsidiary initiative. Strategic Management Journal. Volume 19, Issue 3, pages 221–242, March 1998
CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal on Production Innovation Management. Volume 17, Issue 5, Pages 341–359, September 2000.
FLEURY, A.C.C & FLEURY, M.T.L.  Brazilian Multinationals – Competences for Internationalization. 1 ed. Cambridge, Cambridge University Press, 2011

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4 comentários sobre “P&D e Inovação em empresas multinacionais: aprendizado de uma multinacional brasileira

  1. Marcelo de Araújo Simões disse:

    Evodio,

    conforme falamos, venho lendo muitos textos sobre gestão e acompanhando as notícias relacionadas à negócios e gestão através das redes e o tema em voga neste momento é o (a) Big Data como ferramenta utilizada na gestão estratégica de empresas e produtos. E aí vai a minha pergunta para você: será que a administração se tronará uma profissão muito próxima à de TI, pois a quantidade de novas ferramentas tecnológicas que temos que lidar para vislumbrar as tendências de mercado, desempenho dos produtos e serviços e gestão de empresas aumenta e se renova constantemente. Vê-se a Big Data, tão discutida hoje. Como você percebe o impacto das novas tecnologias na gestão, seja ela de empresas ou produtos? E como este novo profissional responsável pela gestão estratégica terá que se reinventar? Me lembro muito das palavras de Peter Drucker: “Uma nova revolução da informação já está em curso. Começou nos empreendimentos de negócios, com informações sobre empresas, mas sem dúvida vai abarcar todas as instituições. E mudará radicalmente o significado da informação para as organizações e indivíduos.”

    • Olá Marcelo,

      obrigado pelo teu comentário e pelas tuas perguntas. Vamos lá:

      1. TI está se aproximando de marketing como você comentou porque TI está se tornando cada vez mais estratégica dentro das organizações, seja pelo uso de uso de ERP, Big Data, CRM, modelos de precificação, para citar alguns poucos exemplos. Cada vez mais os negócios são dependentes de TI para criar alguma vantagem competitiva.

      Em relação ao novo profissional de TI, ele(a) será cada vez mais cobrado a pensar estrategicamente e responder à seguinte pergunta: Qual a tecnologia emergente é mais útil à empresa para a qual trabalho? Como implementá-la? Como esta nova tecnologia mudará o modo pelo qual a minha empresa trabalha?

      EK

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