Inovação radical em empresas maduras: quando transatlânticos fazem curvas.

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Quando lemos sobre inovação, geralmente vem à mente um grupo de jovens trabalhando freneticamente sobre algum projeto de produto que irá (pelo menos na mente deles) revolucionar o mundo. Ainda que esta cena seja um estereótipo, muitas vezes esta situação é real: uma combinação de poucas pessoas, poucos recursos, uma idéia e muita dedicação pode gerar produtos e soluções que empresas estruturadas não conseguem criar. Isto ocorre porque as empresas, a partir de certo tamanho, passam a valorizar decisões e projetos que valorizem economias de escala, controle de custo, estabilidade e aversão ao risco. Esse é o motivo porque são as pequenas empresas que trazem muitos produtos inovadores ao mercado. Na maioria das vezes as grandes empresas fracassam em desenvolver inovações radicais porque quanto mais inovador é um projeto, mais riscos estão associados a ele, como por exemplo, riscos tecnológicos, mercadológicos e financeiros.

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No caso de grandes empresas, a dificuldade em desenvolver e comercializar inovações, sobretudo as radicais, tem sido bem estudada. Rosabeth Kanter, (post aqui) lista quatro categorias de erros mais comuns: de estratégia, de processos, de estruturas e de habilidades. Clayton Christensen, autor do “Dilema do Inovador”, analisa mais profundamente o assunto e propõe regras para definir a melhor configuração de times de projeto versus estrutura que uma empresa deve seguir para desenvolver uma inovação. Os times de projetos podem ser classificados em times funcionais, peso leve, peso pesado e autônomo, cada um com suas fortalezas e deficiências. No post “P&D e Inovação em empresas multinacionais” (link aqui) apresento os aspectos positivos e negativos de cada uma destas estruturas de trabalho e descrevo a seguir as definições de cada configuração.

a) time funcional, no caso em que o trabalho é executado nas áreas funcionais e coordenado pelos gerentes funcionais;

b) time peso leve, que ocorre quando um coordenador age como ligação entre as áreas funcionais, porém possui pouca influência sobre o trabalho;

c) time peso pesado, onde um executivo sênior possui acesso direto às áreas funcionais e possui responsabilidade pelo trabalho de todos aqueles envolvidos no projeto;

d) time autônomo, chamado de tiger team, onde um time peso-pesado é removido das áreas funcionais e dedicado a um projeto único. Neste tipo de estrutura o líder do projeto possui ascendência hierárquica sobre o time do projeto. 

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A figura 1 apresenta as opções de times de projeto que devem ser empregadas em função da aderência de uma inovação com os valores e processos da empresa. Os projetos de inovação da região A são aderentes aos processos e valores da empresa e por isso poucas habilidades são necessárias; os times funcionais ou peso-leve são adequados ao desenvolvimento e comercialização deste tipo de inovação. Quanto à região B – onde a inovação possui boa aderência aos processos organizacionais, porém baixa sintonia com os valores da empresa – a utilização de um time peso-pesado operando dentro da organização é a decisão apropriada, dado que a inovação é aderente aos valores de empresa. Na região C o projeto de inovação é simultaneamente pouco aderente aos valores e aos processos da empresa. Deste modo, a solução é um time peso-pesado trabalhando no projeto de inovação fora dos limites da organização. Por fim, a última região oferece uma situação interessante. Dado que nesta região a inovação é disruptiva, porém aderente aos processos da empresa, um time peso pesado pode desenvolver o projeto inovador dentro do limite da organização, contudo a comercialização do produto deverá ocorrer necessariamente fora da Empresa, porque, como as inovações disruptivas possuem margens de contribuição menores do que as dos produtos tradicionais, este tipo de novo produto será boicotado pelas equipes de vendas acostumadas com as margens mais altas dos produtos tradicionais.

Figura 3

É fácil perceber porque empresas maduras – com executivos qualificados e abundância de recursos – frequentemente fracassam no desenvolvimento de inovações radicais: elas adotam soluções uniformes para problemas distintos, ignorando necessidades de alocar times com características específicas em estruturas organizacionais adequadas a cada tipo de inovação.

Segue aqui mais uma pergunta: Na sua opinião, qual é a inovação radical mais importante, desenvolvida por uma empresa madura?

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Indicações de leitura sobre Inovação em empresas maduras:

CHRISTENSEN, C.M. Meeting the Challenge of Disruptive Change. Boston: Harvard Business School Review. 2000

KANTER, R.M. Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review, November 2006

WHEELWRIGHT, S.C. & CLARK, K.B. Revolutionizing Product Development. The Free Press, Chapter 8, pages 188-217, 1992

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4 comentários sobre “Inovação radical em empresas maduras: quando transatlânticos fazem curvas.

  1. IRIS APARECIDA JEFFERSON DAVIS disse:

    Eu acredito que a Cacau Show fez esta inovação, quando ela mudou radicalmente seu método de vendas ( Share)… que passou das vendas diretas em 2005 para vendas em Franquias em 2006.. Mas sempre a parte financeira que muda o rumo do transatlântico..ele faz curvas..estaciona..remete a esquerda a direita em zig-zag..Até acertar o plumo ..quando ele acerta vai a toda velocidade..Veja como está a Cacau Show hoje no mercado.. Meu bisavô paterno era fazendeiro na Bahia e tinha um agronegócio de cacau..viveu disso por mais de um século já que ele faleceu com 107 anos de idade..Veja um case desta empresa pela ESPM http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/CACAUSHOW.pdf

    • Olá Iris,
      obrigado pelo tua informação. Acabei de ler o caso que vc sugeriu. Uma pergunta: em tua opinião, existiria uma forma diferente de fazer esta mudança? Poderia a Cacau Show abrir um negócio independente para começar o negócio de franquias?
      Abs,
      E.K.

  2. Marcelo de Araújo Simões disse:

    Caro Evodio,

    Acho que no mercado brasileiro, com tantos entraves de custos sejam eles fiscais ou mesmo operacionais, temos um grande potencial para as inovações, porém a maioria das que vemos postas em prática limitam-se à categoria das inovações incrementais, aquelas que focam a melhoria da performance dos produtos/serviços. As empresas estabelecidas acabam presas aos objetivos focados em economia de custos, demandando maiores esforços na escalada das vendas. Ou seja, boa parte das empresas estabelecidas evitam se aventurar em novos mercados ou mesmo em alterar os processos que demandem novas dinâmicas operacionais e um provável fracasso, principalmente àquelas que operam em mercados de produtos de alto valor agregado, as quais possuem uma estrutura de custos criada para competir nestes mercados.

    Porém, acho que o recente movimento da Starbucks com a expansão das suas operações para o mercado de alimentos saudáveis é uma inovação, mas não estou certo se é radical, mesmo que esta nova operação seja realizada por outra estrutura independente. A companhia não alterou os valores e processos da operação das cafeterias, mas comprou a Evolution Fresh, empresa especializada no segmento de comidas saudáveis para entrar neste novo mercado, evitando a desconfiguração do negócio principal do grupo, os cafés. Há uma estratégia na qual foram estabelecidos novos canais de venda, assim como a integração de novos produtos ao portfólio de bebidas oferecido nas cafeterias. Veja o link: http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2013/08/starbucks-expandira-atuacao-no-ramo-de-produtos-saudaveis-nos-eua.html

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