Relatório sobre Multinacionais Brasileiras

Duas importantes instituições brasileiras, a USP e a FGV, publicaram há algumas semanas o relatório “Gestão estratégica das multinacionais brasileiras”, resultado de um projeto de pesquisa cujo objetivo é compreender como as empresas brasileiras estão conduzindo suas estratégias de internacionalização e expansão. Em relação à amostra pesquisada, 62 empresas responderam às entrevistas, sendo que 57% são do setor secundário, 38% do setor terciário e 5% do setor primário.

Como o enfoque do projeto é tanto prático quanto acadêmico, os autores dividiram as respostas segundo os principais fatores motivadores para internacionalização, que são: acesso a (novos) mercados; acesso a tecnologias e conhecimento; acesso a recursos visando maior efetividade e, por fim, proximidade de clientes, fornecedores e parceiros.

Análise dos resultados

A Figura 1, retirada do próprio relatório, apresenta os resultados para os fatores motivadores para a internacionalização.

motivadores para internacionalizaação

Fig 1: Fatores motivadores para a internacionalização Fonte: GINEBRA (2015)

Os resultados mostram que os dois grupos de fatores mais relevantes são o acesso a tecnologias e conhecimentos e o acesso a recursos visando a otimização de eciência. Por outro lado, a mesma pesquisa apresenta que o acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros são os motivadores menos relevantes para as empresas brasileiras.

A alta relevância do acesso a tecnologias reflete a visão das multinacionais brasileiras que reconhecem a defasagem que existe em relação às tecnologias mais avançadas e aos mercados mais dinâmicos. Os autores argumentam que o modo operacional para expansão internacional tem sido o de aquisições de empresas nos mercados mais desenvolvidos, como o objetivo de diminuir o gap tecnológico ao avançar em mercados mais demandantes.

No grupo dos fatores menos relevantes encontramos acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros. Os resultados mostram que há um baixo número de multinacionais brasileiras que vendem diretamente para os mercados nais; as firmas brasileiras são sobretudo fornecedores de insumos para diferentes indústrias. Deste modo, uma parte importante das multis brasileiras fazem parte de algum tipo de cadeia de produção global.

Multinacionais Brasileiras vs. Inovação

Para cerca de 40% das multinacionais brasileiras a inovação em custo e a inovação frugal é uma realidade da sua estratégia tecnológica. Este resultado é interessante pois outros relatórios indicam que inovação em processo costuma ser um ponto forte em empresas transnacionais brasileiras.

Estratégias de internacionalização

As estratégias competitivas mais encontrados são as de Consolidador Global e as de Parceiros Globais. Nestas duas categorias as empresas fazem parte de cadeias de produção de bens ou serviços; no caso de empresas brasileiras muitas vezes elas são fornecedores de insumos ou partes de produtos mais complexos. Este resultado é coerente com pesquisas anteriores dos próprios autores. A Tabela 1 abaixo apresenta a distribuição das multis brasileiras nas cinco categorias de multinacionais

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Tabela 1: Distribuição das empresas brasileiras em categorias de multinacionais

Os artigos “Cinco estratégias de internacionalização de multinacionais emergentes” e “Efeitos do País de Origem: impacto sobre as multinacionais de países emergentes” explicam cada uma das categorias apresentadas acima e o conceito de efeitos de países de origem e seus impactos em multinacionais brasileira.

Conclusões

O relatório apresentado é a terceira versão de um projeto de pesquisa iniciado em 2006. Desse modo, a fotografia apresentada pelo atual pesquisa permite concluir que ocorreram mudanças signicativas no conjunto das multinacionais brasileiras, a saber:

  1. Aumento do número de multinacionais brasileiras, nos três setores econômicos, com destaque para empresas do setor de serviços. Apesar do número total de multinacionais brasileiras ser ainda modesto quando comparado a outros países, sejam desenvolvidos ou emergentes, a expansão observada parece revelar que essa é uma estratégia cada vez mais aceita pelo empresário local.
  2. As decisões para internacionalização são individuais, com poucas ações de incentivo e de sustentação provenientes do governo local, diferentemente do que ocorre nos demais países emergentes.
  3. A crise política e econômica que afeta o país pode estar se tornando um motivador para a internacionalização.
  4. As estratégias observadas revelam que as empresas buscam entrar e se expandir nos mercados internacionais para consolidar posições nas cadeias globais de valor mais do que para avançar nessas cadeias. Ou seja, as multinacionais brasileiras buscam posição cada vez mais fortes nas indústrias nas quais elas já são fortes. Segundo os autores, esta estratégia é distinta da que ocorre com outros países emergentes, sobretudo a China, cujas empresas estão fazendo aquisições para avançar em tecnologias e negócios nos quais não tinham experiência anterior.

Autores sobre internacionalização (Casanova, Fleury) comprovam que as multinacionais brasileiras são poucas e pequenas quando comparadas com as empresas similares de outros países emergentes. O isolamento psíquico (link) das empresas brasileiras, a infraestrutura inadequada, o apoio seletivo do governo a poucas firmas escolhidas – as campeãs nacionais -, e, em alguns casos o mercado interno, são explicações para o pequeno grau de internacionalização das empresas brasileiras.

Como de costume, fica aqui uma pergunta para as mentes mais irrequietas: Em função da crise política e econômica, as empresas brasileiras vão continuar seus processos de internacionalização?

Seis países latino-americanos e suas histórias contadas em nuvens.

Os artigos publicados em jornais importantes, tais como The Economist, Financial Times e The Wall Street Journal oferecem uma visão importante sobre assuntos atuais devido à relevância desses jornais e revistas. O que estes veículos de mídia tem escrito sobre a Argentina, Brasil, México, Chile, Venezuela, Colômbia e Chile? O modo tradicional de responder a esta questão é a leitura de grandes quantidades de textos, artigos, notas e referências bibliográficas.

Outro modo de identificar tópicos correntes em vastas quantidades de textos é através do uso de ferramentas que utilizam metadados, como por exemplo, a frequência de palavras usadas nos artigos. Uma destas ferramentas é chamada Word Cloud (muitas vezes também conhecida como Tag Cloud), que fornece uma “visão de helicóptero” dos principais temas em qualquer texto. Por exemplo, as nuvens dos artigos publicados na última semana de Julho ´14 nos veículos mencionados  são apresentados a seguir:

 Cloud Argentina Cloud Brazil Cloud Chile Cloud Colombia Cloud Mexico Cloud Venezuela

Figura 1 – “Word clouds”dos artigos no The Economist, Financial Times e The Wall Street Journal, na primeira semana de julho de 2014

 

Para avaliar a confiabilidade do instrumento, a Tabela 1 sintetiza as principais palavras apresentadas nas nuvens e as compara com os problemas atuais enfrentados pelos país citados.

Países Principais temas das nuvens de palavras Assuntos correntes sobre o país Confiabilidade da “nuvem de palavras”
Brasil Economy, Protest, Growth, Inflation, Rousseff. Economia brasileiras enfrenta baixo crescimento e inflação crescente; a taxa de aprovação de (Dilma) Rousseff decresceu devido aos protestos em 2013. Alta
México Oil, Reform, Energy, Gas Congresso Mexicano aprovou mudanças constitucionais que permitem investimento privado nos setores de energia e Petróleo & Gás Alta
Argentina Default, Bond, Holdout, Negotiation Novo “default” da Argentina afeta detentores de títulos da dívida argentina Alta
Venezuela Oil, Dollar, Maduro, Currency Venezuela, um importante exportador de petróleo, enfrenta uma crise monetária. (Nicolás) Maduro é o atual presidente Alta
Colômbia Growth, Farc, Medellín Farc é uma guerrilha patrocinada por barões da droga, que costumavam controlar parte de Medellín. Mediana. A análise de nuvens de palavras leva leitores a crer que atualmente o poder das Farc está aumentado, o que não é verdade devido ao esforço do governo colombiano em reduzir a violência.
Chile OECD, Copper Chile é um país membro da OECD e um importante exportador de cobre. Mediana. Embora ambos os fatos sejam verdadeiros a conexão entre eles é fraca.
Tabela 1 – Confiabilidade da nuvem de palavras para Brasil, México, Argentina, Venezuela, Colômbia and Chile

Como mostra a tabela, as “nuvens de palavras” podem ser uma ferramenta importante para ajudar os leitores a compreender os principais temas a partir de grandes quantidades de textos. No entanto, a ferramenta traz consigo algumas imprecisões porque a nuvem levar a falsa relação de causa e consequências. Em conclusão, a utilização de nuvem de palavras é uma técnica importante, mas ainda não está pronta para substituir totalmente o conhecimento aprofundado sobre um assunto.

Book review: The Political Economy of an Emerging Global Power: In Search of the Brazil Dream, by Lourdes Casanova and Julian Kassum.

Book LourdesIn this book, published recently by Palgrave-Macmillan, the authors focused on Brazil´s rise to the global scenario and the challenges the country currently faces in its pursuit of a new role on the global stage. Lourdes Casanova (interview here) and Julian Kassum made a superb job presenting the reasons that helped Brazil to champion the use of its softpower in the country´s relation with other nations. According to the authors, what distinguishes Brazil´s rise in prominence from that of other emerging powers is its quasi-exclusive use of “soft power”, a theory developed by the political scientist Joseph Nye.

Another key concept presented by the authors is the “Brasilia Consensus”, an expression that has been used to describe Brazil´s socio-economic model. This consensus is composed by five pillars which are briefly explained bellow:

  1. Macroeconomic stability: the commitment to the macroeconomic orthodoxy started in the 90s, which helped to tame inflation
  2. Social programs: the conditional cash transfer called Bolsa Familia (Family Grant) coupled with an improved coordination and increased funding of several existing initiatives, which helped millions of people to overcome not only poverty but also income inequality.
  3.  Domestic demand: a consequence of the creation of millions of formal jobs and the expansion of credit for low-income populations.
  4. State-led industrial development: Even after the liberalization plan of the 90´s, Brazil is far from embracing open trade. Many forms of support for local industries, with its pros and cons, are present in Brazilian industrial sector, a fact that makes, according to The Economist magazine, Brazil to be an ambiguous member of the state-capitalist camp.
  5. Political consensus: the cement that makes all four pillars stand together, a sort of convergence of interests between the industrial private sector and the  organizaed labor force.

For Casanova and Kassum an important consequence of Brazil´s rise in the global scenario (exemplified by the impressive economic growth in the last 20 years) is the increase of the number of Brazilian companies that abandoned the exclusive focus in the local and regional markets and became global players. Havaianas, Embraer, Marcopolo (link here), Natura, Weg, Vale and Petrobras, to name a few, can be considered multinational companies and all benefited from the worldwide rise of the Brazil brand.

In addition to recognizing the increase of the Brazilian role in the game of international politics, the writers do not avoid the  task of introducing tothe readers to the many deficiencies that the country stubbornly presents, such as the difficulties of dealing with violence, the poor infrastructure and the inefficiency in its educational system

“The Political Economy of an Emerging Global Power” concludes with a comparison between the strengths and the weaknesses of Brazil´s soft and hard power, which is presented below.

Imagem livro Lourdes

This is a must-read book for the ones involved in political economy, internationalization of multinationals from emerging countries and Brazil. As Tom Jobim (singer/writer of Girl From Ipanema) once said, “Brazil is not for beginners”. Casanova´s and Kassum´s work will surely make managers and academics to become professionals about Brazil.

Global Value Chains: empresas e países em busca de integração global

Durante uma pesquisa para uma palestra corporativa deparei-me com o tema Global Value Chains (GVC). Imaginei que já sabia o suficiente sobre o assunto, porém um choque de realidade ocorreu após ter lido o documento Global Value Chains : a Primer (Gary Gereffi e Karina Fernandez-Stark, CGGC Duke University). Neste texto de fácil compreensão, sem hermetismo acadêmico, os autores identificam quatro dimensões que caracterizam as cadeias globais de valor, a saber: os processos de transformação de matéria-prima em produtos finais, as considerações geográficas, a estrutura de governança e o contexto nas quais as GVCs estão baseadas.

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A primeira consideração a fazer é sobre a importância das cadeias globais de valor, que se tornaram mais complexas a partir do aumento do comércio global e da maior integração comercial entre países. Para muitos deles, especialmente os de rendas per capita mais baixas, a habilidade de se inserirem em GVC é uma condição vital para seus desenvolvimentos econômicos. Segundo os autores, “… a partir do momento em que pesquisadores e desenvolvedores de políticas públicas passaram a entender os pontos positivos e negativos da globalização, a ferramenta GVC ganhou importância na forma de lidar com a nova realidade da indústria, como a ascensão da China e Índia como novas forças motrizes do crescimento global…” (texto citado, página 3)

Neste artigo vou concentrar-me na discussão da governança das cadeias globais, ou seja, no modo que a cadeia é controlada e coordenada quando certos atores possuem mais poder que outros. Para os autores, governança significa a “a autoridade e relações de poder que determinam como os recursos financeiros, materiais e humanos são alocados e fluem dentro da cadeia”. Sabe-se que a governança de uma GVC é dependente de sua estrutura. Até o momento as pesquisas sobre os diversos tipos da cadeias globais identificaram cinco tipos de estruturas: Mercado, Modular, Relacional, Cativa e Hierarquia, que descrevo abaixo.

Tipo Características
Mercado Envolve transações relativamente simples, com informação e especificações de produtos são facilmente transmitidas e por isto requer pouca cooperação formal entre atores, que podem fazer e desfazer parcerias muito facilmente. O mecanismo central de governança é preço
Modular Ocorre quando transações complexas são fáceis de codificar. Tipicamente, fornecedores nesta situação fazem produtos dentro de especificações definidas pelo cliente. Relacionamentos são mais coesos do que no caso anterior. Tecnologia da Informação e padrões de troca de informação são críticos para estas cadeias funcionarem
Relacional Ocorre quando os atores se baseiam em informações complexas que não são facilmente transmitidas ou aprendidas, o que resulta em interações frequentes para troca de conhecimento entre as partes. Apesar de dependências mútuas, as empresas líderes ainda especificam o que é necessário e possuem habilidade para exercer algum nível de controle sobre os fornecedores
Cativa Neste tipo de cadeia os fornecedores são dependentes de um ou poucos compradores, que controlam poder. Tais redes apresentam alto grau de monitoramento e controle pela empresa lider
Hierarquia Este tipo de governança descreve cadeias caracterizadas por integração vertical e controle gerencial dentro de empresas que desenvolvem e fabricam seus próprios produtos.

A Figura 1 abaixo apresenta um esboço sobre cada tipo de cadeia de valor.

gvc

Figura 1: visualização de cada tipo de GVC

Os benefícios para os agentes que governam uma cadeia de valor são claros: maiores lucros e maior estabilidade. Antes de avançar na discussão sobre cadeias globais de valor gostaria de deixar algumas perguntas para os mais curiosos.

  1. Quais seriam os exemplos de cada uma destes tipos de cadeia. Por exemplo, a indústria automobilística é um bom exemplo de uma cadeia cativa. Existem outros?
  2. O que uma empresa precisa fazer para deixar uma posição de baixo poder/governança em uma cadeia e possuir maior controle sobre sua GVC?
  3. Qual seria um bom exemplo de aumento governança em uma cadeia?

Link para imagem dos países aqui

Link para imagem Global Value Chain aqui

Quem é Quem em Internacionalização: Prof. Afonso Fleury.

foto fleuryProfessor titular da Universidade de São Paulo. Graduação em Engenharia Naval e Oceânica (1970) pela Universidade de São Paulo, M.Sc. pela Stanford University (1975) e Ph.D. (1978) em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (USP). Dentre suas atribuições acadêmicas foi membro do Comitê Assessor do CNPq, CA-EP, no período 2003-2006 e chefe do Departamento de Engenharia de Produção (USP) nos períodos 1991-3, 1995-7, 2003-7. Desenvolve trabalhos nas áreas de Organização do Trabalho, Gestão da Tecnologia e da Engenharia, Gestão de Operações Globais e Internacionalização de Empresas. Na condição de Visiting Scholar trabalhou junto ao Institute of Development Studies da University of Sussex, Tokyo Institute of Technology, Laboratoire Territoire, Technologies et Societés da Ecole Nationale des Ponts et Chaussés e Institute for Manufacturing da University of Cambridge. Desenvolveu estudos e projetos para o International Labour Office, a United Nations University, para o PNUD/UNCTAD, entre outros. É Associate Editor do Journal of Manufacturing Technology Management, Regional Editor do Operations Management Research, e membro do Conselho Editorial de várias revistas brasileiras. Atualmente é Vice-President for Americas do POMS – Production and Operations Management Society.

Vamos continuar a série de entrevistas com pesquisadores cujas áreas de interesse envolvem o estudo de internacionalização de empresas. Desde já agradecemos a disponibilidade do Prof. Fleury em responder algumas perguntas sobre estratégia de empresas multinacionais brasileiras e seus processos de expansão internacional.

  1. Em que sentido as multinacionais brasileiras são diferentes de multinacionais de outros países?

As diferenças são marcantes. Enquanto no Brasil as empresas possuem pouco apoio institucional vindo do governo federal, na China a internacionalização de empresas faz parte de uma política de Estado chamada “Going Global”, que estimula as firmas a expandirem-se em mercados internacionais. Deste modo, a internacionalização de empresas chinesas passa a ser para, o governo chinês, uma estratégia de inserção mundial do país. Note que isto é diferente da política brasileira de financiamento a juros subsidiados e de escolha de “campeões nacionais” que temos visto no Brasil há alguns anos.

Em relação às empresas indianas, percebemos que elas já possuem mentalidade internacionalizada há muito tempo. As relações empresariais estabelecidas desde o período da colonização britânica geraram facilidade de internacionalização. Por exemplo, o grupo Tata possui um escritório em Londres desde 1904.

Outra diferença que impacta as multinacionais da Índia e da China é que estes países possuem projetos de desenvolvimento de tecnologia ligados à defesa nacional, o que causa transferência vertical de tecnologia e consequente espalhamento de capacitação tecnológica para outras empresas.

Por fim, percebemos uma questão cultural ligada ao nível de agressividade empreendedora do empresário brasileiro, que é muito tímido quando comparado com empresários chineses ou indianos. Enquanto os executivos indianos e chineses buscam mais inovação e expansão internacional de seus negócios, o executivo nacional, fora honrosas exceções, parece mais conservador. Falta ao executivo nacional o “espírito animal” descrito por Schumpeter.

  1. Quais os tópicos emergentes em internacionalização de multinacionais brasileiras?

Acredito que os principais tópicos que influenciarão as agendas das multinacionais, tanto de países emergentes quanto de países mais desenvolvidos, são a preocupação com práticas éticas ligadas à atuação das multinacionais em mercados externos e o apoio institucional de governos aos processos de internacionalização de empresas de seus países, como vimos na resposta anterior. Atualmente no Brasil existem investigações sobre casos de corrupção envolvendo multinacionais. As grandes empresas deverão, cada vez mais, se preocupar com os processos internos em suas subsidiárias.

Por fim, o desenvolvimento de negócios simultaneamente sustentáveis e economicamente viáveis também será um tema que impactará todas as empresas, sejam multinacionais ou não, sejam de países emergentes ou de países mais industrializados.

  1. Em função do baixo crescimento mundial o Sr. acha que existe o risco de o processo de internacionalizacao de multinacionais brasileiras desacelerar, ou mesmo reverter?

Acredito que não. Creio que a maioria das grandes empresas brasileiras que deveriam se internacionalizar já o fizeram e, deste modo, o número empresas multinacionais brasileiras tende a se estabilizar. Por outro lado, creio que cada vez mais veremos pequenas e médias empresas brasileiras (PME)  internacionalizadas, seja em busca por competências e/ou novos mercados.

  1. Quais são suas pesquisas atuais?

Estamos desenvolvendo alguns trabalhos interessantes. Com a universidade de Manchester estamos trabalhando em torno do assunto regulação do trabalho em empresas multinacionais e por enquanto chamamos este trabalho de Rising Power. Estamos também com uma linha de pesquisa com a universidade de Cambridge, onde investigamos modelos de gestão de operações internacionais. Por fim, investigamos os efeitos de transbordamento de tecnologias (spillover effects), entre Brasil e China. Pensa-se que estes efeitos de transbordamento são automáticos, porém na verdade isto não ocorre. Por exemplo, algumas empresas realizam investimento externo direto (foreign direct investment) em mercados emergentes, porém percebemos que o efeito de transbordamento não ocorre. Percebemos que é necessária uma ação governamental para criar condições ou regulações de modo que este transbordamento ocorra.

Prezado Prof. Fleury, paramos por aqui esta breve conversa. Gostaria de agradecer as tuas palavras e o tempo propiciado aos leitores deste blogue. Até breve.

Pequenas, porém atrevidas: internacionalização de pequenas e médias empresas (PME)

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Qual a relação entre o grau de internacionalização de uma empresa, o desenvolvimento de competências e seu desempenhos financeiro? Se esta é uma pergunta difícil de ser respondida para as grandes empresas – que possuem muitas informações disponíveis -, para organizações menores – que possuem poucas informações abertas ao público -, esta mesma pergunta possui complexidade muito maior. A professora Dinora Floriani, em sua tese de doutorado publicada em 2010, procurou identificar a relação entre o grau de internacionalização de pequenas e médias empresas (PME) com seus resultados financeiros e operacionais.  Através de abordagens qualitativas e quantitativas, a pesquisadora avaliou informações de 114 empresas brasileiras que eram tanto internacionalizadas quanto PMEs. Após análise dos resultados obtidos, Floriani concluiu que:

  1. Há uma relação forte entre o aumento do grau de internacionalização com o desenvolvimento de novas competências;
  2. Há uma relação fraca entre o aumento do grau de internacionalização com aumento de desempenho financeiro e operacional.

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Além de suas conclusões de seu trabalho, o material desenvolvido pela pesquisadora chama a atenção devido à sua ótima explicação sobre as teorias de internacionalização de empresas. O texto descreve os principais modelos de internacionalização: a abordagem baseada em decisões econômicas, desenvolvida por autores tais como Williamson, Hymer, Porter, Dunning e Penrose; e a abordagem baseada em evolução comportamental, também chamada de Escola Nórdica ou modelo de Uppsala, desenvolvida por pesquisadores tais como Johanson, Wiedersheim-Paul e Vahlne.

Como conclusão de seu trabalho, Floriani deixou claro que internacionalização impacta positivamente as características soft das pequenas e médias empresas: conhecimento (tanto tácito quanto explícito) e suas competências organizacionais. Ou seja, este fato nos permite concluir que existe algum tipo de transferência de conhecimentos entre matriz e subsidiária. Floriani mostra também que ainda existe espaço para trabalhos acadêmicos que procurem estudar a relação entre internacionalização de uma empresa, seja ela PME ou uma grande organização, e suas características hard, tais como lucratividade e desempenho operacional.

Como de costume termino este post com mais uma pergunta provocativa:

As empresas se internacionalizam porque possuem as competências para tal movimento estratégico ou buscam mercados externos para desenvolver as competências que lhes faltam?

Links para imagens: boneco escalando gráfico aqui; figura do globo aqui.

 

Processos evolutivos: Internacionalização e P&D

Em artigo publicado na Revista de Administração de março de 2013, as professoras Priscila Costa e Geciane Porto avaliaram o estágio de maturidade de três empresas multinacionais brasileiras em relação aos seus processos de P&D. Através de uma abordagem qualitativa (também chamada de interpretativa, ou seja, sujeita ao viés dos pesquisadores), as autoras chegaram à conclusão que as empresas analisadas estão em fases diferentes de internacionalização. De acordo com as entrevistas realizadas pelas pesquisadoras, uma das empresas nacionais, a TIGRE, apresenta estrutura embrionária enquanto outras duas empresas, WEG e EMBRACO apresentam configurações que oscilam entre a intermediária e a madura. Esta afirmação é importante porque explica que o conceito de internacionalização de uma empresa não é algo descontínuo (ou em uma linguagem mais matemática “uma ideia polarizada entre dois extremos”). Na verdade, o grau de internacionalização de uma multinacional é um continuum no qual as empresas podem apresentar maior ou menor nível de exposição internacional. As características de cada fase estão resumidas na Tabela 1.

Fase Características das estruturas de P&D de empresas brasileiras
Embrionária Estabelecimento de Joint Ventures no exterior e fatores mercadológicos e logísticos motivam a internacionalização produtivaEstratégia de inovação fundamental é a realização de benchmarking tecnológico.
Intermediária Empresas são adquiridas no exterior, o que permite acesso facilitado a componentes importados utilizados no P&DForças motrizes para internacionalização é o atendimento às especificações técnicas internacionais
Madura Plantas próprias são construídas no exterior, fatores tecnológicos passam a motivar a internacionalização.Atividades de P&D são descentralizadas mediante uma coordenação global.
 Tabela 1 – características das três fases de maturidade de internacionalização de P&D, de acordo com Costa & Porto (2013)

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Um aspecto importante dos trabalhos apresentados neste blogue – Chiesa (2000), Fleury & Fleury (2013), Galina & Moura (2013) e Costa & Porto (2013) – é que, apesar de os textos terem sido escritos por autores diferentes em períodos distintos, os trabalhos possuem relacionamentos conceituais interessantes entre si. Por exemplo, a análise dos tópicos cobertos em cada texto identifica alto grau de convergência temática, de modo que os artigos podem ser vistos como um cluster conceitual em relação ao assunto internacionalização de pesquisa, desenvolvimento e inovação. A Tabela 2 apresenta os resultados desta análise e pode-se ver que os quatro trabalhos estudados tratam tanto de internacionalização de multinacionais quanto de Pesquisa, Desenvolvimento e inovação, ao passo que apenas Chiesa não aborda multinacionais brasileiras.

 

Tópicos abordados Chiesa   (2000) Fleury & Fleury (2013) Galina & Moura (2013) Costa & Porto (2013)
Multinacionais Brasileiras Não Sim Sim Sim
Internacionalização Sim Sim Sim Sim
P&D&i Sim Sim Sim Sim
 Tabela 2 – tópicos abordados por cada artigo analisado

Os quatro artigos convergem para o estudo de pesquisa, desenvolvimento e inovação em multinacionais, ainda que cada um deles possua um enfoque específico. Se por um lado Chiesa (2000) estuda internacionalização de P&D em empresas multinacionais intensivas em tecnologia e de países mais industrializados, por ouro lado Fleury & Fleury, Costa & Porto e Galina & Moura possuem como área de interesse comum o estudo mais específico de internacionalização de P&D e inovação em empresas multinacionais brasileiras. A Figura 1 apresenta graficamente as áreas de interface teórica-conceitual de cada artigo.

 

 

figura relação entre artigos v2

Figura 1 – Relação conceitual dos artigos citados no blogue

 

De modo a destacar as principais características entre cada artigo, a Tabela 3 apresenta um quadro comparativo com as principais características de cada artigo analisado neste trabalho.

 

  Chiesa (2000) Fleury & Fleury (2013) Galina & Moura (2013) Costa & Porto (2013)
Objeto de estudo 12 multinacionais de setores intensivos em tecnologia e oriundas de países industrializados. 61 multinacionais brasileiras 7 multinacionais brasileiras com unidades manufatureiras no exterior e com P&D 3 multinacionais brasileiras do setor industrial, que possuem unidades produtivas no exterior e parcerias tecnológicas com universidades e institutos de pesquisa
Abordagem Qualitativa Quantitativa Qualitativa Qualitativa
Método de pesquisa Multicaso Survey Multicaso Multicaso
Objetivo da pesquisa Estudar a gestão de organização de projetos globais de P&D em multinacionais e propor taxonomia para tais organizações. Identificação de quatro abordagens para a inovação, competências que capacitam cada uma delas e efeitos do país-de-origem sobre estas competências. Comparar o processo de internacionalização de P&D entre multinacionais brasileiras e internacionais para verificar se existem diferenças entre seus processos de internacionalização Propor uma tipologia genérica para internacionalização de P&D interno e externo
Base teórica Gestão de projetos de P&D em ambientes internacionais.Centralização vs. integração de atividades de P&D em uma rede de unidades de pesquisa. Desenvolvimento de competências organizacionais e efeitos Country-of-Origin. que impactem o processo de inovação em organizações internacionalizadas.Uma empresa é uma arquitetura de competências organizacionais, porém deve ser capaz de adaptá-las com o tempo. Razões para internacionalização de P&D: transferência de tecnologia da matriz para subsidiária; resposta à pressão dos países-alvo; aperfeiçoamento de relações internacionais; acesso à tecnologia e inovação; redução de custos de desenvolvimento  acesso à mão de obra qualificada Processos estratégicos de internacionalização de empresas multinacionais e de suas atividades de P&D.Ótima revisão bibliográfica sobre internacionalização e P&D
Conclusões da pesquisa Existência de quatro estruturas diferentes: centro de excelência, especialização apoiada, estrutura de rede, contribuintes especializados.Estruturas de P&D baseadas em integração requerem esforços de coordenação mais fortes do que as baseadas em especializaçãoTransferência de resultados é facilitada em estruturas baseadas em integraçãoEm geral, estrutura baseada em integração é mais custosa, porém este custo é parcialmente compensado pelos custos de transferência mais baixos. Existência de tipos de inovação que proporcionam competitividade às multinacionais brasileiras:

  • Desenvolvimento de modelos de negócios;
  • Customização de produtos e serviços para nichos de mercado;
  • Desenvolvimento de produtos demandados pelas cadeias globais de valor, e
  • Inovações radicais em engenharia de processo para competir em mercados de commodities
Identificação de principais fatores para internacionalização de P&D em multinacionais brasileiras:

  • Monitoramento (corporativo) das necessidades dos clientes
  • Adaptação para satisfazer requerimentos locais
  • Atender padrões locais/regionais ou certificações
  • Responder a nichos de mercado locais específicos
  • Acesso à tecnologia através de cadeia de suprimento
  • Busca por mão de obra qualificada
  • Aquisição de companhias estrangeiras com competências tecnológicas
Tipologia que apresenta três estruturas para internacionalização de P&D interno e externo: estruturas embrionárias; intermediárias e maduras.
TIGRE apresenta estrutura embrionária.
WEG e EMBRACO apresentam configurações que oscilam entre a intermediária e  a madura.
Limitações dos artigos O autor não avaliou que a cultura organizacional das empresas pode facilitar ou prejudicar a descentralização de P&D e este fator não foi considerado na proposta de estruturas organizacionais (limitação autodeclarada no texto) Desconhecimento sobre a relação de causa vs. consequência entre os processos de internacionalização e de inovação; o desenvolvimento de capacidades inovadoras pode começar antes ou depois do processo de internacionalização, ou até mesmo não possuir relação com o processo de internacionalização das multinacionais brasileiras Por ser um estudo de multicasos, os resultados não podem ser generalizados (limitação autodeclarada no texto)Consideração da Embraco como multinacional brasileira é questionada por alguns pesquisadores Número muito pequeno de empresas analisadas e seleção por conveniência (limitações autodeclaradas no texto)
Tabela 3 – principais características dos artigos analisados

 

Como podemos ver, as multinacionais brasileiras apresentam muitas oportunidades de pesquisa pura e aplicada. É um campo moderno, interessante e com oportunidades para desenvolvimento de trabalhos.

 

Como de costume, deixo aqui uma pergunta provocativa:

1. Em se tratando de multinacionais brasileiras, o que é desenvolvido primeiro: abertura de novos mercados internacionais ou  Pesquisa & Desenvolvimento?

 

Referências Bibliográficas

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal of Production Innovation Management.v. 17, n. 5, p341–359, 2000.

COSTA, P. R., PORTO, G. S. Proposição de uma tipologia para a internacionalização de P&D interno e externo nas multinacionais brasileiras. Revista Administração v.4.n1 p145-164 2013

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation.Journal of International Management.v.19 p260-275, 2013.

GALINA, S. V.R., MOURA, P.G.D, Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies.International Business Research; v.6, n8; 2013