Upgrading em cadeias globais de valor (GVC)

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A estrutura de uma cadeia global de valor não é necessariamente estática, haja vista que as empresas que fazem parte de cadeias globais possuem motivações econômicas (aumento de lucratividade) e não-econômicas (aumento de competências) para desempenhar quantidade maior de tarefas e/ou tarefas mais complexas, de maior valor agregado. Deste modo, o segundo conceito critico de GVC, upgrading, é apresentado neste artigo. Barrientos, Gereffi e Rossi (2011) apresentam a seguinte definição:

“Upgrading é o movimento em direção às atividades produtivas de maior valor agregado, ao aprimoramento da tecnologia, conhecimento e competências e ao aumento de benefícios ou lucros derivados da participação em cadeias globais de produção” (BARRIENTOS, GEREFFI, ROSSI, 2011)

Como apenas a definição do que é upgrading não é suficiente, Gereffi e outros autores definem quatro possíveis possibilidades deste conceito (GEREFFI et al. 2001):

1. Upgrading de Produto: ocorre quando existem mudanças para produtos de melhor qualidade ou mais sofisticads, que podem ser definid0s em termos de aumento do valor unitário. Geralmente requer aumento de competências para fazer um item com maior desempenho ou sofisticação.

2. Upgrading de Processo: transformação mais eficiente de inputs em outputs pelo uso de tecnologia superior ou reorganização de sistemas de produção. Por exemplo, a reorientação produtiva envolvida na mudança da produção artesanal para produção em massa, e desta para a produção enxuta (ou just-in-time).

3. Upgrading Funcional (ou dentro da cadeia): envolve diferentes tipos de oportunidades para empresas adquirirem novas funções na cadeia, como por exemplo, mudar de produção para design ou marketing. Podem também ocorrer mudanças “para frente ou para trás” nos diferentes estágios da cadeia, mudando da produção de bens finais para a produção de bens intermediários ou matérias-primas, e vice-versa (via integração vertical). Além disso, as empresas podem substituir um conjunto de atividades por outro, via especialização. Muitos estudos ilustram a trajetória que começa com o domínio do processo (OEM, Original Equipment Manufacturing), depois do produto (ODM, Own Design Manufacturing), e finalmente da marca (OBM, Own Brand Manufacturing).

4. Upgrading entre Cadeias: ocorre quando firmas aplicam a competência adquirida em uma função específica de uma cadeia em uma outra (na maioria das vezes a nova cadeia é tecnologicamente mais avançada que a anterior). Por exemplo, uma empresa ou um cluster de empresas especializadas em fabricação de motores de combustão interna para automóveis pesados poderia desenvolver motores para tratores.

Um fato pouco explorado é que GVC oferece oportunidades limitadas de crescimento. Se por um lado as cadeias globais oferecem às empresas de países menos industrializados a possibilidade de acesso a novos mercados (principalmente em países mais industrializados), novas tecnologias e competências, por outro a entrada em GVC torna a empresa especialista em fornecer produtos de baixo custo e de certa forma conformada em se manter neste nível de atividade. Isto ocorre porque a empresa líder da cadeia possui vantagens de posicionamento que permitem que ela aloque os planos de produção e comande a distribuição de valor entre os participantes da cadeia de valor. O que a empresas de países emergentes devem fazer para superar esta situação e comandar mais valor das cadeias a qual pertencem? A resposta está na aquisição de competências. Humphrey e Schimtz (2000) e Bazan e Navas-Aleman (2004) deixam claro que as oportunidades de upgrading ocorrem mais frequentemente em cadeias (tipologia de GVC aqui) dos tipos modular, relacional e cativa, e sobretudo upgrading de produto e de processo, sendo quase impossível ocorrer o upgrading funcional.

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Tipo de cadeia versus possibilidade de upgrading

A possibilidade de upgrading em GVC é dependente do tipo de cadeia. Em cadeias de mercado e hierárquica as chances de upgrading são mais baixas que nas cadeias intermediárias (modular, relacional e cativa). Especificamente para os produtores de países emergentes que sejam participantes de cadeias do tipo cativa há a possibilidade de upgrading rápido para produtos e processos. Isto ocorre porque este tipo de cadeia funciona sob a liderança de grandes produtores globais, que fornecem parâmetros e obrigações aos seus fornecedores devido aos seguintes fatores:

1.        Diferenciação de produto: Quanto mais os produtores perseguem estratégia de diferenciação de produto, seja através de design ou branding, mais eles precisam fornecer especificações diferentes e precisas, além de monitorar o atendimento a estas especificações.

2.        Risco de falha dos fornecedores: O crescimento da competição com base em fatores tais como qualidade, tempo de resposta e confiabilidade, juntamente com o aumento das preocupações sobre segurança, levam os produtores globais a se tornaram mais vulneráveis às deficiências no desempenho dos fornecedores.

Deste modo, seja devido a maior complexidade dos produtos ou pela mitigação de riscos, os líderes globais transferem competências aos participantes da cadeia, que por sua vez, se beneficiam por participar de um ambiente onde o upgrading é possível. Porém, se por um lado as competências transmitidas facilitam o desenvolvimento de novos produtos e processos, por outro lado elas não permitem a migração para outras funções, ou seja, não há evidências sobre a migração para funções tais como projeto, branding e marketing. Isto ocorre em função de obstáculos de dois tipos: poder do comprador e necessidade de recursos.

1.            Poder do comprador: A origem de poder em cadeias globais encontra-se cada vez mais em atividades não-produtivas, tais como branding, marketing, desenvolvimento de produtos e na coordenação das relações entre as empresas. As empresas líderes investem nestas atividades porque são suas principais competências. Deste modo, não é de surpreender que estas empresas não compartilhem suas competências essenciais com seus fornecedores. Em alguns casos, elas até tentam impedi-los de adquirir tais conhecimentos.

2.     Necessidade de recursos: Quando as empresas de países em desenvolvimento buscam desenvolver suas próprias marcas ou criar os seus canais de comercialização nos países mais industrializados, raramente tem sucesso porque não são capazes de sustentar essas tentativas devido às enormes exigências de investimento, sejam recursos tangíveis ou intangíveis. Humphrey e Schmitz (2000) sugerem que em cadeias dominadas por ‘global players’ o upgrading de produtos e processos são facilitados pelos líderes da GVC, ao passo que tanto o funcional quanto o entre cadeias são desestimulados. Isto ocorre porque este tipo de empresa-líder possui claros incentivos em manter seus fornecedores mais eficientes e dependentes, enquanto dificultam a chance de aprendizado de competências em desenvolvimento de projetos, branding e marketing, para evitar o surgimento de concorrentes no futuro.

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Será que upgrading é sempre a melhor opção estratégica?

Um aspecto pouco discutido é que a mudança de função na cadeia nem sempre é a estratégia mais apropriada/sustentável no longo prazo. Isto ocorre porque risco e competição são muito mais altos nos segmentos mais avançados da GVC. De fato, algumas empresas escolhem permanecer em seus nichos mais seguros sem tentar o upgrading. Para estas empresas, a manutenção da situação atual se torna uma estratégia de negócios. Algumas firmas decidirão permanecer em seus nichos atuais devido à aversão ao risco e ao nível de competição mais elevados. De acordo com a linha de pensamento estratégico desenvolvida por Michael Porter (2008) as três estratégicas genéricas (baixo custo, diferenciação e enfoque) são mutualmente exclusivas, o que pode explicar por que algumas empresas não obtém sucesso com upgradring funcional. De acordo com a linha de pensamento estratégico baseado em competências (resource-based view, RBV), as atividades-chave das organizações são produção, marketing e vendas. Uma organização precisa desenvolver competências preferencialmente antes, ou em alguns casos durante, sua migração de um patamar funcional ou de produto mais baixo para um mais alto. (FLEURY, FLEURY; 2008)

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O que falta na análise de GVC?

A complexidade crescente das cadeias produtivas globais levou a diversas formulações de teorias para entender o fenômeno de dispersão global de etapas da produção. Enquanto a GVC foca na análise da criação diferenciação e captura de valor, a Global Production Network (GPN) analisa não apenas as interações entre as empresas líderes e seus fornecedores, mas também um amplo espectro de atores que contribuem para influenciar e formatar a produção global, tais como agentes institucionais e sociais, governos nacionais, organizações multilaterais, associações de empresas e organizações não-governamentais.

Evodio Kaltenecker

Bibliografia

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