Relatório sobre Multinacionais Brasileiras

Duas importantes instituições brasileiras, a USP e a FGV, publicaram há algumas semanas o relatório “Gestão estratégica das multinacionais brasileiras”, resultado de um projeto de pesquisa cujo objetivo é compreender como as empresas brasileiras estão conduzindo suas estratégias de internacionalização e expansão. Em relação à amostra pesquisada, 62 empresas responderam às entrevistas, sendo que 57% são do setor secundário, 38% do setor terciário e 5% do setor primário.

Como o enfoque do projeto é tanto prático quanto acadêmico, os autores dividiram as respostas segundo os principais fatores motivadores para internacionalização, que são: acesso a (novos) mercados; acesso a tecnologias e conhecimento; acesso a recursos visando maior efetividade e, por fim, proximidade de clientes, fornecedores e parceiros.

Análise dos resultados

A Figura 1, retirada do próprio relatório, apresenta os resultados para os fatores motivadores para a internacionalização.

motivadores para internacionalizaação

Fig 1: Fatores motivadores para a internacionalização Fonte: GINEBRA (2015)

Os resultados mostram que os dois grupos de fatores mais relevantes são o acesso a tecnologias e conhecimentos e o acesso a recursos visando a otimização de eciência. Por outro lado, a mesma pesquisa apresenta que o acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros são os motivadores menos relevantes para as empresas brasileiras.

A alta relevância do acesso a tecnologias reflete a visão das multinacionais brasileiras que reconhecem a defasagem que existe em relação às tecnologias mais avançadas e aos mercados mais dinâmicos. Os autores argumentam que o modo operacional para expansão internacional tem sido o de aquisições de empresas nos mercados mais desenvolvidos, como o objetivo de diminuir o gap tecnológico ao avançar em mercados mais demandantes.

No grupo dos fatores menos relevantes encontramos acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros. Os resultados mostram que há um baixo número de multinacionais brasileiras que vendem diretamente para os mercados nais; as firmas brasileiras são sobretudo fornecedores de insumos para diferentes indústrias. Deste modo, uma parte importante das multis brasileiras fazem parte de algum tipo de cadeia de produção global.

Multinacionais Brasileiras vs. Inovação

Para cerca de 40% das multinacionais brasileiras a inovação em custo e a inovação frugal é uma realidade da sua estratégia tecnológica. Este resultado é interessante pois outros relatórios indicam que inovação em processo costuma ser um ponto forte em empresas transnacionais brasileiras.

Estratégias de internacionalização

As estratégias competitivas mais encontrados são as de Consolidador Global e as de Parceiros Globais. Nestas duas categorias as empresas fazem parte de cadeias de produção de bens ou serviços; no caso de empresas brasileiras muitas vezes elas são fornecedores de insumos ou partes de produtos mais complexos. Este resultado é coerente com pesquisas anteriores dos próprios autores. A Tabela 1 abaixo apresenta a distribuição das multis brasileiras nas cinco categorias de multinacionais

Estrat de Intern.png

Tabela 1: Distribuição das empresas brasileiras em categorias de multinacionais

Os artigos “Cinco estratégias de internacionalização de multinacionais emergentes” e “Efeitos do País de Origem: impacto sobre as multinacionais de países emergentes” explicam cada uma das categorias apresentadas acima e o conceito de efeitos de países de origem e seus impactos em multinacionais brasileira.

Conclusões

O relatório apresentado é a terceira versão de um projeto de pesquisa iniciado em 2006. Desse modo, a fotografia apresentada pelo atual pesquisa permite concluir que ocorreram mudanças signicativas no conjunto das multinacionais brasileiras, a saber:

  1. Aumento do número de multinacionais brasileiras, nos três setores econômicos, com destaque para empresas do setor de serviços. Apesar do número total de multinacionais brasileiras ser ainda modesto quando comparado a outros países, sejam desenvolvidos ou emergentes, a expansão observada parece revelar que essa é uma estratégia cada vez mais aceita pelo empresário local.
  2. As decisões para internacionalização são individuais, com poucas ações de incentivo e de sustentação provenientes do governo local, diferentemente do que ocorre nos demais países emergentes.
  3. A crise política e econômica que afeta o país pode estar se tornando um motivador para a internacionalização.
  4. As estratégias observadas revelam que as empresas buscam entrar e se expandir nos mercados internacionais para consolidar posições nas cadeias globais de valor mais do que para avançar nessas cadeias. Ou seja, as multinacionais brasileiras buscam posição cada vez mais fortes nas indústrias nas quais elas já são fortes. Segundo os autores, esta estratégia é distinta da que ocorre com outros países emergentes, sobretudo a China, cujas empresas estão fazendo aquisições para avançar em tecnologias e negócios nos quais não tinham experiência anterior.

Autores sobre internacionalização (Casanova, Fleury) comprovam que as multinacionais brasileiras são poucas e pequenas quando comparadas com as empresas similares de outros países emergentes. O isolamento psíquico (link) das empresas brasileiras, a infraestrutura inadequada, o apoio seletivo do governo a poucas firmas escolhidas – as campeãs nacionais -, e, em alguns casos o mercado interno, são explicações para o pequeno grau de internacionalização das empresas brasileiras.

Como de costume, fica aqui uma pergunta para as mentes mais irrequietas: Em função da crise política e econômica, as empresas brasileiras vão continuar seus processos de internacionalização?

Anúncios

A marca de um país: Como melhorar a marca “Brasil”?

world_map___country_flags-1920x1080-1-1024x576

O Brasil deve estar preocupado com a mensagem que passa para o mundo além da definição de metas regionais para o IDE (Investimento Direto Externo) e comércio (link para o post anterior aqui). Enquanto alguns países são estereotipados e outros não, muitos investem em mensagens específicas para que sejam transmitidas ao mundo. Uma expressão comum de marketing aplicado ao Brasil seria: O país precisa identificar a sua marca e comunicá-la corretamente aos mercados globais, a fim de melhorar sua inserção mundial. A Tabela 1 apresenta uma lista simplificada de qualidades associadas com os países selecionados. Do ponto de vista do comércio internacional, o Brasil não envia mensagem clara para os investidores globais.

País Fatores positivos para negócios e mensagens associadas ao país
India Tecnologia da informação e serviços, programação de software, vida espiritual
Alemanha Engenharia, precisão, rigor técnico
Japão Alta tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, aparelhos eletrônicos
Estados Unidos Inovação, capitalismo, multinacionais, universidades de alto padrão, tecnologia
Reino Unido Língua inglesa, Oxford e Cambridge, tradição, estabilidade
França Tecnologia aeroespacial, vinhos, moda, sofisticação, gastronomia.
China Indústrias, multinacionais, manufatura de baixo custo
Italia Moda, design, artes, gastronomia, história
Brasil Amazônia, lugares exóticos

Tabela 1: Mensagens associadas a alguns países

CountryBrand Image

Um relatório interessante sobre marcas associadas aos países pode ser baixado gratuitamente do sítio da consultoria FutureBrand. O material apresenta as principais mensagens transmitidas por vários países e destaca que a América Latina tem potencial para marcas fortes de vários países, mas atualmente nenhum país na região desenvolveu uma marca forte considerada global. Como de costume, uma pergunta para os meus leitores exigentes: Vocês conhecem um país que mudou positivamente a sua mensagem ao longo do tempo?

Link para a Marca País de relatório Imagem desenvolvida pela FutureBrand aqui

Link para a imagem das bandeiras aqui

Imagem do ranking de países retirada do relatório from Country Brand Index 2014-2015 da FutureBrand

Geopolítica comercial: Para onde o Brasil deve ir?

InternationalTrade

A ciência econômica nos ensina que os recursos são finitos. Portanto, priorização é o nome do jogo para as instituições, gestores e até mesmo países. Lourdes Casanova e Julian Kassum, no grande livro “A Economia Política de uma Potência Global Emergente – Em Busca do Sonho Brasileiro” abordam o debate ainda inacabado sobre as prioridades da política externa brasileira. Os autores argumentam que o Brasil precisa encontrar seu papel no cenário global. Quais regiões ou países nos quais o Brasil deveria concentrar seus esforços para aumentar o comércio e o investimento, a fim de deixar uma marca arena global ? Como Casanova e Kassum colocam claramente: “Para onde o Brasil deve ir?” As muitas opções geográficas incluem, mas não estão limitadas, aos Brasil seus vizinhos – América Latina, aos parceiros comerciais tradicionais – EUA e União Europeia, ao maior e mais recente parceiro comercial – China, a outros países do bloco dos BRICRússia e Índia, e a mais nova fronteira do comércio global – África. A Tabela 1 apresenta uma comparação breve, unilateral e inacabada dos prós e contras de cada opção. Como de costume, este autor gentilmente aceita quaisquer comentários e críticas.

Pros Cons
América Latina Tamanho da economia brasileira em comparação com as economias de outros países; longa história de comércio intraregional; fronteiras pacíficas Comércio intraregional decrescente  ao longo do tempo, crescente populismo na região; situação da Venezuela e Argentina
EUA Tamanho do mercado interno; EUA como uma fonte de tecnologia e inovação Existência de subsídios aos produtores locais de aço e etanol, entre outros itens
União Europeia Tamanho do mercado consumidor;  forte presença na América Latina de multinacionais provenientes da Alemanha, França, Itália, Espanha e Suécia Existência de subsídios para muitos produtos agrícolas
China Tamanho do mercado doméstico chinês Distância psíquica (CAGE) muito grande.
Outras economias BRIC – Rússia e China Tamanho do mercado consumidor Barreiras não-tarifárias, distância psíquica (CAGE) muito grande, agendas políticas distintas
Africa Nova fronteira de comércio internacional, Brazil poderá ser fonte de tecnologia e serviços de alto valor agregado(gestão de projetos e consultoria) Falta de conhecimento dos mercados locais, ambiente regulatório obscuro

Tabela 1: Opções geográficas para investimento e comércio internacional

A encruzilhada que o Brasil atualmente enfrenta não é incomum porque muitos outros países tiveram de tomar decisões difíceis no passado. Japão se tornou um país industrializado durante o último século porque reformulou sua política externa e Coreia do Sul é atualmente um país rico porque investiu pesadamente em educação. Está na hora do gigante latino de fazer escolhas. O Brasil precisa de um plano para melhorar a sua posição no mundo e uma estratégia que responda a uma pergunta crítica: Para onde o Brasil deve ir?

Brazil in Latam

Como de costume, deixo uma pergunta para os leitores deste blog: Você conhece algum outro país que sobreviveu a um cenário difícil e conseguiu ser bem sucedido depois de fazer escolhas difíceis?

Fonte da imagem “International Trade” aqui; fonte do mapa Brazil aqui

Bancos de desenvolvimento na América Latina e Caribe

international_offshore_bankingA literatura moderna mostra que os bancos de desenvolvimento têm apoiado o desenvolvimento da América Latina e região do Caribe (LAC), uma parte do planeta com infraestrutura inadequada e mercados ineficientes. No entanto, estes bancos poderiam ser mais efetivos em seus papéis de desenvolvedores do mercado. Musacchio e Lazzarini (Reinventando o Capitalismo de Estado: Leviathan nos Negócios, no Brasil e Além) apresentam evidências de um grande banco de desenvolvimento – BNDES, banco de fomento brasileiro – que mostram que este tipo de instituição financeira causa impactos tanto positivos quanto negativos nos tomadores de empréstimos. Os bancos multilaterais auxiliam os governos e os setores privados quando promovem a transferência de conhecimento para os governos, quando divulgam as melhores práticas entre os recebedores de empréstimos e quando concedem créditos de baixo custo para os países da região. No entanto, a crítica aos bancos multilaterais incluem: i) existência de políticas de gestão de risco que limitam severamente o potencial de auxílio aos governos, e ii) preferência por empresas com boas conexões políticas.

O que dizer das diferenças entre as várias instituições multilaterais na região da América Latina e Caribe? Algumas de suas características estão expostas abaixo:

Banco Mundial: O Banco Mundial é uma fonte de assistência técnica e financeira aos países em desenvolvimento ao redor do mundo, não só aos da América Latina e Caribe e faz parte da Organização das Nações Unidas. Fornece empréstimos a juros reduzidos, créditos e subvenções para os países em desenvolvimento. Além dos produtos financeiros, a organização presta assessoria política, pesquisa e análise de problemas. Contudo, o Banco Mundial tem sido criticado tanto pelas condições impostas aos países devedores quanto pelo seu viés favorável ao modelo neoliberal de crescimento. Apesar das críticas, o Banco Mundial é uma das instituições financeiras mais bem-conceituadas do mundo. Por fim, seus padrões ambientais para avaliação do projeto se tornaram ponto de referência para avaliação de projetos em todo o mundo.

BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) é o segundo maior banco de fomento da América Latina, com US $ 303,3 bilhões em ativos e lucro líquido de US $ 3,2 Bilhões em 2014. Embora o banco apoie iniciativas sociais em educação, transporte público, sanitização e agricultura de médio porte, esta organização que é fortemente subsidiados pelo Tesouro Nacional, costuma financiar grupos industriais de grande escala. Por exemplo, 62% dos desembolsos de US$ 79 bilhões ocorridos em 2014 foram direcionados para grandes empresas (aquelas com faturamento acima de US$ 100 milhões). O BNDES é um agente importante no desenvolvimento industrial do Brasil, um país com desenvolvimento industrial tardio, porém a organização tem sido criticada por apoiar a expansão internacional de “campeões nacionais” em detrimento de auxiliar médias empresas. Ou seja, o banco tem favorecido grandes grupos privados que foram escolhidas a dedo pelo  Governo Federal para receber vultosas linhas de crédito subsidiado. 

BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento) é uma instituição financeira voltada exclusivamente aos países da América Latina e do Caribe e é filiada à Organização dos Estados Americanos. O BID faz empréstimos aos governos dos seus países membros e possui status de credor preferencial, o que significa que os países devedores deverão pagar ao BID os empréstimos feitos por esta instituição antes de pagar demais obrigações a outros credores, tais como bancos comerciais tradicionais. De acordo com o seu próprio website, o BID não é apenas o maior e mais antigo banco de desenvolvimento na região mas também a principal fonte de financiamento multilateral para o desenvolvimento econômico, social e institucional na América Latina e no Caribe. O banco apoia governos, setor privado e empresas de pequeno e médio porte.

CAF (Corporação Andina de Fomento, Banco de Desenvolvimento da América Latina) foi criada para promover o desenvolvimento e a integração andina servindo aos setores público e privado. De acordo com o jornal Financial Times (link) o CAF financia mais projetos de infraestrutura na América Latina do que o Banco Mundial e do BID juntos, mas é acusado de opacidade e de baixos padrões de empréstimo.

CABEI (Banco Centro-Americano de Integração Econômica) é um banco de desenvolvimento cujos ativos totais somam US $ 8 bilhões e cujo foco é apoiar financeiramente seus países fundadores: Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicarágua e Costa Rica. Devido à sua alta concentração de carteira em apenas cinco países e a baixa qualidade creditícia de seus membros, o CABEI detém a segunda pior classificação de crédito dentre os bancos multilaterais da região.

FLAR (Fundo Latino-Americano de Reservas) e CDB (Banco de Desenvolvimento do Caribe) são os menores bancos de fomento na América Latina e Caribe. As duas organizações mantém forte posição de capital e ampla liquidez, para contrabalancear alguns de seus aspectos negativos: o alto risco de concentração de crédito e o risco embutido em sua carteiras. A fim de compreender as instituições multilaterais, a Figura 1 apresenta algumas de suas diferenças. O eixo horizontal mostra o retorno sobre ativos de cada instituição, o eixo vertical a razão entre o patrimônio liquido e os empréstimos realizados e o tamanho dos círculos mostra os ativos totais de cada banco de desenvolvimento.

Dev Banks 1

Figura 1: Comparação entre diversos bancos de desenvolvimento. Fonte: Autor

Como podemos ver no gráfico acima, o BNDES é mais rentável (em comparação ao seu total de ativos ) do que o BID e o Banco Mundial . Isso é explicado pelo fato de que os dois bancos multilaterais são mais avessos ao risco, ou seja, possuem melhor classificação de risco, do que o seu equivalente brasileiro, como mostrado na Tabela 1.

Bancos de desenvolvimento Avaliação Standard & Poors
IDB AAA
World Bank AA+
CDB AA
FLAR AA
CAF AA-
CABEI A
BNDES BBB-

Tabela 1: Classificação S&P para bancos de desenvolvimento na América Latina

bank-of-international-settlements-warns-against-further-loose-monetary-policy

Em relação às políticas de concessão de empréstimos, o BNDES desembolsou quase dezoito vezes o montante total emprestado pelo Banco Mundial e oito vezes a quantidade desembolsada pelo BID em 2014. Isso é explicado pela política agressiva de crédito utilizada pelo BNDES para apoiar as multinacionais brasileiras e a criação de “campeões nacionais”. A Figura 2 ilustra a comparação total de empréstimos dos bancos de fomento.

Development Bank 2

Figura 2: Desembolso total em 2014. Fonte: Autor

Concluindo, o debate atual sobre bancos multilaterais de desenvolvimento inclui os seguintes tópicos:

1. Impacto real versus potencial dos bancos no crescimento regional devido às condições impostas por essas organizações aos países devedores;

2. Viés a favor de teorias mais liberais, especialmente pelo Banco Mundial e BID, e

3. Concentração e favorecimento de empréstimo a empresas bem-conectadas politicamente, mais especificamente no caso do BNDES, que é chamado de “emprestador de primeira instância” e utilizado pelo governo brasileiro para apoiar campeões nacionais e o processo de internalização das multinacionais brasileiras

Pergunta final para as mentes mais curiosas: Como os bancos de desenvolvimento poderiam mitigar os riscos operacionais e de cambiais?

Fonte da imagem do globo aqui; fonte da imagem do banco aqui.

Referenciais:

  1. Center for Global Development:  Why Multilateral Development Bank Practices Are So Far from Their Potential
  2. Investors Relation websites: World Bank, IDB, BNDES, CAF, CABEI, CDB, FLAR
  3. Musacchio, A. Lazzarini S.G. Reinventing State Capitalism: Leviathan in Business, Brazil and Beyond (Harvard University Press, 2014)

Um dragão longe de casa: O aumento da influência chinesa na América Latina e as razões para a colaboração Sul-Sul

Nos últimos anos o mundo testemunhou o impressionante crescimento da influência chinesa na América Latina, não apenas pelos contratos de alto impacto na mídia com também pelos investimentos em larga escala em infraestrutura: trocas de petróleo por dinheiro em espécie com a Venezuela, altos volumes de importação de commodities do Brasil e da Argentina e investimentos diretos no Brasil, Peru, Argentina e Equador. Se levarmos em conta que até recentemente a América Latina não era uma zona de influência chinesa (como são o centro e o sudeste da Ásia, por exemplo), surgem algumas questões importantes: Quais as razões para tais movimentos estratégicos e geopolíticos? O que a China busca na América Latina?

Primeiro, a China está preenchendo o vazio deixado pela decrescente influência norte-americana na região. Estado Islâmico, Rússia e o conflito Israel-Palestina demandam muito mais atenção e energia do que os países ao sul do continente americano. Segundo, a fraca liderança regional. Tanto o Brasil – principal economia –, quanto o MERCOSUL – bloco de comércio regional -, não fornecem opções de crescimento para as economias latino-americanas.   Deste modo, a China apenas se aproveita dos espaços livres deixados pelos líderes regionais. Terceiro, existe um viés populista-esquerdista de governos atuais. Maduro (Venezuela), Kirchner (Argentina), Dilma (Brasil), Correa (Equador), Morales (Bolívia) e Humala (Peru) frequentemente viram suas costas para as tentativas de maior comércio, intercâmbio e integração com os Estados Unidos. Quarto, as multinacionais chinesas seguem o conhecido Paradigma Eclético de Internacionalização de empresas, desenvolvido por John Dunning nos anos 90: a China busca novos mercados e novas fontes de matéria prima de modo a garantir seu fornecimento de minério de ferro, petróleo, soja, proteína animal e terras raras, uma categoria de internacionalização que Dunning chamou de busca-por-recursos. A demanda das empresas chinesas criou a chamada “explosão das commodities” latino-americanas, que, como explicamos, surgiu através do comércio dos setores agrícolas e minerais com a China. A Figura 1 apresenta o montante de investimentos e contratos entre a China e alguns países da América Latina.

China Trade with LatAm

Figura 1: Investimentos chineses na América Latina, em Bilhões de US$, Fonte: American Enterprise Institute.

Uma aposta arriscada ou um risco calculado?

Embora a China lide com países razoavelmente arriscados, tanto politicamente quanto financeiramente, os investimentos chineses parecem ser bem avaliados por duas razões: os países da região precisam dos investimentos chineses para melhorar sua claudicante infraestrutura e a China é um importante destino para as commodities latino-americanas. Deste modo, uma decisão radical por parte dos países latinos é muito pouco provável. A Tabela 1 apresenta os principais destinos das exportações de vários países da América do Sul.

 Brazil Argentina Venezuela Peru Colombia Chile Ecuador
 China Brazil China China US China US
 US Chile India US China US Chile
 Argentina China Singapore Switzerland Spain Japan Peru
 Netherlands US Spain Canada Panama South Korea Colombia
 Japan Spain US Japan Venezuela Brazil Venezuela

Tabela 1: Principais destinos das exportações dos países latinos: Fontes: Globaledge (MSU) exceto Venezuela; Venezuela: Observatory of economic complexity

Em nosso próximo artigo discutiremos a sustentabilidade da estrategia chinesa e seu impacto no longo prazo.

Como as empresas evoluem?

Evolution of Industries

Indústrias evoluem ao longo do tempo. Portanto, uma pergunta bastante razoável pode surgir: Existe uma ferramenta que nos ajude a entender como as empresas evoluem? Entre algumas opções existe o “Modelo de Camadas”, que foi usado por Martin Fransman em 2002 para discutir a evolução do setor de telecomunicações. No início esta indústria era extremamente simples: alguns fabricantes de equipamentos vendiam hardware para empresas de telefonia. Tradicionalmente (até o advento das comunicações de dados e Internet), o setor de telecomunicações foi pensado como englobando Camadas 1 e 2 no modelo de camada indicadas na Figura 1. No entanto, devido à evolução da internet, o protocolo TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol) não só forneceu uma forma eficaz de transferência de dados entre diferentes entidades, mas também providenciou uma plataforma na qual várias camadas superiores poderiam ser construídas de modo a oferecer uma gama de serviços, conteúdos e aplicações para os consumidores finais.

Layer Model I

Figura 1 – Modelo de Camadas, Fransman (2002)

A história moderna da administração mostra que entrantes tais como browsers (Netscape), serviços de informação online (Bloomberg) e as empresas de comércio eletrônico se juntaram à indústria, o que causou uma mudança impressionante neste segmento. Portanto, o termo indústria de telecomunicações tornou-se obsoleto e testemunhamos a ascensão do termo “indústria da infocomunicação”(Camadas 3,4 e 5).

evoluion

O Modelo de camadas é simples e possui muitas características positivas. Primeiro, o modelo nos ajuda a limitar os limites da indústria. Em segundo lugar, torna explícito o conceito de modularização: em um sistema modular, especialistas em qualquer módulo precisam ter conhecimento apenas das regras para a conexão de seu módulo com outros complementares, necessitando de pouco conhecimento sobre o que se passa dentro dos outros módulos. Portanto, modularização facilita a entrada de empresas em todas as camadas, permitindo que as organizações se concentrem em suas próprias atividades. Em terceiro lugar, facilita a compreensão de uma indústria, ajudando a descobrir o que as empresa fazem. Finalmente, ajuda os pesquisadores a perceber os obstáculos à entrada em cada camada. Por exemplo, exigência de capital é uma barreira de entrada muito alta para os fabricantes de equipamentos e isso explica por que Camada 1 é pouco povoada. Por outro lado, não há muitas barreiras para uma empresa fazer parte da Camada 5, o que explica por que muitas firmas fazem negócios neste último nível.

A partir de uma perspectiva evolutiva o modelo nos ajuda a perceber o quanto uma indústria mudou ao longo do tempo. Considere a Figura 1 como proposto por Fransman em 2002 e compare-a com a versão 2015 apresentado na Figura 2. Algumas empresas desapareceram devido às forças de mercado (Netscape), outras foram adquiridas por seus rivais (Lucent adquirida pela Alcatel) e alguns recém-chegados se juntaram à indústria de “infocomunicação” (Worldpress, Tumblr, Instagram). Além disso, muitas empresas, tais como operadoras de telefonia móvel e de rede fixa, estão presentes em mais de uma camada.

 Layer Model II

Figura 2 – Modelo de Camadas, 2015

Como qualquer referencial, o Modelo de Camadas apresenta algumas deficiências. Por exemplo, enquanto ele enfatiza as diferenças entre as várias camadas, tende a negligenciar diferenças dentro os diversos níveis. Por exemplo, existem diferenças fundamentais entre redes fixas e móveis que o modelo não explicita. Outra falha importante é que instituições importantes são deixadas de lado. Por exemplo, agências reguladoras, e órgãos públicos ajudaram a moldar a indústria de infocomunicações, sua estrutura e seu modo de funcionamento.

Pergunta final:

O Modelo de camadas é uma ferramenta útil para abordar muitas questões relevantes, que são necessárias para a compreensão do surgimento da indústria de infocomunicação. Porém, a evolução deste setor não parou. Presenciamos há alguns anos o nascimento da indústria de jogos e o fortalecimento da indústria do entretenimento; por isto, temos fortes motivos para acreditar que elas serão as próximas atividades a serem adicionadas ao modelo. Assim, a pergunta final é a seguinte: Qual será o novo nome desta indústria?

Referencia:

Fransman, M. Mapping the evolving telecoms industry:the uses and shortcomings of the layer model. Telecommunications Policy 26 (2002) 473–483

Upgrading em cadeias globais de valor (GVC)

upgrading question mark

A estrutura de uma cadeia global de valor não é necessariamente estática, haja vista que as empresas que fazem parte de cadeias globais possuem motivações econômicas (aumento de lucratividade) e não-econômicas (aumento de competências) para desempenhar quantidade maior de tarefas e/ou tarefas mais complexas, de maior valor agregado. Deste modo, o segundo conceito critico de GVC, upgrading, é apresentado neste artigo. Barrientos, Gereffi e Rossi (2011) apresentam a seguinte definição:

“Upgrading é o movimento em direção às atividades produtivas de maior valor agregado, ao aprimoramento da tecnologia, conhecimento e competências e ao aumento de benefícios ou lucros derivados da participação em cadeias globais de produção” (BARRIENTOS, GEREFFI, ROSSI, 2011)

Como apenas a definição do que é upgrading não é suficiente, Gereffi e outros autores definem quatro possíveis possibilidades deste conceito (GEREFFI et al. 2001):

1. Upgrading de Produto: ocorre quando existem mudanças para produtos de melhor qualidade ou mais sofisticads, que podem ser definid0s em termos de aumento do valor unitário. Geralmente requer aumento de competências para fazer um item com maior desempenho ou sofisticação.

2. Upgrading de Processo: transformação mais eficiente de inputs em outputs pelo uso de tecnologia superior ou reorganização de sistemas de produção. Por exemplo, a reorientação produtiva envolvida na mudança da produção artesanal para produção em massa, e desta para a produção enxuta (ou just-in-time).

3. Upgrading Funcional (ou dentro da cadeia): envolve diferentes tipos de oportunidades para empresas adquirirem novas funções na cadeia, como por exemplo, mudar de produção para design ou marketing. Podem também ocorrer mudanças “para frente ou para trás” nos diferentes estágios da cadeia, mudando da produção de bens finais para a produção de bens intermediários ou matérias-primas, e vice-versa (via integração vertical). Além disso, as empresas podem substituir um conjunto de atividades por outro, via especialização. Muitos estudos ilustram a trajetória que começa com o domínio do processo (OEM, Original Equipment Manufacturing), depois do produto (ODM, Own Design Manufacturing), e finalmente da marca (OBM, Own Brand Manufacturing).

4. Upgrading entre Cadeias: ocorre quando firmas aplicam a competência adquirida em uma função específica de uma cadeia em uma outra (na maioria das vezes a nova cadeia é tecnologicamente mais avançada que a anterior). Por exemplo, uma empresa ou um cluster de empresas especializadas em fabricação de motores de combustão interna para automóveis pesados poderia desenvolver motores para tratores.

Um fato pouco explorado é que GVC oferece oportunidades limitadas de crescimento. Se por um lado as cadeias globais oferecem às empresas de países menos industrializados a possibilidade de acesso a novos mercados (principalmente em países mais industrializados), novas tecnologias e competências, por outro a entrada em GVC torna a empresa especialista em fornecer produtos de baixo custo e de certa forma conformada em se manter neste nível de atividade. Isto ocorre porque a empresa líder da cadeia possui vantagens de posicionamento que permitem que ela aloque os planos de produção e comande a distribuição de valor entre os participantes da cadeia de valor. O que a empresas de países emergentes devem fazer para superar esta situação e comandar mais valor das cadeias a qual pertencem? A resposta está na aquisição de competências. Humphrey e Schimtz (2000) e Bazan e Navas-Aleman (2004) deixam claro que as oportunidades de upgrading ocorrem mais frequentemente em cadeias (tipologia de GVC aqui) dos tipos modular, relacional e cativa, e sobretudo upgrading de produto e de processo, sendo quase impossível ocorrer o upgrading funcional.

images

Tipo de cadeia versus possibilidade de upgrading

A possibilidade de upgrading em GVC é dependente do tipo de cadeia. Em cadeias de mercado e hierárquica as chances de upgrading são mais baixas que nas cadeias intermediárias (modular, relacional e cativa). Especificamente para os produtores de países emergentes que sejam participantes de cadeias do tipo cativa há a possibilidade de upgrading rápido para produtos e processos. Isto ocorre porque este tipo de cadeia funciona sob a liderança de grandes produtores globais, que fornecem parâmetros e obrigações aos seus fornecedores devido aos seguintes fatores:

1.        Diferenciação de produto: Quanto mais os produtores perseguem estratégia de diferenciação de produto, seja através de design ou branding, mais eles precisam fornecer especificações diferentes e precisas, além de monitorar o atendimento a estas especificações.

2.        Risco de falha dos fornecedores: O crescimento da competição com base em fatores tais como qualidade, tempo de resposta e confiabilidade, juntamente com o aumento das preocupações sobre segurança, levam os produtores globais a se tornaram mais vulneráveis às deficiências no desempenho dos fornecedores.

Deste modo, seja devido a maior complexidade dos produtos ou pela mitigação de riscos, os líderes globais transferem competências aos participantes da cadeia, que por sua vez, se beneficiam por participar de um ambiente onde o upgrading é possível. Porém, se por um lado as competências transmitidas facilitam o desenvolvimento de novos produtos e processos, por outro lado elas não permitem a migração para outras funções, ou seja, não há evidências sobre a migração para funções tais como projeto, branding e marketing. Isto ocorre em função de obstáculos de dois tipos: poder do comprador e necessidade de recursos.

1.            Poder do comprador: A origem de poder em cadeias globais encontra-se cada vez mais em atividades não-produtivas, tais como branding, marketing, desenvolvimento de produtos e na coordenação das relações entre as empresas. As empresas líderes investem nestas atividades porque são suas principais competências. Deste modo, não é de surpreender que estas empresas não compartilhem suas competências essenciais com seus fornecedores. Em alguns casos, elas até tentam impedi-los de adquirir tais conhecimentos.

2.     Necessidade de recursos: Quando as empresas de países em desenvolvimento buscam desenvolver suas próprias marcas ou criar os seus canais de comercialização nos países mais industrializados, raramente tem sucesso porque não são capazes de sustentar essas tentativas devido às enormes exigências de investimento, sejam recursos tangíveis ou intangíveis. Humphrey e Schmitz (2000) sugerem que em cadeias dominadas por ‘global players’ o upgrading de produtos e processos são facilitados pelos líderes da GVC, ao passo que tanto o funcional quanto o entre cadeias são desestimulados. Isto ocorre porque este tipo de empresa-líder possui claros incentivos em manter seus fornecedores mais eficientes e dependentes, enquanto dificultam a chance de aprendizado de competências em desenvolvimento de projetos, branding e marketing, para evitar o surgimento de concorrentes no futuro.

chain

Será que upgrading é sempre a melhor opção estratégica?

Um aspecto pouco discutido é que a mudança de função na cadeia nem sempre é a estratégia mais apropriada/sustentável no longo prazo. Isto ocorre porque risco e competição são muito mais altos nos segmentos mais avançados da GVC. De fato, algumas empresas escolhem permanecer em seus nichos mais seguros sem tentar o upgrading. Para estas empresas, a manutenção da situação atual se torna uma estratégia de negócios. Algumas firmas decidirão permanecer em seus nichos atuais devido à aversão ao risco e ao nível de competição mais elevados. De acordo com a linha de pensamento estratégico desenvolvida por Michael Porter (2008) as três estratégicas genéricas (baixo custo, diferenciação e enfoque) são mutualmente exclusivas, o que pode explicar por que algumas empresas não obtém sucesso com upgradring funcional. De acordo com a linha de pensamento estratégico baseado em competências (resource-based view, RBV), as atividades-chave das organizações são produção, marketing e vendas. Uma organização precisa desenvolver competências preferencialmente antes, ou em alguns casos durante, sua migração de um patamar funcional ou de produto mais baixo para um mais alto. (FLEURY, FLEURY; 2008)

Duke

O que falta na análise de GVC?

A complexidade crescente das cadeias produtivas globais levou a diversas formulações de teorias para entender o fenômeno de dispersão global de etapas da produção. Enquanto a GVC foca na análise da criação diferenciação e captura de valor, a Global Production Network (GPN) analisa não apenas as interações entre as empresas líderes e seus fornecedores, mas também um amplo espectro de atores que contribuem para influenciar e formatar a produção global, tais como agentes institucionais e sociais, governos nacionais, organizações multilaterais, associações de empresas e organizações não-governamentais.

Evodio Kaltenecker

Bibliografia

BAIR, J. Frontiers of Commodity Chain Research.   Stanford University Press, 2008.  ISBN 9780804759243.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Alternatives for industrial upgrading in global value chains: The case of the plastics industry in Brazil. Ids Bulletin-Institute of Development Studies, v. 32, n. 3, p. 116-+, Jul 2001.

GEREFFI, G. Beyond the producer-driven/buyer-driven dichotomy: The evolution of global value chains in the internet era. IDS Bulletin, v. 32, n. 3, p. 30-40,  2001.

GEREFFI, G.; FERNANDEZ-STARK, K. The Offshore Services Global Value Chain. Center on Globalization, Governance & Competitiveness, Duke University, p.67. 2010

______. Global Value Chain Analysis: a Primer. Center on Globalization, Governance & Competitiveness (CGGC) – Duke University. Durham, North Carolina, p.40. 2011

GEREFFI, G.  et al. Introduction: Globalisation, Value Chains and Development. Institute of Development Studies. 2001

GEREFFI, G.; HUMPHREY, J.; STURGEON, T. The governance of global value chains. Review of International Political Economy, v. 12, n. 1, p. 78-104,  2005.

GIBBON, P.; BAIR, J.; PONTE, S. Governing global value chains: an introduction. Economy & Society, v. 37, n. 3, p. 315-338,  2008.

GRANTHAM, A.; KAPLINSKY, R. Getting the measure of the electronic games industry: developers and the management of innovation. International Journal of Innovation Management, v. 9, n. 2, p. 183-213,  2005.

______. Spreading the Gains from Globalization: What Can Be Learned from Value Chain Analysis? Institute of Development Studies. Brighton. 2000

KAPLINSKY, R.; MORRIS, M. Handbook for Value Chain Research: IDRC 2000.

MORRISON, A.; PIETROBELLI, C.; RABELLOTTI, R. Global Value Chains and Technological Capabilities: A Framework to Study Learning and Innovation in Developing Countries. Oxford Development Studies, v. 36, n. 1, p. 39-58,  2008.

PORTER, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.   Free Press, 2008.  ISBN 9781416595847.

READMAN, J.; GRANTHAM, A. Shopping for Buyers of Product Development Expertise:. How Video Games Developers Stay Ahead. European Management Journal, v. 24, n. 4, p. 256-269,  2006.

SCHMITZ, H. Local upgrading in Global Chains: Recent Findings..DRUID Summer Conference – Industrial, Dynamics, Innovation and Development 2004

SCHMITZ, H. Value Chain Analysis for Policy-makers and Practitioners.   International Labour Office, 2005.  ISBN 9789221177388.

STURGEON, T.; VAN BIESEBROECK, J.; GEREFFI, G. Value chains, networks and clusters: reframing the global automotive industry. Journal of Economic Geography, v. 8, n. 3, p. 297-321, May 1, 2008.

TOMASELLI, F. C.; DI SERIO, L. C. Supply Networks and Value Creation in High Innovation and Strong Network Externalities Industry. Journal of Technology Management & Innovation, v. 8, n. 4, p. 177-185,  2013.