Microsoft e Nokia: urgência versus razão

Na última semana o mundo de negócios testemunhou mais um movimento estratégico que envolve a entrada de um gigante do setor de software no segmento de celulares e aparelhos eletrônicos voltados para mobilidade. A primeira vista esta ação pode parecer pouco razoável porque o segmento de celulares, aparelhos eletrônicos e tablets é dominado por duas empresas formidáveis – a Apple e a Samsung – e a teoria de planejamento estratégico mostra que raramente faz sentido para uma empresa entrar em onde já existem concorrentes fortes. Porém, a aquisição da divisão de celulares da Nokia pela Microsoft (MSFT) por US$ 7,17 bilhões, pode ser explicada por dois motivos muito simples: tanto a Microsoft precisava mudar rapidamente seu modelo de negócios quanto a Nokia precisava se desfazer de seu negócio de aparelhos celulares, que apresentava desempenho insatisfatório. A Figura 1 apresenta a ascensão e a queda da Nokia.

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Figura 1: valor de mercado da Nokia, em US$ Bilhões. Fonte: WSJ

Para entender qualquer aquisição, uma série de fatores deve ser avaliada e um bom ponto de partida são os motivos pelos quais a empresa compradora deseja a empresa a ser vendida. Primeiro, a Microsoft comprou a divisão de aparelhos móveis da Nokia para permitir sua entrada no segmento de manufatura de aparelhos celulares, um movimento similar à compra da divisão de aparelhos móveis da Motorola pela Google. Segundo, a Microsoft procurou garantir a sobrevivência da Nokia porque oitenta por cento das vendas do Windows Phones (o sistema operacional desenvolvido pela Microsoft para celulares) são para a própria Nokia. A saída do mercado da empresa finlandesa seria um desastre para a própria MSFT. Ou seja, com a aquisição a Microsoft decidiu entrar no mercado de smartphones e tablets.

Do ponto de vista da empresa a ser vendida, uma variável importante a ser analisada são os motivos pelos quais a empresa vendedora decide se desfazer de algum negócio. No caso da Nokia, ela Nokia já comandou quase metade do mercado de smartphones (antes da chegada do iPhone da Apple), mas atualmente seus aparelhos ocupam uma percentagem desprezível do mercado de smartphones. Ou seja, tanto a empresa compradora quanto a vendedora tinham motivos para fazer alguma coisa: Nokia precisava mudar para sobreviver e a Microsoft precisava fazer algum movimento estratégico. A empresa continuaria dominante no segmento de sistemas operacionais e softwares para desktops e notebooks, um mercado decrescente dado que os consumidores preferem acessar a internet através de tablets e smartphonesEvitar a provável falência da empresa, dado que a Nokia perdeu mais de US$ 4 Bilhões em 2012 e não apresentou uma estratégia para sair deste negócio.Como o negócio transforma a empresaPassa a competir com Apple, Samsung e uma multidão de fabricantes chineses de aparelhos de baixo custoNokia se transformará em uma empresa de soluções e redes, que competirá com a Ericsson e Huawei na área de equipamentos.Impacto no valor das ações após o anúncio do acordoCaíram 5 %Subiram 34%

Uma terceira fonte de análise de uma aquisição corporativa são as economias de escopo e de escala que podem surgir com a transação. A MSFT anunciou que após a transação lucrará aproximadamente US$ 40 dólares em cada aparelho vendido, contra menos de US$ 10 dólares que obtém atualmente, em função dos custos de desenvolvimento e marketing que a empresa paga à Nokia. Porém, conforme apontou a agência Reuters (link aqui), a própria Microsoft divulgou que precisará vender mais do que 50 milhões de smartphones por ano para cobrir as despesas de fabricação. Uma meta nada fácil dado que no último trimestre a Nokia vendeu apenas 7.4 milhões de aparelhos. No campo de economias de escala, a Nokia possui aproximadamente 30.000 funcionários enquanto a Microsoft possui em torno de 100,000 pessoas em seus quadros. Levará algum tempo para que os executivos avaliem todas as sobreposições de funções, uma vez que mas em negócios desta natureza sempre ocorrem reduções de equipes.

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Em relação ao preço de venda da Nokia, a Microsoft pagou um múltiplo muito baixo da receita anual da empresa, equivalente apenas a 0,35 das vendas anuais da Nokia. Como comparação, a Google pagou o múltiplo de 0,77 vezes a receita anual da Motorola Mobility, o negócio de fabricação de aparelhos celulares da Motorola (artigo sobre a Google aqui). Estas duas aquisições são comparáveis porque proporcionaram às empresas compradoras a entrada no segmento de fabricação de hardware. Particularmente acho que o tópico mais intrigante no movimento estratégico da Microsoft não foi o valor pago pela Nokia, mas o fato de que a empresa do Bill Gates está apostando seu futuro em uma organização cujo próprio negócio de celulares não é brilhante. Por exemplo, em 2012 a empresa finlandesa vendeu apenas 6% de todos os smartphones vendidos no mundo. É importante lembrar ainda que agora a Microsoft se torna a última grande empresa desenvolvedora de sistemas operacionais para celulares a entrar no segmento de manufatura; a Apple fabrica seus próprios aparelhos celulares e desenvolveu o sistema operacional iOS, ao passo que a aquisição da Motorola pela Google, desenvolvedora do Android, deu à última empresa sua própria divisão de celulares.

Como toda aquisição gigantesca, as chances de sucesso são baixas porque dependerão da Microsoft identificar os ativos mais importantes, vender aqueles que não são críticos para a nova empresa e manter as equipes motivadas enquanto ocorrem demissões. Por fim, será interessante ver como a Microsoft desenvolverá um ecossistema composto de desenvolvedores de aplicativos e fornecedores de componentes em torno de seus aparelhos de celular e tablets.

Deixo uma pergunta para reflexão: O que a Microsoft poderá fazer de diferente para criar um ecossistema de aplicativos em torno dos aparelhos da Nokia?

Fonte da uma do quebra-cabeça aqui

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In Vino Veritas: Internacionalização de uma vinícola nacional.

vinho_5Já há algum tempo não escrevo sobre a expansão internacional de empresas nacionais, porém durante uma viagem a uma região produtora de vinhos presenciei um fenômeno muito interessante de internacionalização dentro do segmento vinícola. Uma empresa familiar deste setor – Casa Valduga – recentemente deu um passo além em seu processo de internacionalização. Dentro do segmento vinicultor é muito comum ocorrer parcerias entre organizações de países diferentes. Porém, no caso desta tradicional vinícola brasileira todo o processo de um determinado produto, desde o plantio passando pela vinificação e envasamento, será feito no Chile.

A teoria de internacionalização de empresas explica que as organizações buscam algum tipo de ativo, seja recurso tangível ou intangível, quando se aventuram em algum mercado que não seja o seu próprio de origem. Nos processos mais simples de internacionalização, as organizações buscam apenas acesso a novos mercados consumidores. Em processos mais complexos, as organizações internacionalizadas buscam acesso a algum insumo ou executam alguma etapa do processo produtivo fora de seu país de origem. Nos casos de empresas mais internacionalizadas são as atividades mais “nobres”, tais como pesquisa e desenvolvimento (P&D), projetos e criação de novos produtos que são internacionalizadas. O racional para definir qual atividade deve ser “exportada” está no fato de que as empresas procuram vantagens competitivas ao redor do mundo, seja no acesso ao conhecimento e às equipes qualificadas, à mão-de-obra barata, aos insumos estratégicos e ao maquinário com tecnologia exclusiva, por exemplo.

vinho-saúde

O exemplo da Casa Valduga é interessante porque a empresa busca associar sua marca à reputação chilena de fabricantes de ótimos vinhos (uma forma de co-branding entre uma marca e uma reputação). Deste modo, a organização reforça seu nome no mercado vinicultor através desta plataforma chilena, com produtos premium. A aquisição de terroirs chilenos também faz parte desta estratégia de internacionalização, porque dará à vinícola brasileira acesso à matéria-prima de qualidade superior, necessária para vinhos de alta qualidade. Como consequência, podemos deduzir que a Casa Valduga expandirá seus negócios em mercados mais sofisticados, tais como o europeu e o norte-americano. De acordo com o modelo estratégico de Michael Porter, a Casa Valduga se afasta do modelo de estratégia de diferenciação por baixo custo e segue o modelo de diferenciação por qualidade.

Deixo como um brinde às mentes mais curiosas uma provocação: Dentre as opções abaixo, qual seria a melhor resposta dos fabricantes de vinhos europeus e norte-americanos à ação estratégica da Casa Valduga?

  1. Iniciar uma guerra de preço?
  2. Mostrar que seus produtos oferecem melhor relação custo-benefício?
  3. Criar barreiras comerciais?
  4. Contra-atacar através de lançamentos de produtos no mercado brasileiro?
  5. Alguma combinação das alternativas anteriores?
  6. Alguma alternativa não mencionada acima?

Link para a imagem dos 3 copos de vinho aqui; link para imagem do copo de vinho aqui.

Estratégia de internacionalização de uma empresa brasileira: Neymar

Um seguidor deste blog me fez um desafio: aplicar as análises de estratégia de negócios em assuntos cotidianos. A ideia me pareceu bastante interessante, porém com certa dose de risco – temas do dia-a-dia geralmente desenvolvem relações apaixonadas e muitas vezes respostas pouco racionais. Mesmo assim, aceitei o desafio e decidi entender um pouco melhor as opções estratégicas de um produto muito conhecido no mercado nacional: o jogador Neymar. Aproveitei também a oportunidade para avaliar desde um ponto de vista de estratégia de internacionalização de empresas seus possíveis caminhos.

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Quais seriam as opções deste jogador, que analisarei como se fosse uma empresa? Sim, a “empresa” Neymar possui mercado (que poderá ser expandido ou não), competidores (outros jogadores talentosos), acionistas (os donos de seu passe, o time de futebol que o formou) e objetivos estratégicos. Vamos discutir as opções desta empresa/atleta:

  • Mercado brasileiro: Neymar já é um líder de mercado, ou seja, possui posição dominante de market share em se tratando do mercado brasileiro. Atualmente não tem muito mais espaço para crescer sua participação de mercado e se tornará em breve o que chamamos em negócios de “um peixe grande em um lago cada vez menor”. Neste caso, os riscos são a saturação deste produto, a diminuição lenta de ser market share ou a  perda do posto de melhor jogador do Brasil, por exemplo. Deste modo, é bastante natural que seus investidores procurem vender esta “marca” em outros mercados. Cabe então analisar outros mercados e avaliar aspectos positivos e negativos de cada um deles.
  • Mercado inglês: Neymar seria um produto bastante diferenciado neste mercado (devido ao seu estilo de jogo), porém enfrentaria barreiras de entrada muito grandes (dificuldade adaptação). Adicionalmente, por ser um mercado maduro, a empresa precisaria alterar seu produto. Por exemplo, Neymar poderia precisar marcar e jogar mais coletivamente.
  • Mercado espanhol:  Neste marcado a empresa Neymar poderia ter melhor aceitação, ou seja, enfrentaria baixas barreiras de entrada devido ao grande apreço por seu estilo mais técnico. Porém, enfrentaria a presença de muitos produtos competidores, ou seja, atletas com estilo parecido com o seu: Cristiano Ronaldo, Iniesta, Xavi e Messi, para citar alguns.
  • Mercado italiano: Este mercado me parece uma combinação dos dois mercados anteriores. O produto Neymar poderia ter dificuldades iniciais de adaptação (joga mais focado em marcação coletiva) e sofreria concorrência de alguns atletas (produtos competidores) de alto nível e alta exposição na mídia. Por outro lado, o design do produto Neymar (seu estilo de jogo) seria muito apreciado.
  • Mercado alemão: Mercado maduro, com grandes barreiras de entrada e adaptação difícil. Várias empresas brasileiras (outros jogadores) enfrentaram dificuldades de adaptação.
  • Mercado asiático: Mercado pouco maduro, porém de potencial incrível. O produto Neymar é uma opção para desenvolver este mercado e ser a primeira marca verdadeiramente global ligada a esta região. Porém, é uma decisão de risco porque, por algum tempo, daria pouca visibilidade à marca Neymar.

Desenvolvi o seguinte quadro que resume as oportunidades e barreiras de cada decisão:

Mercado brasileiro

Mercado inglês

Mercado espanhol

Mercado italiano

Mercado alemão

Mercado asiático

Neymar seria um produto diferenciado?

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

Existem barreiras de entrada?

NÃO APLICÁVEL

ALTAS

BAIXAS

MÉDIAS

ALTAS

MÉDIAS

Neymar enfrentaria competidores (outros atletas de classe mundia)

NÃO

SIM

SIM

SIM

TALVEZ

NÃO

Tamanho do mercado?

MÉDIO

GRANDE

GRANDE

GRANDE

GRANDE

PEQUENO (COM ENORME POTENCIAL)

Mercado é regulado/maduro e imporia regras que alterariam o estilo de jogo do Neymar?

NÃO

SIM

NÃO

TALVEZ

SIM

NÃO

Naturalmente este post não tem com objetivo esgotar a discussão sobre as opções estratégicas disponíveis para a “empresa” Neymar. Porém, esta situação real exemplifica a dificuldade em determinar a melhor estratégia de internacionalização de uma empresa. E, por fim, mostra que a análise de estratégias pode ser utilizada em nossas vidas cotidianas, daí o nome do blog – Estratégia para Todos.

Como de costume, gostaria de deixar algumas provocações.

  1. A empresa Neymar deverá definir sua estratégia antes ou depois da Copa do Mundo em 2014?
  2. Quais os possíveis impactos da Copa do Mundo na estratégia da empresa Neymar? Lembrar que seus concorrentes (demais jogadores) estarão  no mesmo evento, o que permitirá uma comparação entre todos.

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Link para capa da Time aqui.

Link para logo da Copa do Mundo em 2014 aqui.

Link para post sobre Internacionalização de Empresas aqui.

Gulliver nem sempre manda em Lilliput. Multinacionais em mercados emergentes: case da Cardinal Health no Brasil.

Pode parecer difícil de compreender, mas empresas de inegável sucesso muitas vezes fracassam onde aparentemente o êxito seria o resultado mais provável, sendo as causas mais comuns as condições de mercado inadequadas, a competição acirrada e as expectativas de retorno hiperdimensionadas. Dificuldade na execução da estratégia provavelmente é um dos motivos mais comuns destes fracassos. Soberba, na forma de planejamento superficial, parece ser outra causa provável. Assumir ingenuamente que as fortalezas de uma organização são facilmente transplantadas de um país para outro também explica porque empresas vencedoras inesperadamente fracassam em mercados menos sofisticados do que seus mercados de origem.

 

O case da Cardinal Health no Brasil é um bom exemplo. 21ª empresa no ranking das 500 maiores dos EUA e gigante do segmento de logística farmacêutica e medicamentos radio-fármacos, esta empresa buscou crescimento em mercados emergentes e iniciou suas atividades no Brasil em 2012, com contratações de excelentes executivos, investimento em produção local e parcerias com empresas dentre as quais hospitais e grupos de diagnósticos (ou seja, seus potenciais clientes). Movimentos perfeitos sob qualquer ponto de vista. Contudo, algumas perguntas precisariam ser feitas ainda na fase de planejamento: Será que o mercado local era suficientemente desenvolvido para o tipo de produto que a Cardinal planejou vender? Ou melhor, sendo o mercado de radiofármacos fortemente regulado, estava o organismo regulador preparado para aprovar a entrada de biomarcadores  em um mercado menos sofisticado do que o que a Cardinal estava acostumada a vencer? Será que o mercado possuía tamanho adequado?

 Porter's Five Forces Model (Michael Porter)

Do ponto de vista de estratégia de internacionalização, a equipe de planejamento estratégico corporativo da Cardinal deveria ter identificado as principais barreiras de entrada que a empresa enfrentaria ao iniciar suas operações em um mercado emergente, que seria novo para ela. Adicionalmente, o grupo de planejamento poderia ter identificado dentre suas linhas de produtos aqueles que teriam mais aceitação no mercado local. Sendo principalmente uma empresa de logística para o segmento de saúde, suas fortalezas são gestão de cadeia de suprimento, transporte, logística e administração de estoque, porém a entrada no mercado brasileiro ocorreu pela fabricação e comercialização de uma linha de produtos rádio-fármacos. As lições aprendidas aqui são que mercados muitas vezes menos sofisticados e imaturos, mesmo que não sejam dominados por nenhuma empresa líder, podem se mostrar muito difíceis mesmo para empresa bem-sucedidas. O case da Cardinal é interessante porque a empresa é uma gigante em seu setor e os executivos que foram contratados possuíam bastante conhecimento do segmento e do mercado local, porém tanto o mercado quanto o organismo certificador Brasileiro não estavam preparados para o produto proposto.

Alguém ousaria identificar outros tópicos interessantes neste caso? Por exemplo, quais alternativas teria a Cardinal Health para entrar no mercado brasileiro?

Link para imagem 5-forces aqui; link para imagem Gulliver aqui, link para artigo sobre internacionalização de empresas aqui

Google vs. Apple, Google vs. Facebook, Google vs. Microsoft…Google vs. Resto do Mundo?

O impacto de novas tecnologias em nossas vidas é um assunto que interessa aos apaixonados por inovação. Quando destas novas tecnologias surgem produtos eletrônicos de uso massificado, abre-se um interessante campo de estudo sobre competição entre empresas e seus movimentos estratégicos. Google, força dominante na internet devido à sua máquina de buscas e seus inúmeros produtos, possui várias frentes de negócios e como consequência enfrenta diversos competidores. Segundo a própria empresa, Google procura se posicionar com uma organização que auxilia seus clientes a localizar e filtrar informações.

Em relação à Apple, Google compete principalmente no segmento de sistemas operacionais, onde o Android/Google enfrenta o iOS/Apple. Com market share global de 75%, o Android é o claro vencedor desta disputa (nada mal para um produto cuja primeira versão foi lançada apenas em 2008). Um dos motivos para este sucesso avassalador é que o Android é um sistema operacional de código aberto (open source code) o que permite que o software possa ser livremente modificado por fabricantes de hardware (tablets e smartphone), operadoras de telefonia móvel e desenvolvedores de aplicativos. Esta decisão fez com que os usuários de aparelhos eletrônicos começassem a preferir hardwares com o sistema Android, o que acabou levando os fabricantes de celulares a optarem pelo Android também. No caso do iOS, a Apple não autoriza a instalação deste sistema operacional em produtos que não sejam da própria empresa.

Em relação ao Facebook, temos aqui um empate. No front de receitas com publicidade e serviços, Google é o vencedor com receitas de US$ 50 Bilhões em 2012, enquanto que que o Facebook chegou à aproximadamente US$ 5 Billhões no mesmo período. Por outro lado, a base de usuários do Facebook é de mais de um bilhão de usuários, frente aos pouco mais de 400 milhões de usuários do Google +. Se o FB conseguir transformar os cliques de  “Like” em “Buy”, poderá tornar-se a força dominante na internet.

Google vs Microsoft resized 600

Em relação à Microsoft, seu motor de busca, o Bing, não é rival para o mecanismo de busca do Google. Este é um caso claro de First Mover Disadvantage (o reverso do First Mover Advantage, que é um conceito muito mais comum em estratégia empresarial). Adicionalmente, me parece que Google está muito melhor posicionado do que a Microsoft em termos de aplicativos em nuvem (cloud computing). Por fim, existe a batalha de imagem, que o Google também está ganhando. Enquanto Google é vista como moderna, trendy e inovadora, a empresa de Bill Gates é vista como monopolista. Microsoft virou sinônimo de establishment.

Do ponto de vista de estratégia e análise da competição, alguns movimentos executados pelas empresas deste setor são interessantes e merecem ser entendidos, ainda que o impacto total destas ações ainda não esteja totalmente claro.

  1. Entrada do Google no segmento de hardware, com a aquisição da divisão de aparelhos móveis da Motorola. Esta compra foi anunciada em Agosto de 2011 e teve como objetivo a obtenção de muitas patentes que a Motorola havia registrado em seu nome. Porém, ela fez com que o Google se tornasse um fabricante de hardware, ou seja, um potencial concorrente de seus inúmeros clientes que utilizam o Android em seus aparelhos. Do ponto de vista destes clientes, Google passou de fornecedor a competidor. Será que o Android continuará gratuito? Será que a versões mais atualizados do Android serão liberadas apenas para os aparelhos do próprio Google? Quais os riscos desta aquisição, dado que o crescimento do Android deveu-se à sua adoção por vários fabricantes de hardware?
  2. A internet está cada vez mais móvel porque cada vez mais as pessoas acessam-na através de smartphones e tablets. Se o FB ainda não aprendeu a monetizar corretamente sua imensa base de usuários, terá a empresa sucesso em monetizar esta mesma base que se torna cada vez mais usuária de aplicativos móveis?
  3. Research in Motion (RIM), que fabrica o BlackBerry, foi líder no segmento de smartphones, antes da entrada da Apple neste setor. Recentemente (Q1 2013) a empresa anunciou seu novo sistema operacional e dois modelos de smartphones. Será que a empresa disponibilizará aplicativos em quantidade tal que levará os usuários de outros modelos trocar seus aparelhos pelos da RIM? Analistas dizem que esta é a última chance da empresa canadense recuperar sua relevância, já que ela já dominou o mercado de celulares inteligentes.
  4. Redes Sociais: O crescimento da rede social do Google tem surpreendido os especialistas do setor. Ainda que o Google+ ainda não seja um competidor relevante para o Facebook, bastam alguns deslizes do FB na utilização de informações confidenciais de seus usuários para que sua imagem fique arranhada, o que pode causar uma migração de usuários para o Google +.

Durante minha preparação para elaborar este texto, me deparei com o seguinte mapa. O objetivo com ele não é mostrar as opções estratégicas que cada empresa possui, mas sim mostrar as diversas frentes de competição.

Para as mentes mais curiosas deixo as seguintes provocações.

a. Qual o impacto da mobilidade no cenário acima? Quem ganha e quem perde?

b. Qual o impacto da Samsung, que atualmente vende mais tablets que a própria Apple?

c. Vivemos em um mundo cada vez mais Keynesiano… Qual empresa está mais exposta aos riscos regulatórios?

d. Com o falecimento do Steve Jobs, a Apple continuará a ser a mesma?

Link para imagem Apple/Google aqui. Link para imagem Facebook/Google aqui. Link para imagem Microsft/Google aqui. Link para mapa comparativo aqui.

Link para artigo sobre Apple aqui.

Falência do Monitor Group, dançarinos na cova do Michael Porter e análise de “clusters”.

Recentemente lemos na imprensa especializada a notícia surpreendente de que o Monitor Group, empresa de consultoria em gestão estratégica anunciou sua falência e em seguida foi comprada pela Deloitte, empresa mais conhecida pelos serviços de advisory, auditoria e contabilidade. Empresas nascem e morrem todos os dias, porém o interessante neste caso é que a mesma foi fundada por Michael Porter, o professor de negócios mais influente da história e criador de ferramentas de análise utilizadas por muitos professores de administração, dentre os quais eu me incluo. Apesar de não saber ao certo qual era, atualmente, o papel do Prof. Porter na empresa (acredito que muito pequeno) e quais as causas do fracasso da empresa (acredito que devido à execução da estratégia), notei que vários jornalistas começaram a criticar o trabalho do Prof. Porter. Uns escreveram que o framework 5-forças era centrado na busca pela criação de vantagens competitivas frente aos seus concorrentes, ao invés de concentrar na busca pela satisfação de necessidades do consumidor. Independentemente da validade da crítica, gostaria de aproveitar o momento e descrever um pouco o trabalho do Prof. Porter, sobretudo seu estudo sobre grupos estratégicos.

Michael Porter percebeu que algumas indústrias eram consistentemente mais rentáveis do que outras e ao mesmo tempo, alguns grupos de empresas dentro de uma dada indústria (que ele chamou de “grupos estratégicos”, porque as empresas destes grupos possuíam a mesma estratégia) possuíam rentabilidade superior. Por fim, mesmo dentro de um grupo estratégico superior, algumas empresas eram mais rentáveis do que o resto do grupo. Em sua pesquisa, Porter descobriu algumas razões que explicam estes fatos.

  1.  Características comuns da Indústria explicariam diferenças de rentabilidade entre indústrias: taxa de crescimento, estrutura dos fornecedores, tecnologia
  2. Características de um grupo estratégico: barreiras de mobilidade, vulnerabilidade a produtos substitutos e rivalidade de outros grupos.
  3. Posição da empresa dentro de um grupo estratégico: grau de concorrência dentro do grupo, escala da empresa em relação às outras e capacidade de implantar estratégia.

Para entender melhor o conceito de estratégia e a análise de clusters, Porter desenvolveu o conceito de dimensões estratégicas, que são as varíáveis que explicam as diferenças estratégicas entre empresas. Escolhendo corretamente as variáveis estratégicas para os eixos horizontal e vertical e plotando as empresas de acordo com seus valores X e Y, teremos então um gráfico que mostraria os segmentos industriais e as empresas dentro de cada um dos clusters. Naturalmente, meu propósito com este artigo não é explicar a montagem de um gráfico de clusters, mas sim mostrar a relevância do trabalho do Prof. Porter.

Segue abaixo um exemplo de um gráfico que permite a análise de clusters, neste caso para o segmento de varejo bancário (nota: Utilizo este material em alguns cursos de estratégia; deste modo, sugiro que não tentem fazer nenhuma análise porque a discussão do case está dentro de um contexto que não replicarei aqui).

clusters

Fonte da foto do Michael Porter aqui