A economia digital e os efeitos de rede: cadeias de valor vs. plataformas multilaterais.

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“Valor de mercado da Airbnb: US$ 30 bilhões, maior do que o das tradicionais cadeias de hotéis Hyatt e Wyndham.”
“Valor de mercado do Uber: US$ 60 bilhões, maior do que o da Ford ou General Motors.” (Fonte: NYT, Março de 2016)

Introdução

As duas informações acima apresentam indústrias que passaram por mudanças estruturais drásticas. No segmento de telefonia móvel a mudança foi ainda mais dramática. Em 2007, ano de lançamento do iPhone, os cinco maiores fabricantes de aparelhos celulares (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG) controlavam o mercado global desse aparelho, porém em poucos anos a Apple conquistou a liderança dessa indústria. Nesse ínterim, a Motorola saiu do segmento de telefonia móvel ao vender sua unidade de fabricação de aparelhos móveis para a chinesa Lenovo e a Nokia seguiu o mesmo caminho ao vender sua divisão de celulares para a Microsoft.

Como o iPhone alterou drasticamente a estrutura da indústria de telefonia móvel? Apesar de a Motorola, Samsung e demais fabricantes possuírem vantagens estratégicas clássicas tais como economias de escala, tecnologia proprietária, cadeia de fornecedores já estabelecida e canais de distribuição sedimentados, a Apple superou os concorrentes existentes ao utilizar o modelo de negócios de plataformas multilaterais, que explicaremos a seguir.

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O que são plataformas multilaterais?

Modelos de negócios baseados em plataformas multilaterais unem produtores e consumidores para que eles realizem trocas, sejam de valores, mercadorias ou informações. Nessa modalidade, os principais ativos são informações e interações entre os participantes. Com o aumento do número de participantes o valor da plataforma aumenta também, fenômeno conhecido como “efeito de rede”. Tal fato não é novo por que ocorre com redes de telefonia fixa, jornais (cada vez que o número de assinantes cresce o jornal aumenta sua circulação, o que atrai mais anunciantes) e shopping centers.  Desse modo, uma definição do modelo de negócios baseado em plataformas multilaterais é apresentada a seguir:

“[plataforma] é um modelo de negócio que cria valor para múltiplos lados em um dado mercado, através da atração tanto de clientes quanto de fornecedores, simplificação de processos de compra e remuneração de cada agente da rede”.

Assim, plataforma é uma estrutura que cria valor ao permitir interação direta entre pelo menos dois tipos distintos de usuários. Com essa definição é possível perceber que plataformas existem há muito tempo e não necessariamente precisam ser baseadas em alta tecnologia: bonecas Barbie servem de plataformas para empresas que vendem acessórios plásticos para a boneca, shopping centers unem consumidores e comerciantes, jornais aproximam assinantes e anunciantes e empresas de cartões de crédito conectam consumidores e lojistas. O fenômeno que mudou o conceito de plataformas foi a tecnologia da informação (TI), que facilitou e tornou muito mais simples a construção de plataformas multilaterais porque acelerou a entrada de produtores e usuários e aniquilou a necessidade de infraestrutura física e ativos tradicionais. Uber e Airbnb são exemplos clássicos de plataformas por que unem donos de automóveis aos passageiros e donos de apartamentos aos viajantes, ainda que ambas empresas não possuam ativo tangíveis (veículos e imóveis). Ao entender o fenômeno de plataformas, a Apple concebeu o iPhone como uma forma de conectar os participantes de dois lados do ecossistema: desenvolvedores de aplicativos e usuários finais.

Plataformas multilaterais são ecossistemas

Marshal Alstyne, Geoffrey Parker e Sangeet Choudary, no artigo “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy”, publicado na edição de Abril de 2016 da Harvard Business Review, apresentam a ideia que plataformas são ecossistemas com estrutura composta por quatro atores, a saber: donos (que cuidam da governança da plataforma), fornecedores (que ajustam a interface da plataforma com seus participantes), produtores (que criam a oferta de serviço ou produto na plataforma) e consumidores (que utilizam os produtos e serviços oferecidos pelo ecossistema).

É interessante notar que em uma plataforma os atores podem mudar de papéis. Por exemplo, usuários de Uber podem trabalhar como motoristas, viajantes podem oferecer suas residências no Airbnb, profissionais que procuram emprego via LinkedIn podem selecionar potenciais candidatos no futuro e lojista que vendem através de cartões de crédito podem comprar insumos através do mesmo mecanismo.

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Um pouco de teoria econômica: modelos baseados na oferta versus modelos baseados na demanda.

Vale, CSN, Embraer, WEG, General Motors, General Electric, Ford, Siemens, Philips, Exxon, Fiat, Gol, TAM, Votorantim, hospitais e universidades são exemplos de organizações que baseiam seus modelos de negócios em economias de escala; seus altos custos fixos e baixos custos marginais significam que as empresas devem aumentar vendas para reduzir custos, possivelmente levando a maior rentabilidade e redução de preços, o que alavancará ainda mais as vendas.  Nos modelos de negócios baseadas em oferta, a regra do jogo é o controle de ativos (recursos) e a busca impiedosa por eficiência é fator crítico de sucesso.

Por outro lado, a força motriz por detrás dos modelos baseados na demanda são os efeitos de rede, mencionados anteriormente. Tal força é reforçada por tecnologias que permitem socialização em redes, agregação de demanda e desenvolvimento de aplicativos. Nos modelos de negócios baseados em demanda, as organizações bem-sucedidas são aquelas que atraem mais participantes para suas plataformas. Tal fato ocorre porque quanto mais participantes estiverem no ecossistema, maiores são as possibilidades de combinação entre ofertantes e demandantes.  Empresas como eBay, Mercado Livre, OLX, LinkedIn, Facebook, Google+, Tinder, Twitter e Instagram aderem, em maior ou menor grau, ao modelo baseado em demanda. A tabela I apresenta algumas diferenças entre o primeiro modelo, típico da era industrial, e o segundo modelo, característico da era digital. Alguns pontos apresentados na tabela serão discutidos nos tópicos a seguir.

  Economia Industrial Economia Digital
Foco Produto Plataforma
Estrutura característica Cadeia de Valor Ecossistema
Fonte de Poder Controle da cadeia de valor Governança e arquitetura da plataforma
Modelo Econômico Economias de escala pelo lado da oferta Economias de escala pelo lado da demanda
Ativos estratégicos Ativos físicos Capacidade de governança do ecossistema, atratividade da plataforma
Valor de Mercado Precificado pelo retorno dos ativos Precificado pelo retorno das transações dentro do ecossistema
Fonte de crescimento Crescimento orgânico ou aquisições Efeitos de rede
Tabela 1 – Diferenças entre modelos das economias industriais e digitais (Fonte: Techvision 2016, Accenture, adaptado pelo autor)

De cadeias de valor para plataformas multilaterais

O modelo de negócios de cadeia de valor foi o paradigma industrial clássico por algumas décadas. As empreses bem-sucedidas eram aquelas que controlavam uma série linear de atividades que começavam com o projeto de produto/serviço, aquisição de insumos, manufatura e comercialização. Automóveis, aparelhos de barbear, roupas, geladeiras, locomotivas, aviões, cursos de MBA e tomógrafos são exemplos de produtos/serviços gerados por cadeias de valor. O modelo de negócios de plataformas surge quando empresas criam e governam ambientes (físicos ou virtuais) nos quais fornecedores de conteúdo (tais com Netflix) ou aplicativos (jogos digitais) transacionam com seus usuários finais.

Com a mudança de modelo de negócio de uma cadeia de valor para o de uma plataforma, as competências necessárias para uma empresa ser bem-sucedida também mudam. Primeiro, ao invés de controlar recursos (ou ativos), as organizações devem gerenciar comunidades, compostas por fornecedores e consumidores. Segundo, ao invés de procurar maximizar o valor de um consumidor individual, o governante de uma plataforma deve maximizar o valor de uma rede de transações. Por fim, ao invés de monitorar uma cadeia de valor, o governante de uma plataforma deve expandir o ecossistema através da atração de mais consumidores e produtores.  A Tabela 2 apresenta como cada modelo depende dos diferentes tipos de ativos.

Estrutura Modelo Econômico Empresa e tipo de plataforma Utilização de ativos tradicionais Utilização de ativos tradicionais e não-tradicionais Utilização de ativos não tradicionais 
Organizações tradicionais, com foco em cadeias de valor e ativos físicos Economia Industrial, economias de escala pelo lado da oferta General Electric (Predix), General Motors (veículo conectado) Alta Baixa Baixa
Organizações híbridas, que mesclam cadeias de valor e plataformas Economias de escala pelo lado da oferta e da demanda Nintendo, Sony, Microsoft (consoles de jogos digitais tais como PlayStation, Xbox, Wii) Média Média Média
Organizações não-tradicionais, com foco em plataformas Economia Digital, economia de escala pelo lada da demanda Google (Android), Airbnb, Linkedin, Twitter  (respectivos aplicativos) Baixa Baixa Alta
Tabela 2 – Diferentes estruturas organizacionais, modelos econômicos e tipos de ativos (Fonte: Techvision 2016, Accenture, adaptado pelo autor)

Estratégia, cadeias de valor e plataformas

Nas cadeias de valor as 5-forças do modelo de Porter são estáveis e as linhas de contorno entre consumidores, fornecedores e competidores são bem definidas; porém, nas plataformas multilaterais contornos podem mudam rapidamente. Netflix é um fornecedor de conteúdo para plataformas digitais, porém pode se tornar um concorrente da própria plataforma se plataforma própria.

Se para as cadeias de valor a estratégia se resume a criar barreiras, para as plataformas digitais o foco deve ser a eliminação de barreiras para que produtores e consumidores interajam entre si. As regras para as plataformas digitais devem ser sobre governança, ou seja, controlar o que consumidores, produtores e até competidores são permitidos a fazer dentro da plataforma. Sendo assim, governança deve tratar da abertura da rede. Como conclusão, plataformas digitais consistem em regras e arquiteturas. Por exemplo, no segmento de jogos digitais, Apple optou por uma plataforma fechada ao passo que Google (Android) oferece uma plataforma aberta.

É importante destacar que negócios baseados em plataformas podem fracassar por diversos motivos. Primeiro, os requisitos de liderança de uma cadeia de valor são bem diferentes dos de um ecossistema. Segundo, as escolhas de consumidores e produtores podem ser inadequadas ou a plataforma pode ser muito lenta na aquisição de consumidores e produtores, ou seja, criar um ecossistema é absolutamente inútil se o governante não encorajar participantes a interagir nela. Terceiro, a plataforma pode ser insuficientemente conveniente para um dos lados, sendo o Twitter um exemplo desse problema. Quarto, a execução do negócios pode ser imperfeita. Por fim, as barreiras de entrada são pequenas para plataformas e por isso várias empresas podem criar ecossistemas para um mesmo segmento. Por exemplo, podemos citar Groupon e seus inúmeros concorrentes no segmento de compras coletivas, tais como o Peixe Urbano. Nesse caso, inúmeros ecossistemas competem pelo mesmo espaço comercial (agregação de compras) sem haver um ecossistema dominante. Como qualquer modelo anterior a ele, plataformas não são imunes às decisões de negócios equivocadas

Conclusão

Plataformas multilaterais são modelos de negócios mais adequados para uma economia digital, são baseados em economias de escala pelo lado da demanda, contrastam com o modelo de cadeia de valor por não necessitarem de recursos tradicionais e demandam competências especificas dos governantes do ecossistema. Porém, como qualquer outro modelo, não é garantia de sucesso e certamente será superado por outro paradgima no futuro.

Textos recomendados:

  1. Plataformas como novo tipo de governança de cadeias globais de valor: estudo na indústria de jogos digitais. Tese de doutorado de Luiz Ojima Sakuda, pela Universidade de São Paulo.  www.teses.usp.br/teses/disponiveis/…/LuizOjimaSakudaCorr16.pdf
  2. Van Alstyne M.W., Parker, G.G., Choudary, S.P. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review, April 2016 (pp.54–60, 62)
  3. Techvision 2016, Accenture
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2 comentários sobre “A economia digital e os efeitos de rede: cadeias de valor vs. plataformas multilaterais.

  1. Professor Evódio, como sempre seus posts são muito agregadores. Um verdadeira aula sobre o assunto escolhido por você!! Parabéns por este texto, gostei bastante!

    Abraços,
    Regina Santiago (ex-aluna BBS)

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