Embraer vs. Boeing: Internacionalização da produção e cadeias globais de valor

Este artigo apresenta as diferenças entre os perfis de manufatura e das cadeias globais de valor de duas empresas fabricantes de aeronaves cujas origens são bastante distintas, Embraer e Boeing. Enquanto a primeira comanda uma cadeia de valor do tipo Relacional, a segunda lidera uma cadeia do tipo Hierárquica após tentativa fracassada com a cadeia Relacional durante a fabricação do modelo 787 Dreamliner.

manufacturing

Cadeias Globais de Valor

Os processos de globalização da economia mundial, o aumento da capacidade industrial dos países emergentes e a desintegração vertical das empresas multinacionais estão redefinindo as competências essenciais das corporações, que passaram a: (i) se concentrar em atividades de maior valor agregado tais como P&D, inovação e gestão de marketing, e (ii) diminuir seus envolvimentos diretos em atividades não essenciais e de baixo valor agregado tais como atividades padronizadas (link para artigo aqui). Estes dois movimentos geraram várias configurações de redes de manufaturas que são chamadas de cadeias globais de valor, Global Value Chains (GVC). Adicionalmente, a governança (ou comando) destas redes se torna um assunto de discussão teórica importante haja vista que há necessidade de coordenação das atividades de cada participante da cadeia.

Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) desenvolveram referencial teórico para entendimento dos padrões de governança das cadeias globais de valor. Os autores identificam três variáveis importantes para a determinação de liderança das GVCs:

  • Complexidade das informações e da transferência do conhecimento necessários para sustentar uma transação, particularmente com respeito às especificações de processo e de produto;
  • Extensão na qual estas transações podem ser codificadas;
  • Competências dos atuais e potenciais fornecedores em relação aos requerimentos das transações.

Segundo os mesmos autores, baseados nas três variáveis acima existem cinco estruturas de governança de cadeias globais de valor, a saber: mercado, modular, relacional, cativa e hierárquica. Em artigo recente (link aqui), apresentei as características de cada uma destas cadeias.

Internacionalização de Manufatura

Os processos de integração da economia mundial impactaram não apenas a distribuição espacial das fábricas de empresas multinacionais, porém aumentaram o escopo de suas atividades. Primeiro, a redução das barreiras tarifárias reduziu a importância das fábricas como forma de superar barreiras comerciais. Segundo, a crescente sofisticação da manufatura e do desenvolvimento de produto faz com que multinacionais coloquem menos ênfase em custo de mão de obra na escolha de locais para suas fábricas internacionais. Terceiro, a pressão para transferir ideais entre as áreas de desenvolvimento de novos produtos e de produção força empresas a desenvolver relações próximas entre as duas áreas. Muitas corporações concentram produção e desenvolvimento de produtos na mesma unidade geográfica e organizacional. Esta tendência marca uma distinção do conhecimento tradicional que a função de uma planta é produzir o que foi projetado pela sede da empresa.

Kasra Ferdows, em seu artigo “Making the most of foreign factories” publicado na Harvard Business Review Março de 1997, identificou seis perfis de fábricas apresentados por empresas multinacionais: offsore, source, server, contributor, outpost e lead. O artigo “Internacionalização da engenharia e produção: As fábricas são todas iguais?” (link aqui) apresenta as características de cada um dos tipos de fábricas com detalhe e tabela abaixo apresenta as atividades principais de cada unidade e suas principais competências organizacionais.

Tipo de fábrica Atividades Produção Inovação Marketing & Vendas
Offshore Produção de itens específicos com baixo custo SIM NÃO NÃO
Source Produção de itens específicos com baixo custo, porém executa mais atividades: compra de matéria-prima, desenvolvimento de fornecedores. Costuma ser a melhor fábrica da rede global e geralmente está localizada em local de baixo custo de produção, infraestrutura desenvolvida e acesso à mão de obra qualificada SIM POUCO NÃO
Server Atende a mercados nacionais ou regionais específicos. Evita barreiras tarifárias, reduz impostos, custos logísticos, ou flutuações de câmbio SIM, com limitada autoridade para propor mudanças em produtos e processos MUITO POUCO NÂO
Contributor Atende a mercados nacionais e responsabilidades incluem inovação de produto, engenharia de processo e desenvolvimento de fornecedores. Compete com outras fábricas no desenvolvimento de tecnologias SIM SIM NÃO
Outpost Coleta informações sobre fornecedores, mercado, competidores, tecnologias SIM NÂO SIM
Lead Desenvolve novos processos, produtos e tecnologias para toda a empresa. Contato com clientes finais, laboratórios e outros centros de conhecimento SIM, mas não é sua principal competência SIM SIM
Tabela 1: Tipologia de perfis de fábrica internacionais

Embraer

embraer

Fundada em 1969 como empresa de capital misto e controle estatal, a Embraer é a terceira maior fabricante de aeronaves comerciais no mundo, ficando atrás apenas da norte-americana Boeing e da europeia Airbus. A empresa atua no segmento de jatos comerciais com até 130 passageiros (no qual é líder de mercado) na categoria de jatos executivos (na qual ocupa a quinta posição entre os fabricantes mundiais) e no segmento de aeronaves de defesa e segurança, sendo a maior e principal empresa de soluções e segurança aeroespacial brasileira.

Com sede localizada na cidade de São José dos Campos/SP, Brasil, atualmente, a empresa conta com mais de 19 mil funcionários espalhados pelas diversas unidades espalhadas pelos noves países onde possui operações. No Brasil, suas unidades estão localizadas nas cidades de Gavião Peixoto/SP (fábrica), São José dos Campos (fábrica), Botucatu/SP (fábrica) e em Taubaté/SP (fábrica), Sorocaba/SP (serviços e reparos), Campinas/SP (centro logístico), em Belo Horizonte (Centro de Engenharia e Desenvolvimento) e também em Brasília/DF, São Paulo/SP e Rio de Janeiro/RJ (escritórios). No exterior, a empresa conta com escritórios em Fort Lauderdale, Melbourne, Jacksonville (Estados Unidos), Villepinte (França), Farnborough (Reino Unido), Dubai (Emirados Árabes Unidos), Singapura, Dublin (Irlanda), Amsterdã (Holanda) e Pequim (China). Centros de serviços e venda de peças estão localizados nas cidades de Le Bourget (França), Alverca (Portugal), Fort Lauderdale, Nashville, Mesa e Windsor Locks (Estados Unidos). Há, ainda, centros de distribuição de peças de reposição em Louisville e Mineapolis (Estados Unidos), Singapura, Pequim (China) e Dubai (Emirados Árabes Unidos). Além do mais, possui uma fábrica (joint venture) na cidade de Harbin (China), outra fábrica em Évora (Portugal) e Melboune (Estados Unidos).

A empresa passou por uma profunda reformulação estratégica, principalmente quanto a sua missão corporativa, passando de uma organização orientada pela tecnologia para orientada pelo mercado. Essa mudança levou ao fechamento de contratos de riscos com quatro principais fornecedores, que culminou no desenvolvimento de uma nova configuração da rede de suprimentos e levou ao desenvolvimento do jato regional ERJ-145, iniciando assim uma disputa acirrada com a concorrente canadense, a Bombardier. Esse modelo de coordenação da cadeia de fornecedores foi consolidado e expandido para o desenvolvimento de novas aeronaves comerciais (modelos E-JETS e mais recentemente E-JETS E2), assim como a nova aeronave de defesa e segurança KC-390, podendo ser classificada com uma Global First Mover quanto a sua estratégia de internacionalização, conforme propõe Ramamurti e Singh (2009). A empresa se expandiu mundialmente, conforme já citado, como forma de acessar mercados e entender melhor as necessidades dos clientes.

Boeing

boeing

Fundada em 1916 nos Estados Unidos, a Boeing tornou-se a líder mundial na produção de aeronaves militares e comerciais. Nos vários anos de operação, a empresa fez uma série de fusões e aquisições estratégicas dos mais diversos segmentos aeroespaciais – North American Aviation, McDonnell Douglas, Rockwell International (empresa do setor espacial e de defesa), Hughes Space & Communications e Jeppesen – que possibilitaram com que a empresa viesse a tornar-se também a mais diversificada do setor em que atua.

A Boeing possui clientes em 150 países, com receita total de US$ 86,6 bilhões, sendo que 70% das receitas totais advindas da comercialização de aeronaves comerciais vêm de clientes situados fora dos Estados Unidos. Atualmente, possui contratos com mais de 26 mil fornecedores espalhados pelo mundo das áreas de produção, serviço e tecnologia, 168 mil funcionários em 50 estados norte-americanos e 65 países (BOEING, 2014).

Com sede corporativa localizada em Chicago (EUA) a empresa está organizada por meio de duas unidades de negócios: “Aviações Comerciais” e “Defesa, Espaço & Segurança”. A unidade de negócio relacionada à aviação comercial teve receita anual de US$ 53 bilhões em 2013 e conta com aproximadamente 80 mil funcionários. Os aviões da Boeing representam três quartos da frota mundial de aeronaves comerciais em serviço atualmente, sendo que cerca de 70% pertencem a companhias aéreas de fora do território norte-americano (BOEING, 2014).

Os principais produtos comercializados atualmente são os aviões da família 7 (737, 747, 757, 767, 777 e 787). No desenvolvimento da mais recente aeronave lançado, o 787 Dreamliner, a companhia experimentou uma dramática mudança em seu modelo de gestão. Por se tratar de um novo projeto de aeronave, a empresa buscou reduzir custos operacionais, por meio da terceirização de boa parte da produção da aeronave, ao mesmo tempo em que buscou fazer uma série de inovações nas asas e composição do material da fuselagem, com intuito de reduzir o consumo de combustível (produto responsável pela maior parte dos custos operacionais das companhias aéreas). Esse modelo de negócio, por ser altamente dependente da competência dos fornecedores, não foi bem sucedido, uma resultando no atraso de mais de três anos na entrega da primeira aeronave, cancelamento de compras e, mais recentemente, falhas operacionais.

Discussão e conclusão

Devido à diferença de seus históricos (surgimento em função de política de substituição de importação e posterior privatização, no caso da Embraer e crescimento por aquisição e foco no setor de aviação comercial e defesa, no caso da Boeing) e de seus tamanhos (a Embraer faturou US$ 6,2 bilhões em 2013 ao passo que a Boeing faturou US$ 86,6 bilhões ao longo do mesmo período), as duas empresas possuem perfis de fábricas e posicionamento em cadeias globais de valor bastante distintos. A Tabela 2 apresenta os perfis de suas plantas ao redor do mundo. É importante destacar que apenas as unidades que executam atividades de manufatura foram consideradas.

Unidade País Características Tipologia
São José dos Campos Brasil Unidade matriz da Embraer, responsável por projetar, fabricar e fornecer suporte pós-venda das aeronaves para os mercados de aviação comercial, executiva e de defesa. Lead
Gavião Peixoto Brasil Produção das asas para as aeronaves Embraer 190 e Embraer 195, a fabricação final dos modelos Phenom, Legacy e das aeronaves militares Super Tucano e cargueiro militar KC-390. É responsável pela produção e modernização tecnológica de aeronaves militares como o EMB-314, AMX e F-5 e o desenvolvimento e produção do cargueiro tático KC-390. Source
Botucatu Brasil Fabrica e fornece suporte pós-venda da linha de aviões agrícolas Ipanema. Produz também componentes para as linhas Embraer 170, Embraer 190, Phenom 100 ePhenom 300, além de partes do Super Tucano, KC-390, Legacy 450, Legacy 500 e Legacy 650. Offshore
Taubaté Brasil Centro de Distribuição e Logística da Embraer e atividade industrial de corte de matérias-primas e na atividade administrativa de planejamento, programação, execução e abastecimento de matérias-primas cortadas, atendendo inclusive às demandas dos subcontratos. Offshore
Embraer-AVICHarbin China Joint venture foi criada em 2012 entre a Embraer S.A. e a Aviation Industry Corporation of China (AVIC) para a produção, na China, dos jatos executivos Legacy 600/650. Server
Melbourne Estados Unidos Primeira unidade nos Estados Unidos que realiza a montagem final de aeronaves. Produz a linha de executivos Phenom 100 e Phenom 300. Em novembro de 2012 tiveram início as obras de um Centro de Engenharia e Tecnologia na unidade de Melbourne. Outpost
Alverca – OGMA Portugal Manutenção, reparo e revisão de aeronaves, motores e aviônica. Atua também na fabricação e montagem de componentes e modernização das aeronaves.14 Server
Évora Portugal Centros de excelência inaugurados em setembro de 2012, dedicadas à fabricação de estruturas metálicas usinadas e conjuntos em materiais compostos. Outpost
Tabela 2: Tipologias das fábricas da Embraer. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da empresa

Em relação à sua cadeia global de valor, a Embraer utiliza a cadeia chamada Relacional, a partir do momento em que possui como competência essencial a gestão de uma complexa cadeia de fornecimento. De modo a gerenciar riscos de projeto, a organização desenvolveu a prática de alianças, com o estabelecimento de joint-ventures. Deste modo, a Embraer coordena sua cadeia de fornecimento (ou cadeia global de valor) através de parcerias com seus fornecedores estratégicos (Ferreira, Salerno, Lourenção, 2001).  A Figura 3 apresenta a cadeia de valor utilizada pela Embraer – a chamada GVC Relacional.

Por sua vez, a Boeing participa comanda historicamente uma cadeia global de valor (GVC) do tipo Modular, na qual a codificação de especificações se estende a produtos complexos e os fornecedores possuem a competência para desenvolver módulos completos, o que reduz a necessidade de monitoramento por parte da empresa líder da cadeia.

Unidade País Características Tipologia
Everett – Washington EUA Fabrica todas as séries do 747 até hoje, o 767, 777, 7E7, 787 Lead (para as linhas de produtos que atende)
Renton – Washington EUA Fabricou as sérias do 707, 727, 737 e 757. Atualmente produz of 737 Next-Generation Lead (para as linhas de produtos que atende)
South Carolina EUA Fabrica, monta e instala sistemas para fuselagem traseira do 787 Dreamliner e integra seções de fuselagem. Faz também a montagem final e entrega deste tipo de aeronave Lead (para as linhas de produtos que atende)
Tabela 3: Tipologias das fábricas da Boeing. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da empresa

787

Seguindo a uma tendência mundial de manufatura, a Boeing aderiu à terceirização das atividades produtivas, tanto localmente quanto internacionalmente, com objetivo de reduzir custos e acelerar o desenvolvimento em paralelo de várias tecnologias necessárias ao desenvolvimento de aeronaves. Deste modo, em relação ao projeto 787 Dreamliner a empresa optou por seguir a tipologia Relacional, com objetivo de reduzir custos e prazos.  Como destacou Hart-Smith, cabe à empresa líder do projeto o suporte ao desenvolvimento tecnológico e gerenciamento da rede de fornecedores (Hart-Smith, 2001). Porém, a decisão de incorporar muitas tecnologias inovadoras no projeto 787 elevou os padrões tecnológicos requeridos dos fornecedores da cadeia de valor da empresa norte-americana. Contudo, as empresas consorciadas a Boeing se mostraram incapazes de desenvolver, sem a coordenação e suporte técnico da empresa líder, as soluções necessárias ao atendimento do projeto; ou seja, a empresa assumiu riscos de coordenação e tecnológicos que se mostraram nocivos ao desenvolvimento da aeronave. Com os problemas de atrasos e de tecnologia, a empresa teve que apoiar a cadeia de fornecimento através do envio de engenheiros e técnicos para as empresas fornecedoras e de um maior controle e coordenação do projeto. Com esta nova configuração de cadeia global de valor, Boeing abandonou a cadeia do tipo Relacional e adotou a configuração de GVC chamada de Hierarquia.

GVC v2

Figura 3: Tipologia Embraer e Boeing na Cadeia de Valor

Portanto, é possível afirmar que as duas empresas diferem substancialmente em dois aspectos relacionados às suas cadeias de valor, a saber:

  1. Em relação ao perfil de suas plantas, a Embraer atribui muito mais papéis às suas unidades fabris do que a Boeing. Enquanto a empresa brasileira possui unidades para atender a mercados específicos (Embraer-Harbin no caso do mercado chinês e OGMA no caso do mercado europeu), a Boeing atribui poucos papéis às suas plantas, que possuem o mesmo perfil (porém muito complexo) chamado de Lead.
  1. Em relação ao perfil de suas cadeias globais de valor, ambas as empresas dominam suas próprias cadeias de fornecimento. Porém a empresa brasileira desenvolve muito mais Joint-Ventures e parcerias, ao passo que a empresa norte-americana, a partir dos problemas ocorridos com o projeto 787 Dreamliner, procura controlar de modo mais intenso e próximo seus fornecedores essenciais.

Como de costume, deixo aqui uma pergunta para as mentes mais curiosas:

Quais seriam os perfis das fábricas e as cadeias de valor da Airbus e da Bombardier?

Referências

BOEING. Boeing Overview 2014. Disponível em: < http://www.boeing.com/assets /pdf/companyoffices/aboutus/overview/boeing_overview.pdf>. Acesso em: 15 dez. 2014.

EMBRAER. Relatório Anual 2013. Disponível em: <http://www.embraer.com.br/ Documents/RA13_Pt_Completo.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2014.

FERDOWS, K. Making the most of foreign factories. Harvard Business Review, March-April, p.73-88, 1997.

Ferreira, V. L.; Salerno M. S.; Lourenção, P. T. M. As estratégias na relação com fornecedores: o caso Embraer, Gest. Prod.,v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Multinacionais brasileiras: competências para a internacionalização. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.

FLEURY, A.; SHI, Y.; FERREIRA JUNIOR, S.; CORDEIRO, J. H. D. International manufacturing networks: how changes at strategic level impact their design and management. Cambridge International Manufacturing Symposium, 2014.

GEREFFI, G.; HUMPHFREY, J.; STURGEON, T. The governance of global value chains. Review of International Political Economy, v. 12, n.1, p. 78-104, 2005.

Hart-Smith, L. J. Out-sourced profits – The cornerstone of successful subcontracting, Boeing, Third Annual Technical Excellence (TATE) Symposium, 2001.

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5 comentários sobre “Embraer vs. Boeing: Internacionalização da produção e cadeias globais de valor

  1. Celso - Gmail disse:

    Boa tarde, EK!

    Gostei muito do artigo!

    Começando com a distinção entre as cadeias Relacional e Hierárquica (eu não conhecia os conceitos) de maneira clara e competente, expandindo para um breve histórico entre as duas empresas usadas como modelo; foi instrutivo e instigante, ao mesmo tempo.

    Parabéns pelo ótimo trabalho!

    Orgulho-me de ter um mestre como amigo.

    c.

  2. Excelente artigo. Interessante notar as diferenças entre ambas, tanto no conceito operacional (fabril e logístico) quanto no cultural (necessidade de troca de conhecimento e gestão para resultados).
    Grato pelo post e acabei de assinar para acompanhar.

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