Bancos de desenvolvimento na América Latina e Caribe

international_offshore_bankingA literatura moderna mostra que os bancos de desenvolvimento têm apoiado o desenvolvimento da América Latina e região do Caribe (LAC), uma parte do planeta com infraestrutura inadequada e mercados ineficientes. No entanto, estes bancos poderiam ser mais efetivos em seus papéis de desenvolvedores do mercado. Musacchio e Lazzarini (Reinventando o Capitalismo de Estado: Leviathan nos Negócios, no Brasil e Além) apresentam evidências de um grande banco de desenvolvimento – BNDES, banco de fomento brasileiro – que mostram que este tipo de instituição financeira causa impactos tanto positivos quanto negativos nos tomadores de empréstimos. Os bancos multilaterais auxiliam os governos e os setores privados quando promovem a transferência de conhecimento para os governos, quando divulgam as melhores práticas entre os recebedores de empréstimos e quando concedem créditos de baixo custo para os países da região. No entanto, a crítica aos bancos multilaterais incluem: i) existência de políticas de gestão de risco que limitam severamente o potencial de auxílio aos governos, e ii) preferência por empresas com boas conexões políticas.

O que dizer das diferenças entre as várias instituições multilaterais na região da América Latina e Caribe? Algumas de suas características estão expostas abaixo:

Banco Mundial: O Banco Mundial é uma fonte de assistência técnica e financeira aos países em desenvolvimento ao redor do mundo, não só aos da América Latina e Caribe e faz parte da Organização das Nações Unidas. Fornece empréstimos a juros reduzidos, créditos e subvenções para os países em desenvolvimento. Além dos produtos financeiros, a organização presta assessoria política, pesquisa e análise de problemas. Contudo, o Banco Mundial tem sido criticado tanto pelas condições impostas aos países devedores quanto pelo seu viés favorável ao modelo neoliberal de crescimento. Apesar das críticas, o Banco Mundial é uma das instituições financeiras mais bem-conceituadas do mundo. Por fim, seus padrões ambientais para avaliação do projeto se tornaram ponto de referência para avaliação de projetos em todo o mundo.

BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) é o segundo maior banco de fomento da América Latina, com US $ 303,3 bilhões em ativos e lucro líquido de US $ 3,2 Bilhões em 2014. Embora o banco apoie iniciativas sociais em educação, transporte público, sanitização e agricultura de médio porte, esta organização que é fortemente subsidiados pelo Tesouro Nacional, costuma financiar grupos industriais de grande escala. Por exemplo, 62% dos desembolsos de US$ 79 bilhões ocorridos em 2014 foram direcionados para grandes empresas (aquelas com faturamento acima de US$ 100 milhões). O BNDES é um agente importante no desenvolvimento industrial do Brasil, um país com desenvolvimento industrial tardio, porém a organização tem sido criticada por apoiar a expansão internacional de “campeões nacionais” em detrimento de auxiliar médias empresas. Ou seja, o banco tem favorecido grandes grupos privados que foram escolhidas a dedo pelo  Governo Federal para receber vultosas linhas de crédito subsidiado. 

BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento) é uma instituição financeira voltada exclusivamente aos países da América Latina e do Caribe e é filiada à Organização dos Estados Americanos. O BID faz empréstimos aos governos dos seus países membros e possui status de credor preferencial, o que significa que os países devedores deverão pagar ao BID os empréstimos feitos por esta instituição antes de pagar demais obrigações a outros credores, tais como bancos comerciais tradicionais. De acordo com o seu próprio website, o BID não é apenas o maior e mais antigo banco de desenvolvimento na região mas também a principal fonte de financiamento multilateral para o desenvolvimento econômico, social e institucional na América Latina e no Caribe. O banco apoia governos, setor privado e empresas de pequeno e médio porte.

CAF (Corporação Andina de Fomento, Banco de Desenvolvimento da América Latina) foi criada para promover o desenvolvimento e a integração andina servindo aos setores público e privado. De acordo com o jornal Financial Times (link) o CAF financia mais projetos de infraestrutura na América Latina do que o Banco Mundial e do BID juntos, mas é acusado de opacidade e de baixos padrões de empréstimo.

CABEI (Banco Centro-Americano de Integração Econômica) é um banco de desenvolvimento cujos ativos totais somam US $ 8 bilhões e cujo foco é apoiar financeiramente seus países fundadores: Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicarágua e Costa Rica. Devido à sua alta concentração de carteira em apenas cinco países e a baixa qualidade creditícia de seus membros, o CABEI detém a segunda pior classificação de crédito dentre os bancos multilaterais da região.

FLAR (Fundo Latino-Americano de Reservas) e CDB (Banco de Desenvolvimento do Caribe) são os menores bancos de fomento na América Latina e Caribe. As duas organizações mantém forte posição de capital e ampla liquidez, para contrabalancear alguns de seus aspectos negativos: o alto risco de concentração de crédito e o risco embutido em sua carteiras. A fim de compreender as instituições multilaterais, a Figura 1 apresenta algumas de suas diferenças. O eixo horizontal mostra o retorno sobre ativos de cada instituição, o eixo vertical a razão entre o patrimônio liquido e os empréstimos realizados e o tamanho dos círculos mostra os ativos totais de cada banco de desenvolvimento.

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Figura 1: Comparação entre diversos bancos de desenvolvimento. Fonte: Autor

Como podemos ver no gráfico acima, o BNDES é mais rentável (em comparação ao seu total de ativos ) do que o BID e o Banco Mundial . Isso é explicado pelo fato de que os dois bancos multilaterais são mais avessos ao risco, ou seja, possuem melhor classificação de risco, do que o seu equivalente brasileiro, como mostrado na Tabela 1.

Bancos de desenvolvimento Avaliação Standard & Poors
IDB AAA
World Bank AA+
CDB AA
FLAR AA
CAF AA-
CABEI A
BNDES BBB-

Tabela 1: Classificação S&P para bancos de desenvolvimento na América Latina

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Em relação às políticas de concessão de empréstimos, o BNDES desembolsou quase dezoito vezes o montante total emprestado pelo Banco Mundial e oito vezes a quantidade desembolsada pelo BID em 2014. Isso é explicado pela política agressiva de crédito utilizada pelo BNDES para apoiar as multinacionais brasileiras e a criação de “campeões nacionais”. A Figura 2 ilustra a comparação total de empréstimos dos bancos de fomento.

Development Bank 2

Figura 2: Desembolso total em 2014. Fonte: Autor

Concluindo, o debate atual sobre bancos multilaterais de desenvolvimento inclui os seguintes tópicos:

1. Impacto real versus potencial dos bancos no crescimento regional devido às condições impostas por essas organizações aos países devedores;

2. Viés a favor de teorias mais liberais, especialmente pelo Banco Mundial e BID, e

3. Concentração e favorecimento de empréstimo a empresas bem-conectadas politicamente, mais especificamente no caso do BNDES, que é chamado de “emprestador de primeira instância” e utilizado pelo governo brasileiro para apoiar campeões nacionais e o processo de internalização das multinacionais brasileiras

Pergunta final para as mentes mais curiosas: Como os bancos de desenvolvimento poderiam mitigar os riscos operacionais e de cambiais?

Fonte da imagem do globo aqui; fonte da imagem do banco aqui.

Referenciais:

  1. Center for Global Development:  Why Multilateral Development Bank Practices Are So Far from Their Potential
  2. Investors Relation websites: World Bank, IDB, BNDES, CAF, CABEI, CDB, FLAR
  3. Musacchio, A. Lazzarini S.G. Reinventing State Capitalism: Leviathan in Business, Brazil and Beyond (Harvard University Press, 2014)

Um dragão longe de casa: O aumento da influência chinesa na América Latina e as razões para a colaboração Sul-Sul

Nos últimos anos o mundo testemunhou o impressionante crescimento da influência chinesa na América Latina, não apenas pelos contratos de alto impacto na mídia com também pelos investimentos em larga escala em infraestrutura: trocas de petróleo por dinheiro em espécie com a Venezuela, altos volumes de importação de commodities do Brasil e da Argentina e investimentos diretos no Brasil, Peru, Argentina e Equador. Se levarmos em conta que até recentemente a América Latina não era uma zona de influência chinesa (como são o centro e o sudeste da Ásia, por exemplo), surgem algumas questões importantes: Quais as razões para tais movimentos estratégicos e geopolíticos? O que a China busca na América Latina?

Primeiro, a China está preenchendo o vazio deixado pela decrescente influência norte-americana na região. Estado Islâmico, Rússia e o conflito Israel-Palestina demandam muito mais atenção e energia do que os países ao sul do continente americano. Segundo, a fraca liderança regional. Tanto o Brasil – principal economia –, quanto o MERCOSUL – bloco de comércio regional -, não fornecem opções de crescimento para as economias latino-americanas.   Deste modo, a China apenas se aproveita dos espaços livres deixados pelos líderes regionais. Terceiro, existe um viés populista-esquerdista de governos atuais. Maduro (Venezuela), Kirchner (Argentina), Dilma (Brasil), Correa (Equador), Morales (Bolívia) e Humala (Peru) frequentemente viram suas costas para as tentativas de maior comércio, intercâmbio e integração com os Estados Unidos. Quarto, as multinacionais chinesas seguem o conhecido Paradigma Eclético de Internacionalização de empresas, desenvolvido por John Dunning nos anos 90: a China busca novos mercados e novas fontes de matéria prima de modo a garantir seu fornecimento de minério de ferro, petróleo, soja, proteína animal e terras raras, uma categoria de internacionalização que Dunning chamou de busca-por-recursos. A demanda das empresas chinesas criou a chamada “explosão das commodities” latino-americanas, que, como explicamos, surgiu através do comércio dos setores agrícolas e minerais com a China. A Figura 1 apresenta o montante de investimentos e contratos entre a China e alguns países da América Latina.

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Figura 1: Investimentos chineses na América Latina, em Bilhões de US$, Fonte: American Enterprise Institute.

Uma aposta arriscada ou um risco calculado?

Embora a China lide com países razoavelmente arriscados, tanto politicamente quanto financeiramente, os investimentos chineses parecem ser bem avaliados por duas razões: os países da região precisam dos investimentos chineses para melhorar sua claudicante infraestrutura e a China é um importante destino para as commodities latino-americanas. Deste modo, uma decisão radical por parte dos países latinos é muito pouco provável. A Tabela 1 apresenta os principais destinos das exportações de vários países da América do Sul.

 Brazil Argentina Venezuela Peru Colombia Chile Ecuador
 China Brazil China China US China US
 US Chile India US China US Chile
 Argentina China Singapore Switzerland Spain Japan Peru
 Netherlands US Spain Canada Panama South Korea Colombia
 Japan Spain US Japan Venezuela Brazil Venezuela

Tabela 1: Principais destinos das exportações dos países latinos: Fontes: Globaledge (MSU) exceto Venezuela; Venezuela: Observatory of economic complexity

Em nosso próximo artigo discutiremos a sustentabilidade da estrategia chinesa e seu impacto no longo prazo.

Como as empresas evoluem?

Evolution of Industries

Indústrias evoluem ao longo do tempo. Portanto, uma pergunta bastante razoável pode surgir: Existe uma ferramenta que nos ajude a entender como as empresas evoluem? Entre algumas opções existe o “Modelo de Camadas”, que foi usado por Martin Fransman em 2002 para discutir a evolução do setor de telecomunicações. No início esta indústria era extremamente simples: alguns fabricantes de equipamentos vendiam hardware para empresas de telefonia. Tradicionalmente (até o advento das comunicações de dados e Internet), o setor de telecomunicações foi pensado como englobando Camadas 1 e 2 no modelo de camada indicadas na Figura 1. No entanto, devido à evolução da internet, o protocolo TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol) não só forneceu uma forma eficaz de transferência de dados entre diferentes entidades, mas também providenciou uma plataforma na qual várias camadas superiores poderiam ser construídas de modo a oferecer uma gama de serviços, conteúdos e aplicações para os consumidores finais.

Layer Model I

Figura 1 – Modelo de Camadas, Fransman (2002)

A história moderna da administração mostra que entrantes tais como browsers (Netscape), serviços de informação online (Bloomberg) e as empresas de comércio eletrônico se juntaram à indústria, o que causou uma mudança impressionante neste segmento. Portanto, o termo indústria de telecomunicações tornou-se obsoleto e testemunhamos a ascensão do termo “indústria da infocomunicação”(Camadas 3,4 e 5).

evoluion

O Modelo de camadas é simples e possui muitas características positivas. Primeiro, o modelo nos ajuda a limitar os limites da indústria. Em segundo lugar, torna explícito o conceito de modularização: em um sistema modular, especialistas em qualquer módulo precisam ter conhecimento apenas das regras para a conexão de seu módulo com outros complementares, necessitando de pouco conhecimento sobre o que se passa dentro dos outros módulos. Portanto, modularização facilita a entrada de empresas em todas as camadas, permitindo que as organizações se concentrem em suas próprias atividades. Em terceiro lugar, facilita a compreensão de uma indústria, ajudando a descobrir o que as empresa fazem. Finalmente, ajuda os pesquisadores a perceber os obstáculos à entrada em cada camada. Por exemplo, exigência de capital é uma barreira de entrada muito alta para os fabricantes de equipamentos e isso explica por que Camada 1 é pouco povoada. Por outro lado, não há muitas barreiras para uma empresa fazer parte da Camada 5, o que explica por que muitas firmas fazem negócios neste último nível.

A partir de uma perspectiva evolutiva o modelo nos ajuda a perceber o quanto uma indústria mudou ao longo do tempo. Considere a Figura 1 como proposto por Fransman em 2002 e compare-a com a versão 2015 apresentado na Figura 2. Algumas empresas desapareceram devido às forças de mercado (Netscape), outras foram adquiridas por seus rivais (Lucent adquirida pela Alcatel) e alguns recém-chegados se juntaram à indústria de “infocomunicação” (Worldpress, Tumblr, Instagram). Além disso, muitas empresas, tais como operadoras de telefonia móvel e de rede fixa, estão presentes em mais de uma camada.

 Layer Model II

Figura 2 – Modelo de Camadas, 2015

Como qualquer referencial, o Modelo de Camadas apresenta algumas deficiências. Por exemplo, enquanto ele enfatiza as diferenças entre as várias camadas, tende a negligenciar diferenças dentro os diversos níveis. Por exemplo, existem diferenças fundamentais entre redes fixas e móveis que o modelo não explicita. Outra falha importante é que instituições importantes são deixadas de lado. Por exemplo, agências reguladoras, e órgãos públicos ajudaram a moldar a indústria de infocomunicações, sua estrutura e seu modo de funcionamento.

Pergunta final:

O Modelo de camadas é uma ferramenta útil para abordar muitas questões relevantes, que são necessárias para a compreensão do surgimento da indústria de infocomunicação. Porém, a evolução deste setor não parou. Presenciamos há alguns anos o nascimento da indústria de jogos e o fortalecimento da indústria do entretenimento; por isto, temos fortes motivos para acreditar que elas serão as próximas atividades a serem adicionadas ao modelo. Assim, a pergunta final é a seguinte: Qual será o novo nome desta indústria?

Referencia:

Fransman, M. Mapping the evolving telecoms industry:the uses and shortcomings of the layer model. Telecommunications Policy 26 (2002) 473–483

Upgrading em cadeias globais de valor (GVC)

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A estrutura de uma cadeia global de valor não é necessariamente estática, haja vista que as empresas que fazem parte de cadeias globais possuem motivações econômicas (aumento de lucratividade) e não-econômicas (aumento de competências) para desempenhar quantidade maior de tarefas e/ou tarefas mais complexas, de maior valor agregado. Deste modo, o segundo conceito critico de GVC, upgrading, é apresentado neste artigo. Barrientos, Gereffi e Rossi (2011) apresentam a seguinte definição:

“Upgrading é o movimento em direção às atividades produtivas de maior valor agregado, ao aprimoramento da tecnologia, conhecimento e competências e ao aumento de benefícios ou lucros derivados da participação em cadeias globais de produção” (BARRIENTOS, GEREFFI, ROSSI, 2011)

Como apenas a definição do que é upgrading não é suficiente, Gereffi e outros autores definem quatro possíveis possibilidades deste conceito (GEREFFI et al. 2001):

1. Upgrading de Produto: ocorre quando existem mudanças para produtos de melhor qualidade ou mais sofisticads, que podem ser definid0s em termos de aumento do valor unitário. Geralmente requer aumento de competências para fazer um item com maior desempenho ou sofisticação.

2. Upgrading de Processo: transformação mais eficiente de inputs em outputs pelo uso de tecnologia superior ou reorganização de sistemas de produção. Por exemplo, a reorientação produtiva envolvida na mudança da produção artesanal para produção em massa, e desta para a produção enxuta (ou just-in-time).

3. Upgrading Funcional (ou dentro da cadeia): envolve diferentes tipos de oportunidades para empresas adquirirem novas funções na cadeia, como por exemplo, mudar de produção para design ou marketing. Podem também ocorrer mudanças “para frente ou para trás” nos diferentes estágios da cadeia, mudando da produção de bens finais para a produção de bens intermediários ou matérias-primas, e vice-versa (via integração vertical). Além disso, as empresas podem substituir um conjunto de atividades por outro, via especialização. Muitos estudos ilustram a trajetória que começa com o domínio do processo (OEM, Original Equipment Manufacturing), depois do produto (ODM, Own Design Manufacturing), e finalmente da marca (OBM, Own Brand Manufacturing).

4. Upgrading entre Cadeias: ocorre quando firmas aplicam a competência adquirida em uma função específica de uma cadeia em uma outra (na maioria das vezes a nova cadeia é tecnologicamente mais avançada que a anterior). Por exemplo, uma empresa ou um cluster de empresas especializadas em fabricação de motores de combustão interna para automóveis pesados poderia desenvolver motores para tratores.

Um fato pouco explorado é que GVC oferece oportunidades limitadas de crescimento. Se por um lado as cadeias globais oferecem às empresas de países menos industrializados a possibilidade de acesso a novos mercados (principalmente em países mais industrializados), novas tecnologias e competências, por outro a entrada em GVC torna a empresa especialista em fornecer produtos de baixo custo e de certa forma conformada em se manter neste nível de atividade. Isto ocorre porque a empresa líder da cadeia possui vantagens de posicionamento que permitem que ela aloque os planos de produção e comande a distribuição de valor entre os participantes da cadeia de valor. O que a empresas de países emergentes devem fazer para superar esta situação e comandar mais valor das cadeias a qual pertencem? A resposta está na aquisição de competências. Humphrey e Schimtz (2000) e Bazan e Navas-Aleman (2004) deixam claro que as oportunidades de upgrading ocorrem mais frequentemente em cadeias (tipologia de GVC aqui) dos tipos modular, relacional e cativa, e sobretudo upgrading de produto e de processo, sendo quase impossível ocorrer o upgrading funcional.

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Tipo de cadeia versus possibilidade de upgrading

A possibilidade de upgrading em GVC é dependente do tipo de cadeia. Em cadeias de mercado e hierárquica as chances de upgrading são mais baixas que nas cadeias intermediárias (modular, relacional e cativa). Especificamente para os produtores de países emergentes que sejam participantes de cadeias do tipo cativa há a possibilidade de upgrading rápido para produtos e processos. Isto ocorre porque este tipo de cadeia funciona sob a liderança de grandes produtores globais, que fornecem parâmetros e obrigações aos seus fornecedores devido aos seguintes fatores:

1.        Diferenciação de produto: Quanto mais os produtores perseguem estratégia de diferenciação de produto, seja através de design ou branding, mais eles precisam fornecer especificações diferentes e precisas, além de monitorar o atendimento a estas especificações.

2.        Risco de falha dos fornecedores: O crescimento da competição com base em fatores tais como qualidade, tempo de resposta e confiabilidade, juntamente com o aumento das preocupações sobre segurança, levam os produtores globais a se tornaram mais vulneráveis às deficiências no desempenho dos fornecedores.

Deste modo, seja devido a maior complexidade dos produtos ou pela mitigação de riscos, os líderes globais transferem competências aos participantes da cadeia, que por sua vez, se beneficiam por participar de um ambiente onde o upgrading é possível. Porém, se por um lado as competências transmitidas facilitam o desenvolvimento de novos produtos e processos, por outro lado elas não permitem a migração para outras funções, ou seja, não há evidências sobre a migração para funções tais como projeto, branding e marketing. Isto ocorre em função de obstáculos de dois tipos: poder do comprador e necessidade de recursos.

1.            Poder do comprador: A origem de poder em cadeias globais encontra-se cada vez mais em atividades não-produtivas, tais como branding, marketing, desenvolvimento de produtos e na coordenação das relações entre as empresas. As empresas líderes investem nestas atividades porque são suas principais competências. Deste modo, não é de surpreender que estas empresas não compartilhem suas competências essenciais com seus fornecedores. Em alguns casos, elas até tentam impedi-los de adquirir tais conhecimentos.

2.     Necessidade de recursos: Quando as empresas de países em desenvolvimento buscam desenvolver suas próprias marcas ou criar os seus canais de comercialização nos países mais industrializados, raramente tem sucesso porque não são capazes de sustentar essas tentativas devido às enormes exigências de investimento, sejam recursos tangíveis ou intangíveis. Humphrey e Schmitz (2000) sugerem que em cadeias dominadas por ‘global players’ o upgrading de produtos e processos são facilitados pelos líderes da GVC, ao passo que tanto o funcional quanto o entre cadeias são desestimulados. Isto ocorre porque este tipo de empresa-líder possui claros incentivos em manter seus fornecedores mais eficientes e dependentes, enquanto dificultam a chance de aprendizado de competências em desenvolvimento de projetos, branding e marketing, para evitar o surgimento de concorrentes no futuro.

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Será que upgrading é sempre a melhor opção estratégica?

Um aspecto pouco discutido é que a mudança de função na cadeia nem sempre é a estratégia mais apropriada/sustentável no longo prazo. Isto ocorre porque risco e competição são muito mais altos nos segmentos mais avançados da GVC. De fato, algumas empresas escolhem permanecer em seus nichos mais seguros sem tentar o upgrading. Para estas empresas, a manutenção da situação atual se torna uma estratégia de negócios. Algumas firmas decidirão permanecer em seus nichos atuais devido à aversão ao risco e ao nível de competição mais elevados. De acordo com a linha de pensamento estratégico desenvolvida por Michael Porter (2008) as três estratégicas genéricas (baixo custo, diferenciação e enfoque) são mutualmente exclusivas, o que pode explicar por que algumas empresas não obtém sucesso com upgradring funcional. De acordo com a linha de pensamento estratégico baseado em competências (resource-based view, RBV), as atividades-chave das organizações são produção, marketing e vendas. Uma organização precisa desenvolver competências preferencialmente antes, ou em alguns casos durante, sua migração de um patamar funcional ou de produto mais baixo para um mais alto. (FLEURY, FLEURY; 2008)

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O que falta na análise de GVC?

A complexidade crescente das cadeias produtivas globais levou a diversas formulações de teorias para entender o fenômeno de dispersão global de etapas da produção. Enquanto a GVC foca na análise da criação diferenciação e captura de valor, a Global Production Network (GPN) analisa não apenas as interações entre as empresas líderes e seus fornecedores, mas também um amplo espectro de atores que contribuem para influenciar e formatar a produção global, tais como agentes institucionais e sociais, governos nacionais, organizações multilaterais, associações de empresas e organizações não-governamentais.

Evodio Kaltenecker

Bibliografia

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Governança em Cadeias Globais de Valor (GVC)

wordcloud governanceDois aspectos centrais na análise de cadeias de valor são: a governança da cadeia e possibilidade de upgrading de seus participantes. Enquanto a governança procura explicar como a cadeia é controlada e o valor, a rentabilidade e o poder são assimetricamente distribuídos entre os participantes, o upgrading visa explicar o caráter dinâmico dos fornecedores, ou seja, como eles incorporam novas tarefas mais rentáveis ou até mesmo mudam de atividades dentro da cadeia. Neste artigo comentarei alguns aspectos sobre a governança e no artigo seguinte o upgrading será abordado.

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Cadeias lideradas pelos compradores vs. lideradas pelos produtores

A análise de GVC foca na dinâmica comercial entre empresas em diferentes segmentos da cadeia produtiva, fato que levou a uma distinção importante feita por Gereffi (1994). Cadeias globais de valor podem ser dois tipos: as lideradas pelos compradores (Buyer-Driven Chains) e as lideradas pelos produtores (Producer-Driven Chains)

Em geral, as cadeias lideradas pelos produtores são lideradas por fabricantes internacionais buscando integração vertical para garantir propriedade e controle. Indústrias representativas são as de recursos naturais (petróleo, mineração, agribusiness), bens de capital e bens de consumo duráveis. Por outro lado, as cadeias lideradas pelos compradores são lideradas por varejistas que buscam integração da rede, melhoria da logística e administração das relações de confiança. Exemplos incluem Sears, Nike, Gap, and Wal-Mart.

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Governança em GVC

O conceito de governança é central na análise de GVC porque em qualquer ponto da cadeia é necessário algum grau de coordenação, de modo que sejam tomadas não apenas decisões como ‘o quê’ e ‘como’ mas algumas vezes também ‘quando’, ‘por quanto’ ou mesmo ‘a que preço’. Segundo Gary Gereffi, John Humphrey e Timothy Sturgeon (2005) a governança de uma cadeia significa “a autoridade e relações de poder que determinam como os recursos financeiros, materiais e humanos são alocados e fluem dentro da cadeia” e se apresenta como uma coordenação não-mercado da atividade econômica. O destaque aqui é que a governança de uma cadeia é conduzida por uma empresa líder que utiliza tanto seu poder de mercado (via market-share) quando seu posicionamento na cadeia para criar e/ou apropriar altos retornos.

A estrutura de governança, em oposição às relações diretas entre empresas e seus fornecedores, surge a partir de duas necessidades distintas: i) a crescente complexidade de produtos (e serviços), que exige coordenação de muitas empresas, desde a concepção, desenvolvimento, criação e entrega de uma solução para um cliente, e ii) a maior exposição de uma empresa às falhas de seus fornecedores.

O estudo da governança de uma cadeia leva à análise do papel da empresa-líder que, mesmo sem possuir relações de propriedade (por exemplo, controle acionário ou vínculos matriz-subsidiária) em relação aos participantes influencia a partição de valor entre os membros. Gibbom, Bair e Ponte, em artigo introdutório à edição especial de 2008 da Economy and Society sobre GVC, analisaram três diferentes interpretações de governança de cadeias, a saber, dirigidora, coordenadora e normalizadora.

  1. Governança como direção da cadeia: Nesta abordagem, os autores que apresentam os conceitos de cadeias dirigidas pelos produtores e cadeias dirigidas pelos compradores. Enquanto no primeiro caso a cadeia é dirigida por empresas líderes que tendem a ser manufaturas com integração vertical, no segundo caso a cadeia ela é governada por empresas que se tornaram especialistas em projeto, gestão de marcas e marketing.  O poder deste tipo de empresa emana dos relacionamentos entre empresas e não pela barreiras de entrada que surgem dos requerimentos de capital ou hierarquia formal entre empresas.
  2. Governança como coordenação da cadeia: Fica claro que esta interpretação não se refere apenas às estratégias e ações de alguma firma em particular, mas sim à coordenação entre a empresa líder e seus fornecedores de primeiro nível. Deste modo, a mudança de tipologia simplista de cadeia produtor/comprador para os modelos mais sofisticado de cinco tipos de GVC mostra que governança de cadeia está relacionada com coordenação ao longo de todos os elos cadeia e não apenas imposição de padrões de qualidade, preços e metas.
  3. Governança como normatização da cadeia: esta abordagem está relacionada com a regulação (ou normatização) da relação entre compradores e fornecedores. A governança, sob o enfoque da normatização, fornece vocabulário comum para o desenvolvimento das ações que os compradores devem tomar e especifica os padrões de qualidade que os fornecedores devem cumprir. Ou seja, empresas líderes das cadeias tipicamente definem padrões de fornecimento, padrões de qualidade e apoiam os fornecedores para que eles atendam a estes padrões de modo que participem das GVC controladas por estas empresas líderes

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Pergunta Final: Quais seria a principal deficiência da análise da GVC?

Referências Bibliográficas sobre Cadeias Globais de Valor

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Empresas Multinacionais: Bartlett, Ghoshal & Nohria.

9914653-background-concept-wordcloud-illustration-of-multinational-corporation-glowing-lightUma das ideias clássicas em administração de empresas é o princípio da complexidade necessária, que afirma que “a complexidade da estrutura de uma empresa deve ser compatível com a complexidade do seu ambiente”. Fácil de entender mas difícil de aplicar porque as empresas se tornaram multinacionais complexas e atualmente os ambientes (mercados) são globais.

Uma referencial teórico proposto há algum tempo, o “modelo de estágios”, desenvolvido por Stopford e Wells (Figura 1) explicou como as empresas multidivisional são estruturadas em relação às seguintes dimensões: o número de produtos vendidos internacionalmente (“diversidade de produtos estrangeiros”) e a importância das vendas para a empresa (“vendas internacionais em relação às vendas totais”). De acordo com este modelo, as empresas que enfrentam um aumento substancial na diversidade de produtos estrangeiros tendem a adotar a estrutura divisão global de produtos (Rota A), enquanto as empresas que expandiram suas vendas no exterior, sem aumentar significativamente a diversidade de produtos estrangeiros, tipicamente adotaram a estrutura por região/área (Rota B). No caso de tanto as vendas externas quanto a diversidade de produtos estrangeiros serem altas, as empresas recorreram à estrutura de matriz global.

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Figura 1 –Modelo de Stopford e Wells  (Stopford, Wells, 1972)

No entanto, Stopford e Wells não explicam como empresas multinacionais – MNC – respondem as outras forças, como por exemplo, a adaptação ao ambiente externo. Deste modo, outros dois referenciais teóricos são necessários: um para explicar como as multinacionais se adaptam ao seu entorno e outro para explicar como as empresas com alcance global e muitas subsidiárias estão estruturadas.

Multinacionais e ambientes de negócios

Teoria desenvolvida por Nitin Nohria (da Harvard Business School) e Sumantra Ghoshal (do MIT, já falecido) mostra que existem quatro ambientes distintos enfrentados pelas multinacionais: ambiente global (que exige forte integração global e fraca capacidade de resposta local); ambiente multinacional (que demanda forte capacidade de resposta nacional e fraca integração global); ambiente transnacional (exige que ambas características sejam fortes), e ambiente internacional (exige que ambas as contingências sejam fracas). A Figura 2 mostra como diferentes indústrias são classificadas de acordo com a suas respectivas integrações globais e capacidade de respostas:

Ghoshal and Nohria 2 Figura 2 – Ambientes de negócios e classificação das indústrias (Ghoshal and Nohria, 1993)

Classificações de estruturas e quatro padrões

A natureza da relação sede-subsidiária é a chave dessa classificação. Os autores explicam que existem três mecanismos básicos de governança que fundamentam estas relações: centralização, formalização e integração normativa, um tipo especial de padrão que ocorre quando há um conjunto de objetivos comuns, valores e crenças que formam a perspectiva e o comportamento dos executivos. De acordo com estas dimensões existem quatro estruturas possíveis de corporações multinacionais:

  1. Uniformidade estrutural: ocorre  quando a MNC mostra pouca variação na forma como as subsidiárias são geridas e existe um mecanismo de governança forte e uniforme para toda a empresa. Integração é alta  e há pouca prioridade para a diferenciação. Há um modo de gestão comum, “o jeito da empresa”, para a governança de todas as relações entre sede e subsidiárias.
  2. Ajuste diferenciado: as empresas adotam diferentes modos de governança para se adequarem ao contexto local de cada subsidiária. Quando uma empresa reconhece essas diferenças pode explicitamente diferenciar suas relações de sede-subsidiárias, para garantir que os processos de gestão estão adequados para cada mercado local.
  3. Variedade Integrado: Este padrão ocorre quando uma empresa adota a lógica do ajuste diferenciado, porém  impõe às relações sede-subsidiárias um mecanismo de integração global dominante,  seja por meio de forte centralização, formalização, ou a integração normativa
  4. Variação Ad Hoc: Padrão existente quando não há um mecanismo de integração dominante nem um padrão explícito de diferenciação para coincidir com os contextos locais.

A relação entre a sede (HQ) e subsidiárias (SUBS) tornou-se um tema importante em Negócios Internacionais. Teoria desenvolvida pelos professores Christopher Bartlett (da Harvard Business School) e Sumantra Ghoshal identificou quatro tipos de estratégias desenvolvidas por MNC, cada uma balanceando de modo diferente as necessidades de integração global e as de diferenciação global. Segundo os autores, as multinacionais devem escolher o modelo estratégico que satisfaçam necessidades do ambiente a fim de garantir a competitividade global. A opção por um modelo estratégico específico deve ser feito através de uma avaliação de forças em prol da integração global, da diferenciação global ou de ambos. A escolha estratégica deve se adequar às pressões do ambiente onde as multinacionais devem construir as capacidades estratégicas desejadas pelos clientes. A Figura 3 apresenta o equilíbrio de forças entre a integração e diferenciação e os parágrafos seguintes descrevem como as diferentes estratégias corporativas são impactados por esse equilíbrio.

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Figura 3 – Tipologia de MNC (de Bartlett e Ghosal, 1989)

Multidoméstica (baixa pressão para a integração – alta pressão para a diferenciação): Esta estratégia baseia-se na capacidade de resposta às demandas do mercado local e este é exatamente um dos seus pontos fortes. A estrutura do MNC será uma carteira de empresas nacionais autônomas contendo cada uma delas as suas cadeias de valor. A principal fraqueza deste modelo vem do fato de que a inovação e o conhecimento desenvolvido nas subsidiárias não será difundida por toda a organização.

Internacional (baixa pressão para a integração – baixa pressão para a diferenciação): Esta estratégia baseia-se no conhecimento do país de origem da multinacional e a maior parte da cadeia de valor será mantida na sede. O controle das tecnologias utilizadas para sistemas de produção e de gestão serão estruturados e desenvolvidos na matriz e como consequência o desenvolvimento do conhecimento e da inovação ocorrerá a partir da organização de origem para as filiais.

Global (alta pressão para a integração – baixa pressão para a diferenciação): Esta estratégia é fortemente baseada em economias de escala. As subsidiárias da MNC são bastante fracas e uma cadeia de valor completa só existirá na matriz. As controladas são fortemente acopladas à organização de origem e são fortemente dependentes de recursos e know-how do poder central. Inovação e desenvolvimento serão criados na matriz e depois difundidos às filiais restantes.

Transnacional (alta pressão para a integração – alta pressão para a diferenciação): Esta estratégia tenta maximizar a capacidade de resposta e de integração. Conhecimento e inovação são desenvolvidos e dispersos dentro de toda a rede. O MNC é considerado um ecossistema e a cada subsidiária é dada a responsabilidade em relação às suas capacidades e missão estratégica. A transferência de  executivos por toda a empresa é fundamental porque permite o desenvolvimento mútuo e dispersão de inovação e conhecimento.

Para os aficionados de representação visual, a Figura 4  apresenta os quatro tipos de opções estratégicas que as multinacionais exercem.

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Figura 4 – Representação visual das quatro estratégias para MNC (Martin, Lexy and Beaman, 2000)

Referências Bibliográficas:

Bartlett, C. A., and S. Ghoshal. Managing Across Borders: The Transnational Solution. Harvard Business School Press, 1989.

Ghoshal, S., and N. Nohria. “Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations.” MIT Sloan Management Review 34, no. 2 (winter 1993): 23–35.

Martin, Lexy and Beaman.”leveraging HR Technology: From Global Saving to Transnational Value.2000. from Jeitosa Group International.

Stopford, John M., and L. T. Wells Jr. Managing the Multinational Enterprise: Organization of the Firm and Ownership of the Subsidiary. NY: Basic Books, 1972, French ed.

Fontes de incertezas: Governança de rede para produtos e serviços complexos

whartonMuitas indústrias utilizam governança de rede – um tipo de coordenação caracterizada por sistemas sociais informais e não por estruturas burocráticas – para criar produtos complexos em ambientes incertos e competitivos. Por exemplo, as indústrias de semicondutores, biotecnologia, filmes, música, serviços financeiros, alta costura e jogos digitais (link aqui) apresentam ecossistemas (ou redes) que vão além da estrutura vertical de comando e controle. Estas indústrias mostram que acordos empresarias confiáveis  não dependem de relações contratuais formais.

Quando surge uma rede ou um ecossistema de negócios? Candance Jones, William Hesterly e Borgatti Stephen chegaram a uma resposta após a integrarem os conceitos de Custos Econômicos de Transação (TCE, em inglês) e as teorias da rede sociais. Na perspectiva da TCE existem três condições de mudança –   incerteza, especificidade dos ativos e frequência das internações – que determinam a forma de governança da rede:

  1. Incerteza do ambiente de negócios provoca mudança porque os ambientes são raramente estáveis e previsíveis. Fontes de incerteza são fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores, sindicatos, ou mercados financeiros.
  2. Intercâmbio de ativos específicos envolve trocas de equipamentos proprietários, processos ou conhecimentos desenvolvidos pelos participantes, o que intensifica a coordenação entre as partes.
  3. Frequência de interações é importante por três razões. Em primeiro lugar, frequência facilita a transferência de conhecimento tácito, principalmente em processos especializados. Em segundo lugar, interações frequentes cria relações de negócios mais fortes, que fornecem a base para mecanismos sociais de mudança. Em terceiro lugar, interações frequentes permitem maior eficiência, o que leva à redução de custos.

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É interessante notar que, sob condições de incerteza da demanda, as empresas tendem a desagregar seus negócios em unidades independentes, seja por meio da terceirização ou subcontratação. Este   dissociação aumenta a flexibilidade   – capacidade de responder a uma ampla gama de contingências – porque recursos terceirizados ou alugados, em vez de proprietários, podem ser realocados de modo mais econômico e mais rápido para responder às novas exigências ambientais.

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De onde vêm as incertezas?

Incerteza na demanda é gerada por mudanças rápidas das preferências dos consumidores e pelo desconhecimento sobre elas. Um bom exemplo ocorre nas indústrias jogos digitais ou de cinema, nas quais não são claros os fatores determinantes que fazem um jogo eletrônico ser um sucesso de vendas ou um filme ter grande audiência, respectivamente. Incerteza da demanda também é gerada por mudanças rápidas no conhecimento ou na tecnologia, o que resulta em ciclos de vida de produto curtos e na disseminação rápida das informações críticas. Em indústrias de alta tecnologia, como a de biotecnologia e de semicondutores, novos produtos e tecnologias “saltam” sobre produtos e tecnologias mais antigas, o que deixa as empresas lutando para “recuperar o atraso”. Finalmente,   incerteza da demanda é gerada pela sazonalidade, o que torna a integração vertical ineficiente porque as oscilações nos mercados tornam muito difícil a previsão de receitas e os gostos dos clientes.

Conclusão

As incertezas da demanda levam às empresas à desagregação, enquanto a personalização e as trocas de ativos específicos intensificam a necessidade de governança das redes de negócios (ou ecossistemas) e de integração entre as partes. Isto ocorre por que redes reforçam a rápida disseminação do conhecimento tácito. Além disso, a personalização de produtos ou serviços é comum entre as empresas em uma rede. Esta forma de personalização envolve ativos intangíveis, como por exemplo, cultura, habilidades, rotinas, e trabalho em equipe e são derivados de conhecimentos e habilidades dos participantes, como na indústria de jogos digitais.

Referências

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