The digital economy and network effects: value chains and multilateral platforms.



“Airbnb’s market value: $ 30 billion, higher than the traditional Hyatt and Wyndham hotel chains.”

“Uber’s market value: $ 60 billion, higher than Ford or General Motors.” (Source: NYT, March 2016)

The information above shows two industries that suffered drastic structural movements. However, the changes that occurred in the mobile segment were even more dramatic. In 2007, the year Apple launched its iPhone, the top five handset manufacturers (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson and LG) controlled the global market of the handset, but a few years later Apple gained the industry’s lead. Meanwhile, Motorola left the mobile segment after selling its manufacturing mobile device unit to China’s Lenovo and Nokia followed suit by selling its handset division to Microsoft.

How has the iPhone dramatically changed the structure of the mobile phone industry? Although Motorola, Samsung, and other manufacturers have classic strategic advantages such as first-mover advantages, economies of scale, proprietary technology, strong supply chain and established distribution channels, Apple outperformed its existing competitors by using the multi-platform business model, which will be explained bellow.


What are multilateral platforms?

Business models based on multilateral platforms are the ones that connect producers and consumers to exchange goods, services, money of information. In the platform model, information and interactions between the participants are the main assets. With the increase in the number of participants, the value of the platform also increases, a phenomenon known as “network effect”. This fact is not new because it occurs with old-fashioned telephone lines, newspapers (each time the number of subscribers grows, circulation increases, more advertisers are attracted and consequently more subscribers join the newspaper) and shopping centers. Thus, a definition of the business model based on multilateral platforms is introduced below:

“[Platform] is a business model that creates value for multiple sides in a given market, by attracting both customers and suppliers, simplifying the purchase and remuneration processes of each network agent.”

Thus, a platform is a structure that creates value by allowing direct interaction between at least two distinct types of actors. With this definition, one can see that platforms have existed for a long time and do not necessarily have to be based on high technology: Barbie dolls serve as platforms for companies that sell plastic accessories for the doll, shopping centers unite consumers and merchants, and credit card companies connect consumers and retailers. The phenomenon that changed the concept of platforms was information technology (IT), which simplified and reduced the intrinsic cost of building multilateral platforms because it accelerated the entry of producers and users and annihilated the need for physical infrastructure and traditional assets. Uber and Airbnb are classic examples of multi-sided platforms because they unite car owners to passengers and apartment owners to travelers, even though both companies have no tangible assets (vehicles and apartments). Apple also understood the platform phenomenon because the company conceived the iPhone to connect participants on both sides of the ecosystem: developers of applications and end users.

Multilateral platforms are ecosystems

Marshal Alstyne, Geoffrey Parker and Sangeet Choudary, in their article “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy,” published in the April 2016 issue of the Harvard Business Review, present the idea that platforms are ecosystems formed by four actors: (i) owners (in charge of the governance of the platform), (ii) suppliers (setters of the platform interface with its participants), (iii) producers (suppliers of product or service in the platform) and (iv) consumers (users of the products or services offered by ecosystem).

It is interesting to note that actors can change roles. For example, passengers of Uber can work as drivers, travelers can offer their residences on Airbnb, job seekers look for jobs via LinkedIn but can also recruit potential candidates for their firms, and merchants who sell through credit cards can buy supplies through the same payment tool.


Economics 101: supply-side versus demand-side models

Exxon, Shell, American Airlines, Delta, Airbus, Boeing, General Motors, General Electric, Ford, Fiat, Siemens, Philips, hospitals and universities are examples of firms that base their business models on economies of scale; their high fixed costs mean that companies must increase sales to increase profitability, which will allow reducing prices, which will further improve sales. In supply-based business models, the rule of thumb is asset control (resources) and the ruthless pursuit of efficiency is a critical success factor.

On the other hand, the driving force behind demand-based models is the network effect, a phenomenon that is strengthened by technologies that enable network socialization, demand aggregation, and application development. In demand-driven business models, successful organizations are those that attract more participants to their platforms. This fact occurs because the more participants are in the ecosystem, the greater the possibilities of a combination of buyers and supplier. Companies like eBay, LinkedIn, Facebook, Google+, Tinder, Twitter and Instagram follow, to a greater or a lesser degree, to the demand-based model. Table I shows some differences between the first model, typical of the Industrial Economy, and the second model, paradigm of the Digital Economy. Some points presented in the table will be discussed in the following topics.

Industrial Economy Digital Economy
Focus Product Platform
Structure Value Chain Ecosystem
Source of Power Monitoring and control of the value chain Governance and architecture of the platform
Economic Model Economies of scale on the supply side Economies of scale on the demand side
Strategic assets Physical assets Ecosystem capacity, platform attractiveness
Market value Return on assets Return on transactions within the ecosystem
Source of growth Organic growth or acquisitions Network effects
Table 1 – Differences between models from the industrial and digital economies (Source: Techvision 2016, Accenture, adapted by the author)

From Value Chains to Multilateral Platforms

The value chain business model was the classic industrial paradigm for a few decades. Successful organizations were those who controlled a linear series of activities that began with product/service design, procurement of inputs, manufacturing, and marketing. Automobiles, electronic devices, clothing, refrigerators, locomotives, airplanes, and MBA courses are examples of products and services generated by value chains. The platform business model arises when companies create and govern environments (physical or virtual) in which content providers (such as Netflix) or applications (such as digital games) deal with their end users.

With the change of business models, from a value chain to that of a platform, the skills required for a company to succeed also change. First, rather than controlling resources (or assets), organizations must manage communities, made up of suppliers and consumers. Second, instead of seeking to maximize the value of an individual consumer, the ruler of a platform must maximize the value of a network of transactions. Finally, rather than monitoring a value chain, the governor of a platform must expand the ecosystem by attracting more consumers and producers. Table 2 shows how each model depends on the different types of assets.

Structure Economic Model Company and example if its platform Use of traditional assets Use of traditional and non-traditional assets Use of non-traditional assets
Traditional organizations, focusing on value chains and physical assets Industrial Economy, economies of scale on the supply side General Electric (Predix),
General Motors (connected vehicle)
High Low Low
Hybrid organizations, which use a combination of value chains and platforms Hybrid economic model that pursue economies of scale both on supply and demand sides Nintendo, Sony, Microsoft (digital gaming consoles such as PlayStation, Xbox, Wii) Average Average Average
Non-traditional organizations focused on platforms Digital Economy, economy of scale by demand side Google (Android), Airbnb, LinkedIn, Twitter (respective applications) Low Low High
Table 2 – Different organizational structures, economic models and asset types (Source: Techvision 2016, Accenture, adapted by the author)

Strategy, value chains, and platforms

The value chains used in the Porter´s 5-forces model are stable and the boundaries between consumers, suppliers and competitors are well defined; however, in multilateral platforms, the contours can change rapidly. Netflix is a content provider for digital platforms, however, it can become a competitor in case the firm starts to attract suppliers and content providers to a brand-new platform.

The development of strategies in the case of value chains is synonymous of building barriers, but in the case of digital platforms, the focus should be on the elimination of barriers for producers and consumers, to allow them to interact with each other. For digital platforms, however, the name of the game is about governance, that is, controlling what consumers, producers, and even competitors can do within the platform. Therefore, governance must address the openness of the network. In conclusion, digital platforms consist of rules and architectures. For example, in the digital games segment, Apple opted for a closed platform while Google (Android) offers an open platform.

It’s important to note that businesses based on platforms may fail due to a variety of reasons. First, the leadership requirements of a value chain are very different from those of an ecosystem. Second, decisions about the types of consumer and producer may be inadequate, Third, the platform may be very slow in acquiring consumers and producers. Fourth, the platform may be insufficiently convenient for one side, with Twitter being an example of this problem. Fifth, execution may imperfect. Finally, entry barriers are small for platforms and many companies can build ecosystems for the same industry. For example, Groupon and its numerous competitors in the collective purchasing segment show that too many platforms decrease the value of each of them. In this case, many ecosystems compete for the same commercial space (aggregation of purchases) without a dominant ecosystem. Like any model prior to it, platforms are not immune to the wrong business decisions


Multilateral platforms are: (i) business models suited to an evolving, double-sided digital economy; (ii) are based on economies of scale on the demand side; (iii) offer an alternative value proposition to the traditional value chain model because ecosystems do not require traditional resources, and (iv) require specific skills from the platform governor. However, like any business model, multilateral platforms are no guarantee of success and will certainly be surpassed by another paradigm in the future.

Recommended Literature:

1. Ph.D. thesis from Luiz Ojima Sakuda, Universidade de São Paulo.…/LuizOjimaSakudaCorr16.pdf
2. Van Alstyne MW, Parker, GG, Choudary, SP Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review, April 2016 (pp.54 – 60, 62)
3. Techvision 201 6, Accenture

A economia digital e os efeitos de rede: cadeias de valor vs. plataformas multilaterais.


“Valor de mercado da Airbnb: US$ 30 bilhões, maior do que o das tradicionais cadeias de hotéis Hyatt e Wyndham.”
“Valor de mercado do Uber: US$ 60 bilhões, maior do que o da Ford ou General Motors.” (Fonte: NYT, Março de 2016)


As duas informações acima apresentam indústrias que passaram por mudanças estruturais drásticas. No segmento de telefonia móvel a mudança foi ainda mais dramática. Em 2007, ano de lançamento do iPhone, os cinco maiores fabricantes de aparelhos celulares (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG) controlavam o mercado global desse aparelho, porém em poucos anos a Apple conquistou a liderança dessa indústria. Nesse ínterim, a Motorola saiu do segmento de telefonia móvel ao vender sua unidade de fabricação de aparelhos móveis para a chinesa Lenovo e a Nokia seguiu o mesmo caminho ao vender sua divisão de celulares para a Microsoft.

Como o iPhone alterou drasticamente a estrutura da indústria de telefonia móvel? Apesar de a Motorola, Samsung e demais fabricantes possuírem vantagens estratégicas clássicas tais como economias de escala, tecnologia proprietária, cadeia de fornecedores já estabelecida e canais de distribuição sedimentados, a Apple superou os concorrentes existentes ao utilizar o modelo de negócios de plataformas multilaterais, que explicaremos a seguir.


O que são plataformas multilaterais?

Modelos de negócios baseados em plataformas multilaterais unem produtores e consumidores para que eles realizem trocas, sejam de valores, mercadorias ou informações. Nessa modalidade, os principais ativos são informações e interações entre os participantes. Com o aumento do número de participantes o valor da plataforma aumenta também, fenômeno conhecido como “efeito de rede”. Tal fato não é novo por que ocorre com redes de telefonia fixa, jornais (cada vez que o número de assinantes cresce o jornal aumenta sua circulação, o que atrai mais anunciantes) e shopping centers.  Desse modo, uma definição do modelo de negócios baseado em plataformas multilaterais é apresentada a seguir:

“[plataforma] é um modelo de negócio que cria valor para múltiplos lados em um dado mercado, através da atração tanto de clientes quanto de fornecedores, simplificação de processos de compra e remuneração de cada agente da rede”.

Assim, plataforma é uma estrutura que cria valor ao permitir interação direta entre pelo menos dois tipos distintos de usuários. Com essa definição é possível perceber que plataformas existem há muito tempo e não necessariamente precisam ser baseadas em alta tecnologia: bonecas Barbie servem de plataformas para empresas que vendem acessórios plásticos para a boneca, shopping centers unem consumidores e comerciantes, jornais aproximam assinantes e anunciantes e empresas de cartões de crédito conectam consumidores e lojistas. O fenômeno que mudou o conceito de plataformas foi a tecnologia da informação (TI), que facilitou e tornou muito mais simples a construção de plataformas multilaterais porque acelerou a entrada de produtores e usuários e aniquilou a necessidade de infraestrutura física e ativos tradicionais. Uber e Airbnb são exemplos clássicos de plataformas por que unem donos de automóveis aos passageiros e donos de apartamentos aos viajantes, ainda que ambas empresas não possuam ativo tangíveis (veículos e imóveis). Ao entender o fenômeno de plataformas, a Apple concebeu o iPhone como uma forma de conectar os participantes de dois lados do ecossistema: desenvolvedores de aplicativos e usuários finais.

Plataformas multilaterais são ecossistemas

Marshal Alstyne, Geoffrey Parker e Sangeet Choudary, no artigo “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy”, publicado na edição de Abril de 2016 da Harvard Business Review, apresentam a ideia que plataformas são ecossistemas com estrutura composta por quatro atores, a saber: donos (que cuidam da governança da plataforma), fornecedores (que ajustam a interface da plataforma com seus participantes), produtores (que criam a oferta de serviço ou produto na plataforma) e consumidores (que utilizam os produtos e serviços oferecidos pelo ecossistema).

É interessante notar que em uma plataforma os atores podem mudar de papéis. Por exemplo, usuários de Uber podem trabalhar como motoristas, viajantes podem oferecer suas residências no Airbnb, profissionais que procuram emprego via LinkedIn podem selecionar potenciais candidatos no futuro e lojista que vendem através de cartões de crédito podem comprar insumos através do mesmo mecanismo.


Um pouco de teoria econômica: modelos baseados na oferta versus modelos baseados na demanda.

Vale, CSN, Embraer, WEG, General Motors, General Electric, Ford, Siemens, Philips, Exxon, Fiat, Gol, TAM, Votorantim, hospitais e universidades são exemplos de organizações que baseiam seus modelos de negócios em economias de escala; seus altos custos fixos e baixos custos marginais significam que as empresas devem aumentar vendas para reduzir custos, possivelmente levando a maior rentabilidade e redução de preços, o que alavancará ainda mais as vendas.  Nos modelos de negócios baseadas em oferta, a regra do jogo é o controle de ativos (recursos) e a busca impiedosa por eficiência é fator crítico de sucesso.

Por outro lado, a força motriz por detrás dos modelos baseados na demanda são os efeitos de rede, mencionados anteriormente. Tal força é reforçada por tecnologias que permitem socialização em redes, agregação de demanda e desenvolvimento de aplicativos. Nos modelos de negócios baseados em demanda, as organizações bem-sucedidas são aquelas que atraem mais participantes para suas plataformas. Tal fato ocorre porque quanto mais participantes estiverem no ecossistema, maiores são as possibilidades de combinação entre ofertantes e demandantes.  Empresas como eBay, Mercado Livre, OLX, LinkedIn, Facebook, Google+, Tinder, Twitter e Instagram aderem, em maior ou menor grau, ao modelo baseado em demanda. A tabela I apresenta algumas diferenças entre o primeiro modelo, típico da era industrial, e o segundo modelo, característico da era digital. Alguns pontos apresentados na tabela serão discutidos nos tópicos a seguir.

  Economia Industrial Economia Digital
Foco Produto Plataforma
Estrutura característica Cadeia de Valor Ecossistema
Fonte de Poder Controle da cadeia de valor Governança e arquitetura da plataforma
Modelo Econômico Economias de escala pelo lado da oferta Economias de escala pelo lado da demanda
Ativos estratégicos Ativos físicos Capacidade de governança do ecossistema, atratividade da plataforma
Valor de Mercado Precificado pelo retorno dos ativos Precificado pelo retorno das transações dentro do ecossistema
Fonte de crescimento Crescimento orgânico ou aquisições Efeitos de rede
Tabela 1 – Diferenças entre modelos das economias industriais e digitais (Fonte: Techvision 2016, Accenture, adaptado pelo autor)

De cadeias de valor para plataformas multilaterais

O modelo de negócios de cadeia de valor foi o paradigma industrial clássico por algumas décadas. As empreses bem-sucedidas eram aquelas que controlavam uma série linear de atividades que começavam com o projeto de produto/serviço, aquisição de insumos, manufatura e comercialização. Automóveis, aparelhos de barbear, roupas, geladeiras, locomotivas, aviões, cursos de MBA e tomógrafos são exemplos de produtos/serviços gerados por cadeias de valor. O modelo de negócios de plataformas surge quando empresas criam e governam ambientes (físicos ou virtuais) nos quais fornecedores de conteúdo (tais com Netflix) ou aplicativos (jogos digitais) transacionam com seus usuários finais.

Com a mudança de modelo de negócio de uma cadeia de valor para o de uma plataforma, as competências necessárias para uma empresa ser bem-sucedida também mudam. Primeiro, ao invés de controlar recursos (ou ativos), as organizações devem gerenciar comunidades, compostas por fornecedores e consumidores. Segundo, ao invés de procurar maximizar o valor de um consumidor individual, o governante de uma plataforma deve maximizar o valor de uma rede de transações. Por fim, ao invés de monitorar uma cadeia de valor, o governante de uma plataforma deve expandir o ecossistema através da atração de mais consumidores e produtores.  A Tabela 2 apresenta como cada modelo depende dos diferentes tipos de ativos.

Estrutura Modelo Econômico Empresa e tipo de plataforma Utilização de ativos tradicionais Utilização de ativos tradicionais e não-tradicionais Utilização de ativos não tradicionais 
Organizações tradicionais, com foco em cadeias de valor e ativos físicos Economia Industrial, economias de escala pelo lado da oferta General Electric (Predix), General Motors (veículo conectado) Alta Baixa Baixa
Organizações híbridas, que mesclam cadeias de valor e plataformas Economias de escala pelo lado da oferta e da demanda Nintendo, Sony, Microsoft (consoles de jogos digitais tais como PlayStation, Xbox, Wii) Média Média Média
Organizações não-tradicionais, com foco em plataformas Economia Digital, economia de escala pelo lada da demanda Google (Android), Airbnb, Linkedin, Twitter  (respectivos aplicativos) Baixa Baixa Alta
Tabela 2 – Diferentes estruturas organizacionais, modelos econômicos e tipos de ativos (Fonte: Techvision 2016, Accenture, adaptado pelo autor)

Estratégia, cadeias de valor e plataformas

Nas cadeias de valor as 5-forças do modelo de Porter são estáveis e as linhas de contorno entre consumidores, fornecedores e competidores são bem definidas; porém, nas plataformas multilaterais contornos podem mudam rapidamente. Netflix é um fornecedor de conteúdo para plataformas digitais, porém pode se tornar um concorrente da própria plataforma se plataforma própria.

Se para as cadeias de valor a estratégia se resume a criar barreiras, para as plataformas digitais o foco deve ser a eliminação de barreiras para que produtores e consumidores interajam entre si. As regras para as plataformas digitais devem ser sobre governança, ou seja, controlar o que consumidores, produtores e até competidores são permitidos a fazer dentro da plataforma. Sendo assim, governança deve tratar da abertura da rede. Como conclusão, plataformas digitais consistem em regras e arquiteturas. Por exemplo, no segmento de jogos digitais, Apple optou por uma plataforma fechada ao passo que Google (Android) oferece uma plataforma aberta.

É importante destacar que negócios baseados em plataformas podem fracassar por diversos motivos. Primeiro, os requisitos de liderança de uma cadeia de valor são bem diferentes dos de um ecossistema. Segundo, as escolhas de consumidores e produtores podem ser inadequadas ou a plataforma pode ser muito lenta na aquisição de consumidores e produtores, ou seja, criar um ecossistema é absolutamente inútil se o governante não encorajar participantes a interagir nela. Terceiro, a plataforma pode ser insuficientemente conveniente para um dos lados, sendo o Twitter um exemplo desse problema. Quarto, a execução do negócios pode ser imperfeita. Por fim, as barreiras de entrada são pequenas para plataformas e por isso várias empresas podem criar ecossistemas para um mesmo segmento. Por exemplo, podemos citar Groupon e seus inúmeros concorrentes no segmento de compras coletivas, tais como o Peixe Urbano. Nesse caso, inúmeros ecossistemas competem pelo mesmo espaço comercial (agregação de compras) sem haver um ecossistema dominante. Como qualquer modelo anterior a ele, plataformas não são imunes às decisões de negócios equivocadas


Plataformas multilaterais são modelos de negócios mais adequados para uma economia digital, são baseados em economias de escala pelo lado da demanda, contrastam com o modelo de cadeia de valor por não necessitarem de recursos tradicionais e demandam competências especificas dos governantes do ecossistema. Porém, como qualquer outro modelo, não é garantia de sucesso e certamente será superado por outro paradgima no futuro.

Textos recomendados:

  1. Plataformas como novo tipo de governança de cadeias globais de valor: estudo na indústria de jogos digitais. Tese de doutorado de Luiz Ojima Sakuda, pela Universidade de São Paulo.…/LuizOjimaSakudaCorr16.pdf
  2. Van Alstyne M.W., Parker, G.G., Choudary, S.P. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review, April 2016 (pp.54–60, 62)
  3. Techvision 2016, Accenture

Natura: a problemática expansão internacional de uma multinacional brasileira


Natura, empresa fabricante e comercializadora de produtos de beleza, cosméticos, perfumes e de cuidados com pele e cabelos, proporciona um exemplo interessante de como uma empresa oriunda de um país emergente se torna bem-sucedida contra multinacionais oriundas das economias avançadas. Fundada em 1969, a empresa foi capaz de superar desvantagens específicas de seu país de origem e, em alguns casos, converter  essas mesmas deficiências em vantagens para ter sucesso no mercado brasileiro de produtos de cosméticos e higiene pessoal. No entanto, quando a expansão internacional da empresa é analisada, conclui-se que o processo de internacionalização da Natura foi tímido, para dizer o mínimo.




Natura é um sucesso em casa …

De acordo com os dados mais recentes, a Natura é a marca mais valiosa no Brasil, controlando 11% do mercado brasileiro de cosméticos e higiene pessoal (1) e possuindo participação de mercado de 4,1% na América Latina, uma realização impressionante quando se leva em consideração que a empresa é mais jovem do que seus principais concorrentes globais: Avon, que está nesse tipo de indústria há mais de 130 anos, L’Oréal, fundada em 1909, Nivea, fundada em 1882, Estée Lauder, em 1946, e Coty, 1904. Além disso, a Natura é menor, não apenas em termos de receitas, mas também em quantidade de funcionários e ativos totais, quando comparada com seus concorrentes globais.

Uma característica importante de modelo de negócios da Natura é o uso de uma ampla rede de consultores que se relacionam com os consumidores finais da empresa. Em outras palavras, a Natura copiou e aperfeiçoou o modelo de venda direta usado por alguns dos seus principais concorrentes, tais como a Avon.


… mas apresenta uma história diferente no exterior

Apesar do sucesso no seu próprio território, a expansão internacional da Natura não só foi tímida como também apresentou alguns passos falsos. Por exemplo, a primeira tentativa de expansão internacional da empresa ocorreu apenas na década de 1980, mais de dez anos após sua fundação, ao passo que seu segundo movimento internacional ocorreu quase uma década depois. Natura também enfrentou problemas ao tentar entrar nos mercados dos Estados Unidos, Portugal, Argentina e México.




Análise da expansão internacional da Natura

Dada a escolha de seus mercados-alvo e sobretudo sua ordem de internacionalização, é fácil de perceber que a empresa segue uma versão muito lenta do modelo de internacionalização de Uppsala (2). Tal teoria, desenvolvida por Johanson e Vahlne em 1977, após estudar a internacionalização das empresas nórdicas, defende que a expansão internacional de algumas empresas tem como objetivos tanto a aquisição de novas competências quanto a possibilidade de replicar o seu conjunto de competências em mercados semelhantes aos seu mercados domésticos para, assim, reduzir o passivo por ser um estranho ao mercado. Este modelo explica por que as empresas preferem expandir para países com “distância psicológica” pequena. A Natura percebeu que os mercados de cosméticos e cuidados pessoais na Argentina, Colômbia, Chile, Peru, Portugal e México apresentam muitas semelhanças com o mesmo mercado aqui no Brasil. No entanto, porque uma das principais vantagens competitivas da Natura é sua competência no modelo direto de vendas, a expansão internacional desta multinacional brasileira é severamente restrita aos mercados acostumados a comprar cosméticos por esse modelo. A empresa não demonstrou o desejo de desenvolver competências em vendas através de varejo, portanto, a empresa provavelmente não terá muito sucesso em mercados que preferem comprar cosméticos e perfumes em lojas de departamento de luxo, como ocorre no mercado francês.

No entanto, uma caminhada no bairro nobre de Marais, em Paris, irá mostrar uma loja muito sofisticada da Natura (3). A empresa brasileira firmou sua bandeira na capital mundial dos cosméticos por razões que não estão relacionadas à proximidade cultural, administrativa, geográfica ou econômica entre os mercados brasileiros e franceses. O movimento inteligente da Natura ao entrar no mercado mais sofisticado e competitivo em cosméticos é explicado pela teoria Linkage-Leverage Learning (LLL), desenvolvido pela Mathews em 2006 (4). O objetivo da multinacional brasileira é aprender sobre as mais novas tecnologias de produtos, acompanhar de perto as pesquisas desenvolvidas pelos seus concorrentes globais e para construir a sua marca no mercado global.

Natura necessita crescer a fim de competir globalmente, mas a empresa não tem a intenção de repetir alguns passos em falso em sua internacionalização. Aqui surge o aspecto mais difícil para sua expansão internacional: ela precisa entrar em países com características semelhantes às do mercado brasileiro:  grande população,  cobinação de várias etnias, clima tropical e que valorizam produtos sustentáveis e eco-amigáveis. Além disso, os novos mercados precisam estar familiarizados com o modelo de vendas dominado pela Natura, ou seja, o de vendas diretas de cosméticos. Não existem muitos mercados que possuam todas estas características.



Aprender é sofrer e correr riscos: Próximos passos para a Natura

A decisão difícil sobre a expansão internacional da Natura exige a navegação em águas incertas, tais como a abertura de novas lojas conceito na Europa, na Ásia e nos EUA, a utilização de canais alternativos de distribuição, tais como drogarias e farmácias, o desenvolvimento de novas competências, tal como nas operações de varejo, e o risco de entrar em mercados diferentes do mercado brasileiro. A internacionalização das capacidades de produção também faz parte do plano. Aquisições (5), tais como as Emeis Holdings (empresa australiana proprietária da linha de Aesop) também devem ser os próximos passos da multinacional brasileira.







Cocriação, colaboração e geração de valor entre empresas e consumidores

engrenagemO vocabulário usado pelo mundo de negócios é repleto de termos que são usados sem grande preocupação com seus reais significados. Sinergia, encantamento do cliente, sustentabilidade e criação de valor para o acionista são alguns exemplos de expressões ubíquas. Neste artigo falaremos sobre a ideia de criação de valor; porém, mais especificamente de criação juntamente com usuários finais. Adicionalmente, discutiremos sobre o papel mais ativo de alguns consumidores no desenvolvimento de novos produtos.

Antes de discutir “criação de valor” é necessário entender o significado do conceito da expressão “valor”, haja vista que essa ideia talvez seja a mais mal definida e elusiva em gestão de negócios. Empresas utilizam tal conceito de várias formas, tais como as trocas entre custos e benefícios, as que lidam com experiências dos consumidores ou ainda as que destacam ganhos monetários.  O paradigma de competição tradicional (PORTER, 1980) descreve o papel unilateral por parte da empresa na criação de valor por que, nesse modelo, tanto a firma quanto o consumidor possuem papéis distintos na produção e no consumo. O mercado, definido como um agregado de consumidores, é um “alvo para as ofertas das empresas” (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004). Esse modelo, no qual uma empresa produz algo e os usuários ou clientes apenas consomem o que foi produzido, reflete a perspectiva antiga de criação de valor, que enfatiza a entrega de valor através de produtos tangíveis, ao passo que pesquisas mais recentes se baseiam na ideia de valor-em-uso, ou seja, a criação de valor ocorre apenas quando o usuário final consume do produto ou o serviço.

Enquanto a criação de valor é definida a partir do aumento do bem-estar do consumidor de tal modo que esse se beneficie em algum aspecto, a cocriação de valor amplia o valor de um produto ou serviço ao integrar diferentes recursos e diferentes atores. Ou seja, valor cocriado é o aquele resultado de processos nos quais vários agentes, sejam fornecedores, parceiros tecnológicos, universidades ou consumidores, participam na atividade de desenvolvimento do produto. Esses processos originam cocriação (“co-creation”) e facilitação de valor a partir do momento em que duas partes ativas interagem, sendo que uma delas, por definição, não deve estar dentro dos limites da organização.

A colaboração entre uma firma e seus consumidores é um tipo específico de cocriação, sendo definida pelo trabalho colaborativo entre consumidor e empresa. Nessa situação, o consumidor e a empresa se conectam (em vários graus) nas atividades de geração de ideias, desenvolvimento e criação de novos produtos. Prahalad e Ramaswamy são dois autores importantes na literatura de colaboração e explicam que a colaboração é uma forma específica da contribuição oriunda do usuário, que adota uma atitude ativa ao contribuir com conhecimento, opinião informada, experiência de uso/consumo, recursos, críticas e apoio à disseminação de informação junto ao processo de inovação das firmas.  Desse modo, a colaboração entre consumidores e firmas é um processo criativo e de interação social entre produtores e consumidores, facilitado pela empresa, no contexto de desenvolvimento de novos produtos ou serviços.


É importante destacar as diferenças entre o modelo antigo e o modelo colaborativo de criação de valor. Enquanto no primeiro a premissa de criação de valor está associada aos produtos da firma (o que mostra uma lógica manufatureira), no segundo modelo o conceito de criação de valor está relacionado com a experiência do consumidor (o que mostra uma lógica voltada aos serviços). Adicionalmente, a própria ideia de valor possui diferenças marcantes entre os dois modelos; enquanto no primeiro caso quem cria valor é a firma, no segundo caso não existe quem cria valor por que ele é gerado pela interação entre consumidor e a firma. A Tabela 1 abaixo apresenta as diferenças entre o modelo tradicional e colaborativo de criação de valor.

Tabela 1 – Comparação entre modelo tradicional de criação de valor e modelo colaborativo; adaptado de Prahalad e Ramaswamy.

Modelo tradicional de criação de valor Modelo colaborativo firma-consumidor
Autores importantes: Porter Autores importantes: Prahalad
Valor é associado aos produtos desenvolvidos exclusivamente pela empresa Valor é associado com a experiência que os consumidores possuem
A firma define e cria valor para os consumidores Consumidores participam na cocriação de valor através de colaboração nas diversas fases de desenvolvimento de produtos
Lógica manufatureira Lógica de serviços
A firma acha um nicho de mercado de consumidores para servir Consumidores procuram e extraem valor de modo ativo
Valor é criado pela firma e oferecido aos consumidores Valor é cocriado simultaneamente pela firma e pelo consumidor, que atuam de forma colaborativa



Papéis diferentes dos consumidores

Nambisan (2002), em seu influente artigo sobre os papéis dos consumidores finais nos processos de desenvolvimento de novos produtos, apresenta três possíveis perfis de atuação na colaboração consumidor-empresa: (i) recurso para ideação, (ii) cocriador para desenvolvimento e projeto e (iii) usuário-testador de soluções. O mesmo Nambisan expandiu sua própria tipologia em 2007 ao incluir um novo perfil de atuação de colaboração: o de suporte técnico ao produto. Desse modo, a colaboração entre a firma e o consumidor abrange não apenas o desenvolvimento de novos produtos, mas também inclui suporte ao produto (atividade de serviços), difusão de informação (atividade de marketing) e sugestão de melhorias de produtos (atividade que impacta a produção). Esta mudança expõe a ideia que a colaboração com consumidor pode ocorrer ao longo de várias etapas. A Tabela 2 apresenta os quatro perfis de consumidor-colaborador e os campos de atuação desses com as firmas.

Tabela 2 – papéis de consumidores cocriadores (Fonte: Nambisan e Nambisan 2007, adaptado pelo autor)
Etapa do desenvolvimento do produto Ideação Projeto e desenvolvimento Teste Serviço de suporte
Papel principal do consumidor Recurso na geração de ideias Cocriador e coprodutor Testador Usuário do produto
Resultados esperados pela atuação do consumidor Melhorias em produtos

Sugestões e ideias para novos produtos e/ou melhoria de produtos

Especificações para projetos de novos produtos Identificação de falhas em projetos

Inputs no desempenho dos protótipos

Serviços de suporte a outros consumidores

Disseminação de informações sobre produtos

Natureza dominante das interações do consumidor consumidor-consumidor e consumidor-empresa


Consumidor-empresa Consumidor-empresa consumidor-consumidor
Ferramentas típicas para as interações Fórum de discussões

Mensagens instantâneas



Base de conhecimento de produto

Fórum de discussões

Ferramentas para projetos desenvolvidos por usuários

Ferramentas para prototipagem virtual e jogos interativos

Fórum de discussões

Testes virtuais de conceitos

Simuladores virtuais

Fórum de discussões

Mensagens instantâneas


Base de conhecimento de produto

Nome do Perfil Gerador de Ideais Coprodutor Testador Disseminador de informações

Consumidores, no papel de colaboradores-criadores, tendem a ser mais comuns nas áreas de produtos industriais do que nas áreas de bens de consumo. Na indústria de jogos digitais, nas quais o segredo sobre propriedade intelectual e novos produtos é crítico, a colaboração só ocorre quando fornecedores adicionam conhecimento e ferramentas à lista de recursos disponíveis aos consumidores. Como consequência, em relação à indústria de jogos digitais, a colaboração entre consumidores e empresas ocorre muito mais frequentemente do que a coprodução.

Consumidores criam valor nas atividades de teste e suporte aos produtos, como por exemplo, na indústria de software na qual muitas empresas usam consumidores como “beta-testers”, reduzindo investimentos na testagem interna dos produtos. Adicionalmente, empresas podem obter entendimento valioso de como seus produtos irão desempenhar em uma variedade de contextos ao envolver uma gama diversa de usuários na testagem de produtos.


Percebemos uma mudança de paradigma dado que tradicionalmente pensávamos que a criação de valor ocorria quando uma empresa fabricava um produto. Atualmente a criação de valor não ocorre unilateralmente porque é empresas utilizam seus consumidores no desenvolvimento de produtos. Além disso, reconhecemos que consumidores despenham papéis distintos e, desse modo, suas contribuições são distintas.

Impacto no planejamento estratégico das empresas

Do ponto de vista do planejamento estratégico, resta-nos identificar quais indústrias seguem a lógica manufatureira antiga e quais as que seguem a lógica colaborativa moderna. Por fim, outra pergunta importante para os estrategistas é: Quais indústrias conseguirão fazer a mudança para no novo paradigma de desenvolvimento de produtos?

Referências Bibliográficas

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Relatório sobre Multinacionais Brasileiras

Duas importantes instituições brasileiras, a USP e a FGV, publicaram há algumas semanas o relatório “Gestão estratégica das multinacionais brasileiras”, resultado de um projeto de pesquisa cujo objetivo é compreender como as empresas brasileiras estão conduzindo suas estratégias de internacionalização e expansão. Em relação à amostra pesquisada, 62 empresas responderam às entrevistas, sendo que 57% são do setor secundário, 38% do setor terciário e 5% do setor primário.

Como o enfoque do projeto é tanto prático quanto acadêmico, os autores dividiram as respostas segundo os principais fatores motivadores para internacionalização, que são: acesso a (novos) mercados; acesso a tecnologias e conhecimento; acesso a recursos visando maior efetividade e, por fim, proximidade de clientes, fornecedores e parceiros.

Análise dos resultados

A Figura 1, retirada do próprio relatório, apresenta os resultados para os fatores motivadores para a internacionalização.

motivadores para internacionalizaação

Fig 1: Fatores motivadores para a internacionalização Fonte: GINEBRA (2015)

Os resultados mostram que os dois grupos de fatores mais relevantes são o acesso a tecnologias e conhecimentos e o acesso a recursos visando a otimização de eciência. Por outro lado, a mesma pesquisa apresenta que o acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros são os motivadores menos relevantes para as empresas brasileiras.

A alta relevância do acesso a tecnologias reflete a visão das multinacionais brasileiras que reconhecem a defasagem que existe em relação às tecnologias mais avançadas e aos mercados mais dinâmicos. Os autores argumentam que o modo operacional para expansão internacional tem sido o de aquisições de empresas nos mercados mais desenvolvidos, como o objetivo de diminuir o gap tecnológico ao avançar em mercados mais demandantes.

No grupo dos fatores menos relevantes encontramos acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros. Os resultados mostram que há um baixo número de multinacionais brasileiras que vendem diretamente para os mercados nais; as firmas brasileiras são sobretudo fornecedores de insumos para diferentes indústrias. Deste modo, uma parte importante das multis brasileiras fazem parte de algum tipo de cadeia de produção global.

Multinacionais Brasileiras vs. Inovação

Para cerca de 40% das multinacionais brasileiras a inovação em custo e a inovação frugal é uma realidade da sua estratégia tecnológica. Este resultado é interessante pois outros relatórios indicam que inovação em processo costuma ser um ponto forte em empresas transnacionais brasileiras.

Estratégias de internacionalização

As estratégias competitivas mais encontrados são as de Consolidador Global e as de Parceiros Globais. Nestas duas categorias as empresas fazem parte de cadeias de produção de bens ou serviços; no caso de empresas brasileiras muitas vezes elas são fornecedores de insumos ou partes de produtos mais complexos. Este resultado é coerente com pesquisas anteriores dos próprios autores. A Tabela 1 abaixo apresenta a distribuição das multis brasileiras nas cinco categorias de multinacionais

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Tabela 1: Distribuição das empresas brasileiras em categorias de multinacionais

Os artigos “Cinco estratégias de internacionalização de multinacionais emergentes” e “Efeitos do País de Origem: impacto sobre as multinacionais de países emergentes” explicam cada uma das categorias apresentadas acima e o conceito de efeitos de países de origem e seus impactos em multinacionais brasileira.


O relatório apresentado é a terceira versão de um projeto de pesquisa iniciado em 2006. Desse modo, a fotografia apresentada pelo atual pesquisa permite concluir que ocorreram mudanças signicativas no conjunto das multinacionais brasileiras, a saber:

  1. Aumento do número de multinacionais brasileiras, nos três setores econômicos, com destaque para empresas do setor de serviços. Apesar do número total de multinacionais brasileiras ser ainda modesto quando comparado a outros países, sejam desenvolvidos ou emergentes, a expansão observada parece revelar que essa é uma estratégia cada vez mais aceita pelo empresário local.
  2. As decisões para internacionalização são individuais, com poucas ações de incentivo e de sustentação provenientes do governo local, diferentemente do que ocorre nos demais países emergentes.
  3. A crise política e econômica que afeta o país pode estar se tornando um motivador para a internacionalização.
  4. As estratégias observadas revelam que as empresas buscam entrar e se expandir nos mercados internacionais para consolidar posições nas cadeias globais de valor mais do que para avançar nessas cadeias. Ou seja, as multinacionais brasileiras buscam posição cada vez mais fortes nas indústrias nas quais elas já são fortes. Segundo os autores, esta estratégia é distinta da que ocorre com outros países emergentes, sobretudo a China, cujas empresas estão fazendo aquisições para avançar em tecnologias e negócios nos quais não tinham experiência anterior.

Autores sobre internacionalização (Casanova, Fleury) comprovam que as multinacionais brasileiras são poucas e pequenas quando comparadas com as empresas similares de outros países emergentes. O isolamento psíquico (link) das empresas brasileiras, a infraestrutura inadequada, o apoio seletivo do governo a poucas firmas escolhidas – as campeãs nacionais -, e, em alguns casos o mercado interno, são explicações para o pequeno grau de internacionalização das empresas brasileiras.

Como de costume, fica aqui uma pergunta para as mentes mais irrequietas: Em função da crise política e econômica, as empresas brasileiras vão continuar seus processos de internacionalização?

A marca de um país: Como melhorar a marca “Brasil”?


O Brasil deve estar preocupado com a mensagem que passa para o mundo além da definição de metas regionais para o IDE (Investimento Direto Externo) e comércio (link para o post anterior aqui). Enquanto alguns países são estereotipados e outros não, muitos investem em mensagens específicas para que sejam transmitidas ao mundo. Uma expressão comum de marketing aplicado ao Brasil seria: O país precisa identificar a sua marca e comunicá-la corretamente aos mercados globais, a fim de melhorar sua inserção mundial. A Tabela 1 apresenta uma lista simplificada de qualidades associadas com os países selecionados. Do ponto de vista do comércio internacional, o Brasil não envia mensagem clara para os investidores globais.

País Fatores positivos para negócios e mensagens associadas ao país
India Tecnologia da informação e serviços, programação de software, vida espiritual
Alemanha Engenharia, precisão, rigor técnico
Japão Alta tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, aparelhos eletrônicos
Estados Unidos Inovação, capitalismo, multinacionais, universidades de alto padrão, tecnologia
Reino Unido Língua inglesa, Oxford e Cambridge, tradição, estabilidade
França Tecnologia aeroespacial, vinhos, moda, sofisticação, gastronomia.
China Indústrias, multinacionais, manufatura de baixo custo
Italia Moda, design, artes, gastronomia, história
Brasil Amazônia, lugares exóticos

Tabela 1: Mensagens associadas a alguns países

CountryBrand Image

Um relatório interessante sobre marcas associadas aos países pode ser baixado gratuitamente do sítio da consultoria FutureBrand. O material apresenta as principais mensagens transmitidas por vários países e destaca que a América Latina tem potencial para marcas fortes de vários países, mas atualmente nenhum país na região desenvolveu uma marca forte considerada global. Como de costume, uma pergunta para os meus leitores exigentes: Vocês conhecem um país que mudou positivamente a sua mensagem ao longo do tempo?

Link para a Marca País de relatório Imagem desenvolvida pela FutureBrand aqui

Link para a imagem das bandeiras aqui

Imagem do ranking de países retirada do relatório from Country Brand Index 2014-2015 da FutureBrand

Geopolítica comercial: Para onde o Brasil deve ir?


A ciência econômica nos ensina que os recursos são finitos. Portanto, priorização é o nome do jogo para as instituições, gestores e até mesmo países. Lourdes Casanova e Julian Kassum, no grande livro “A Economia Política de uma Potência Global Emergente – Em Busca do Sonho Brasileiro” abordam o debate ainda inacabado sobre as prioridades da política externa brasileira. Os autores argumentam que o Brasil precisa encontrar seu papel no cenário global. Quais regiões ou países nos quais o Brasil deveria concentrar seus esforços para aumentar o comércio e o investimento, a fim de deixar uma marca arena global ? Como Casanova e Kassum colocam claramente: “Para onde o Brasil deve ir?” As muitas opções geográficas incluem, mas não estão limitadas, aos Brasil seus vizinhos – América Latina, aos parceiros comerciais tradicionais – EUA e União Europeia, ao maior e mais recente parceiro comercial – China, a outros países do bloco dos BRICRússia e Índia, e a mais nova fronteira do comércio global – África. A Tabela 1 apresenta uma comparação breve, unilateral e inacabada dos prós e contras de cada opção. Como de costume, este autor gentilmente aceita quaisquer comentários e críticas.

Pros Cons
América Latina Tamanho da economia brasileira em comparação com as economias de outros países; longa história de comércio intraregional; fronteiras pacíficas Comércio intraregional decrescente  ao longo do tempo, crescente populismo na região; situação da Venezuela e Argentina
EUA Tamanho do mercado interno; EUA como uma fonte de tecnologia e inovação Existência de subsídios aos produtores locais de aço e etanol, entre outros itens
União Europeia Tamanho do mercado consumidor;  forte presença na América Latina de multinacionais provenientes da Alemanha, França, Itália, Espanha e Suécia Existência de subsídios para muitos produtos agrícolas
China Tamanho do mercado doméstico chinês Distância psíquica (CAGE) muito grande.
Outras economias BRIC – Rússia e China Tamanho do mercado consumidor Barreiras não-tarifárias, distância psíquica (CAGE) muito grande, agendas políticas distintas
Africa Nova fronteira de comércio internacional, Brazil poderá ser fonte de tecnologia e serviços de alto valor agregado(gestão de projetos e consultoria) Falta de conhecimento dos mercados locais, ambiente regulatório obscuro

Tabela 1: Opções geográficas para investimento e comércio internacional

A encruzilhada que o Brasil atualmente enfrenta não é incomum porque muitos outros países tiveram de tomar decisões difíceis no passado. Japão se tornou um país industrializado durante o último século porque reformulou sua política externa e Coreia do Sul é atualmente um país rico porque investiu pesadamente em educação. Está na hora do gigante latino de fazer escolhas. O Brasil precisa de um plano para melhorar a sua posição no mundo e uma estratégia que responda a uma pergunta crítica: Para onde o Brasil deve ir?

Brazil in Latam

Como de costume, deixo uma pergunta para os leitores deste blog: Você conhece algum outro país que sobreviveu a um cenário difícil e conseguiu ser bem sucedido depois de fazer escolhas difíceis?

Fonte da imagem “International Trade” aqui; fonte do mapa Brazil aqui