Inovação aberta na indústria de jogos digitais.

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A inovação aberta, definida como aquela que ocorre quando o consumidor colabora com a empresa nas atividades de inovação, causa o que chamamos de upgrading, que pode ser entendido como as mudanças que permitem maior captura de valor pelas empresas. Algumas formas de upgrading, já consagradas, são a melhoria de produtos, o aperfeiçoamento de processos, a aquisição de novas competências e a mudança para outra cadeia. Contudo, dependendo do tipo de cadeia de valor (GVC, links aquiaqui) que a empresa está inserida, haverá maior ou menor possibilidade de ocorrer inovação com usuário final e, deste modo, ocorrer o upgrading.

É fácil entender o porquê: em cadeias tradicionais, como por exemplo a da indústria automobilística, os fornecedores de partes, subpartes e peças não costumam ter contato direto com os usuários finais dos produtos gerados pelas cadeias. Ao invés, eles recebem informações dos líderes das cadeias por que os fluxos de materiais e informações são bem definidos e são os governantes das cadeias os responsáveis por monitorar os inputs dos clientes finais e o desempenho dos fornecedores. A Figura 1 apresenta o fluxo de informações para as indústrias tradicionais.

Figura 1 – Fluxo de informações entre usuário final – líder da cadeia – fornecedor nas indústrias tradicionais

Fig 1Por outro lado, em cadeias digitais, como a da indústria de jogos eletrônicos, o fluxo de informações é diferente. Desenvolvedores de jogos digitais recebem informações não apenas dos líderes das cadeias, mas também dos usuários finais, que podem ser potenciais parceiros colaboradores para empresas que estão na base da cadeia de valor, ou seja, fornecedores e desenvolvedores de produtos digitais. Tais inputs ocorrem na forma de comunidades virtuais, feedback, críticas, sugestões e interações através de redes sociais. A Figura 2 abaixo mostra a principal diferença entre as cadeias analógicas e digitais, relativamente à comunicação entre fornecedores e clientes, ou suários, finais.

Figura 2 – Fluxo de informações entre usuário final – líder da cadeia – desenvolvedor nas indústrias de jogos digitais.

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Quais os tipos de upgrading mais prováveis a partir da inovação aberta?

A reposta a essa pergunta dependerá do tipo de cadeia que o desenvolvedor de jogos está inserido e do tipo de jogo digital. Após pesquisa quantitativa desenvolvida por este autor, percebe-se que tanto o upgrading de produto (forma mais simples de upgrading) quanto o de cadeia (forma bastante sofisticada de upgrading) tendem a ser mais frequentes, ao passo que os upgradings de processo e de função parecem se consequências mais raras da inovação com clientes finais, pelo menos na indústria digital.

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Conclusões

A primeira conclusão que surge dos resultados da pesquisa citada é a importância da Infraestrutura Digital, que permite as interações de inovação colaborativa entre as empresas e os jogadores digitais. Os resultados mostram que com uma infraestrutura amigável e eficiente, mesmo clientes pouco habilitados conseguem participar efetivamente de inovação aberta com desenvolvedores.

A segunda conclusão é que a contribuição da inovação entre o usuário final e o desenvolvedor varia em função das características do produto/mercado de jogos digitais. Por exemplo, para os jogos do tipo Sérios e Educacionais, a Infraestrutura Digital surge com fator fundamental para inovação aberta com usuário final. O mesmo fato ocorre quanto às plataformas de uso: Infraestrutura Digital apresenta significância estatística para inovação com consumidor final e costuma levar ao upgrading de cadeia para jogos para PC, mas a mesma Infraestrutura não é significativa para jogos para outros tipos de plataformas. Tal fenômeno também se repete para as diferenças em relação ao tempo de vida do desenvolvedor, ao tamanho da firma, ao tipo de plataforma de desenvolvimento e à forma de distribuição do jogo digital. Ou seja, a contribuição da inovação com usuário final varia em função de características dos jogos digitais.

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Por fim, análises que comparam a inovação com usuário final e tipos de cadeias nas quais os desenvolvedores estão inseridos apresentam resultados interessantes. Em geral, quando menos restritiva/hierárquica for a governança da cadeia de valor, mais oportunidade de upgrading existe para o desenvolvedor de jogos. Além disso, as formas de upgrading mais comuns são as de produto. Isso ocorre por que os governantes permitem ações “fora da cadeia” por parte dos desenvolvedores de jogos.

Em resumo, a pesquisa (que ainda está em andamento) sobre as indústrias digitais comprovou que a contribuição da inovação entre usuário final e desenvolvedor depende das características do jogo/mercado de jogos digitas e do nível de flexibilização/hierarquia da cadeia digital.

Fontes das imagens gratuitas: pexels.com
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Natura: a problemática expansão internacional de uma multinacional brasileira

Introdução

Natura, empresa fabricante e comercializadora de produtos de beleza, cosméticos, perfumes e de cuidados com pele e cabelos, proporciona um exemplo interessante de como uma empresa oriunda de um país emergente se torna bem-sucedida contra multinacionais oriundas das economias avançadas. Fundada em 1969, a empresa foi capaz de superar desvantagens específicas de seu país de origem e, em alguns casos, converter  essas mesmas deficiências em vantagens para ter sucesso no mercado brasileiro de produtos de cosméticos e higiene pessoal. No entanto, quando a expansão internacional da empresa é analisada, conclui-se que o processo de internacionalização da Natura foi tímido, para dizer o mínimo.

 

natura

 

Natura é um sucesso em casa …

De acordo com os dados mais recentes, a Natura é a marca mais valiosa no Brasil, controlando 11% do mercado brasileiro de cosméticos e higiene pessoal (1) e possuindo participação de mercado de 4,1% na América Latina, uma realização impressionante quando se leva em consideração que a empresa é mais jovem do que seus principais concorrentes globais: Avon, que está nesse tipo de indústria há mais de 130 anos, L’Oréal, fundada em 1909, Nivea, fundada em 1882, Estée Lauder, em 1946, e Coty, 1904. Além disso, a Natura é menor, não apenas em termos de receitas, mas também em quantidade de funcionários e ativos totais, quando comparada com seus concorrentes globais.

Uma característica importante de modelo de negócios da Natura é o uso de uma ampla rede de consultores que se relacionam com os consumidores finais da empresa. Em outras palavras, a Natura copiou e aperfeiçoou o modelo de venda direta usado por alguns dos seus principais concorrentes, tais como a Avon.

 

… mas apresenta uma história diferente no exterior

Apesar do sucesso no seu próprio território, a expansão internacional da Natura não só foi tímida como também apresentou alguns passos falsos. Por exemplo, a primeira tentativa de expansão internacional da empresa ocorreu apenas na década de 1980, mais de dez anos após sua fundação, ao passo que seu segundo movimento internacional ocorreu quase uma década depois. Natura também enfrentou problemas ao tentar entrar nos mercados dos Estados Unidos, Portugal, Argentina e México.

 

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Análise da expansão internacional da Natura

Dada a escolha de seus mercados-alvo e sobretudo sua ordem de internacionalização, é fácil de perceber que a empresa segue uma versão muito lenta do modelo de internacionalização de Uppsala (2). Tal teoria, desenvolvida por Johanson e Vahlne em 1977, após estudar a internacionalização das empresas nórdicas, defende que a expansão internacional de algumas empresas tem como objetivos tanto a aquisição de novas competências quanto a possibilidade de replicar o seu conjunto de competências em mercados semelhantes aos seu mercados domésticos para, assim, reduzir o passivo por ser um estranho ao mercado. Este modelo explica por que as empresas preferem expandir para países com “distância psicológica” pequena. A Natura percebeu que os mercados de cosméticos e cuidados pessoais na Argentina, Colômbia, Chile, Peru, Portugal e México apresentam muitas semelhanças com o mesmo mercado aqui no Brasil. No entanto, porque uma das principais vantagens competitivas da Natura é sua competência no modelo direto de vendas, a expansão internacional desta multinacional brasileira é severamente restrita aos mercados acostumados a comprar cosméticos por esse modelo. A empresa não demonstrou o desejo de desenvolver competências em vendas através de varejo, portanto, a empresa provavelmente não terá muito sucesso em mercados que preferem comprar cosméticos e perfumes em lojas de departamento de luxo, como ocorre no mercado francês.

No entanto, uma caminhada no bairro nobre de Marais, em Paris, irá mostrar uma loja muito sofisticada da Natura (3). A empresa brasileira firmou sua bandeira na capital mundial dos cosméticos por razões que não estão relacionadas à proximidade cultural, administrativa, geográfica ou econômica entre os mercados brasileiros e franceses. O movimento inteligente da Natura ao entrar no mercado mais sofisticado e competitivo em cosméticos é explicado pela teoria Linkage-Leverage Learning (LLL), desenvolvido pela Mathews em 2006 (4). O objetivo da multinacional brasileira é aprender sobre as mais novas tecnologias de produtos, acompanhar de perto as pesquisas desenvolvidas pelos seus concorrentes globais e para construir a sua marca no mercado global.

Natura necessita crescer a fim de competir globalmente, mas a empresa não tem a intenção de repetir alguns passos em falso em sua internacionalização. Aqui surge o aspecto mais difícil para sua expansão internacional: ela precisa entrar em países com características semelhantes às do mercado brasileiro:  grande população,  cobinação de várias etnias, clima tropical e que valorizam produtos sustentáveis e eco-amigáveis. Além disso, os novos mercados precisam estar familiarizados com o modelo de vendas dominado pela Natura, ou seja, o de vendas diretas de cosméticos. Não existem muitos mercados que possuam todas estas características.

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Aprender é sofrer e correr riscos: Próximos passos para a Natura

A decisão difícil sobre a expansão internacional da Natura exige a navegação em águas incertas, tais como a abertura de novas lojas conceito na Europa, na Ásia e nos EUA, a utilização de canais alternativos de distribuição, tais como drogarias e farmácias, o desenvolvimento de novas competências, tal como nas operações de varejo, e o risco de entrar em mercados diferentes do mercado brasileiro. A internacionalização das capacidades de produção também faz parte do plano. Aquisições (5), tais como as Emeis Holdings (empresa australiana proprietária da linha de Aesop) também devem ser os próximos passos da multinacional brasileira.

Bibliografia:

 

 

 

 

 

Relatório sobre Multinacionais Brasileiras

Duas importantes instituições brasileiras, a USP e a FGV, publicaram há algumas semanas o relatório “Gestão estratégica das multinacionais brasileiras”, resultado de um projeto de pesquisa cujo objetivo é compreender como as empresas brasileiras estão conduzindo suas estratégias de internacionalização e expansão. Em relação à amostra pesquisada, 62 empresas responderam às entrevistas, sendo que 57% são do setor secundário, 38% do setor terciário e 5% do setor primário.

Como o enfoque do projeto é tanto prático quanto acadêmico, os autores dividiram as respostas segundo os principais fatores motivadores para internacionalização, que são: acesso a (novos) mercados; acesso a tecnologias e conhecimento; acesso a recursos visando maior efetividade e, por fim, proximidade de clientes, fornecedores e parceiros.

Análise dos resultados

A Figura 1, retirada do próprio relatório, apresenta os resultados para os fatores motivadores para a internacionalização.

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Fig 1: Fatores motivadores para a internacionalização Fonte: GINEBRA (2015)

Os resultados mostram que os dois grupos de fatores mais relevantes são o acesso a tecnologias e conhecimentos e o acesso a recursos visando a otimização de eciência. Por outro lado, a mesma pesquisa apresenta que o acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros são os motivadores menos relevantes para as empresas brasileiras.

A alta relevância do acesso a tecnologias reflete a visão das multinacionais brasileiras que reconhecem a defasagem que existe em relação às tecnologias mais avançadas e aos mercados mais dinâmicos. Os autores argumentam que o modo operacional para expansão internacional tem sido o de aquisições de empresas nos mercados mais desenvolvidos, como o objetivo de diminuir o gap tecnológico ao avançar em mercados mais demandantes.

No grupo dos fatores menos relevantes encontramos acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros. Os resultados mostram que há um baixo número de multinacionais brasileiras que vendem diretamente para os mercados nais; as firmas brasileiras são sobretudo fornecedores de insumos para diferentes indústrias. Deste modo, uma parte importante das multis brasileiras fazem parte de algum tipo de cadeia de produção global.

Multinacionais Brasileiras vs. Inovação

Para cerca de 40% das multinacionais brasileiras a inovação em custo e a inovação frugal é uma realidade da sua estratégia tecnológica. Este resultado é interessante pois outros relatórios indicam que inovação em processo costuma ser um ponto forte em empresas transnacionais brasileiras.

Estratégias de internacionalização

As estratégias competitivas mais encontrados são as de Consolidador Global e as de Parceiros Globais. Nestas duas categorias as empresas fazem parte de cadeias de produção de bens ou serviços; no caso de empresas brasileiras muitas vezes elas são fornecedores de insumos ou partes de produtos mais complexos. Este resultado é coerente com pesquisas anteriores dos próprios autores. A Tabela 1 abaixo apresenta a distribuição das multis brasileiras nas cinco categorias de multinacionais

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Tabela 1: Distribuição das empresas brasileiras em categorias de multinacionais

Os artigos “Cinco estratégias de internacionalização de multinacionais emergentes” e “Efeitos do País de Origem: impacto sobre as multinacionais de países emergentes” explicam cada uma das categorias apresentadas acima e o conceito de efeitos de países de origem e seus impactos em multinacionais brasileira.

Conclusões

O relatório apresentado é a terceira versão de um projeto de pesquisa iniciado em 2006. Desse modo, a fotografia apresentada pelo atual pesquisa permite concluir que ocorreram mudanças signicativas no conjunto das multinacionais brasileiras, a saber:

  1. Aumento do número de multinacionais brasileiras, nos três setores econômicos, com destaque para empresas do setor de serviços. Apesar do número total de multinacionais brasileiras ser ainda modesto quando comparado a outros países, sejam desenvolvidos ou emergentes, a expansão observada parece revelar que essa é uma estratégia cada vez mais aceita pelo empresário local.
  2. As decisões para internacionalização são individuais, com poucas ações de incentivo e de sustentação provenientes do governo local, diferentemente do que ocorre nos demais países emergentes.
  3. A crise política e econômica que afeta o país pode estar se tornando um motivador para a internacionalização.
  4. As estratégias observadas revelam que as empresas buscam entrar e se expandir nos mercados internacionais para consolidar posições nas cadeias globais de valor mais do que para avançar nessas cadeias. Ou seja, as multinacionais brasileiras buscam posição cada vez mais fortes nas indústrias nas quais elas já são fortes. Segundo os autores, esta estratégia é distinta da que ocorre com outros países emergentes, sobretudo a China, cujas empresas estão fazendo aquisições para avançar em tecnologias e negócios nos quais não tinham experiência anterior.

Autores sobre internacionalização (Casanova, Fleury) comprovam que as multinacionais brasileiras são poucas e pequenas quando comparadas com as empresas similares de outros países emergentes. O isolamento psíquico (link) das empresas brasileiras, a infraestrutura inadequada, o apoio seletivo do governo a poucas firmas escolhidas – as campeãs nacionais -, e, em alguns casos o mercado interno, são explicações para o pequeno grau de internacionalização das empresas brasileiras.

Como de costume, fica aqui uma pergunta para as mentes mais irrequietas: Em função da crise política e econômica, as empresas brasileiras vão continuar seus processos de internacionalização?

Fontes de incertezas: Governança de rede para produtos e serviços complexos

whartonMuitas indústrias utilizam governança de rede – um tipo de coordenação caracterizada por sistemas sociais informais e não por estruturas burocráticas – para criar produtos complexos em ambientes incertos e competitivos. Por exemplo, as indústrias de semicondutores, biotecnologia, filmes, música, serviços financeiros, alta costura e jogos digitais (link aqui) apresentam ecossistemas (ou redes) que vão além da estrutura vertical de comando e controle. Estas indústrias mostram que acordos empresarias confiáveis  não dependem de relações contratuais formais.

Quando surge uma rede ou um ecossistema de negócios? Candance Jones, William Hesterly e Borgatti Stephen chegaram a uma resposta após a integrarem os conceitos de Custos Econômicos de Transação (TCE, em inglês) e as teorias da rede sociais. Na perspectiva da TCE existem três condições de mudança –   incerteza, especificidade dos ativos e frequência das internações – que determinam a forma de governança da rede:

  1. Incerteza do ambiente de negócios provoca mudança porque os ambientes são raramente estáveis e previsíveis. Fontes de incerteza são fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores, sindicatos, ou mercados financeiros.
  2. Intercâmbio de ativos específicos envolve trocas de equipamentos proprietários, processos ou conhecimentos desenvolvidos pelos participantes, o que intensifica a coordenação entre as partes.
  3. Frequência de interações é importante por três razões. Em primeiro lugar, frequência facilita a transferência de conhecimento tácito, principalmente em processos especializados. Em segundo lugar, interações frequentes cria relações de negócios mais fortes, que fornecem a base para mecanismos sociais de mudança. Em terceiro lugar, interações frequentes permitem maior eficiência, o que leva à redução de custos.

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É interessante notar que, sob condições de incerteza da demanda, as empresas tendem a desagregar seus negócios em unidades independentes, seja por meio da terceirização ou subcontratação. Este   dissociação aumenta a flexibilidade   – capacidade de responder a uma ampla gama de contingências – porque recursos terceirizados ou alugados, em vez de proprietários, podem ser realocados de modo mais econômico e mais rápido para responder às novas exigências ambientais.

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De onde vêm as incertezas?

Incerteza na demanda é gerada por mudanças rápidas das preferências dos consumidores e pelo desconhecimento sobre elas. Um bom exemplo ocorre nas indústrias jogos digitais ou de cinema, nas quais não são claros os fatores determinantes que fazem um jogo eletrônico ser um sucesso de vendas ou um filme ter grande audiência, respectivamente. Incerteza da demanda também é gerada por mudanças rápidas no conhecimento ou na tecnologia, o que resulta em ciclos de vida de produto curtos e na disseminação rápida das informações críticas. Em indústrias de alta tecnologia, como a de biotecnologia e de semicondutores, novos produtos e tecnologias “saltam” sobre produtos e tecnologias mais antigas, o que deixa as empresas lutando para “recuperar o atraso”. Finalmente,   incerteza da demanda é gerada pela sazonalidade, o que torna a integração vertical ineficiente porque as oscilações nos mercados tornam muito difícil a previsão de receitas e os gostos dos clientes.

Conclusão

As incertezas da demanda levam às empresas à desagregação, enquanto a personalização e as trocas de ativos específicos intensificam a necessidade de governança das redes de negócios (ou ecossistemas) e de integração entre as partes. Isto ocorre por que redes reforçam a rápida disseminação do conhecimento tácito. Além disso, a personalização de produtos ou serviços é comum entre as empresas em uma rede. Esta forma de personalização envolve ativos intangíveis, como por exemplo, cultura, habilidades, rotinas, e trabalho em equipe e são derivados de conhecimentos e habilidades dos participantes, como na indústria de jogos digitais.

Referências

JONES C ,. Hesterly WS, BOIGATT, Teoria SP A Geral da Rede de Governança: condições de câmbio e mecanismos sociais.   Academy of Management Review.  1997, Vol. 22JJo. 4. 911-945.

Resistir é inútil – A indústria de videogames e as Redes Globais de Produção

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A indústria do videogame nasceu no início da década de 60 e tem crescido desde então. Um mercado de  nicho e focado em geeks, esta indústria se transformou em um ecossistema de produtos altamente interligados, tais como filmes, parques temáticos, livros e bens de consumo.

Jennifer Johns, em seu trabalho “Video games production networks: value capture, power relations and embeddedness” afirma que neste tipo de segmento há uma relação simbiótica entre localização, cultura e economia. Para ela as indústrias culturais são naturalmente localizadas, resultando na aglomeração de produção em algumas regiões ou mesmo em cidades. Além disso, o artigo tem por objetivo analisar a estrutura e a dinâmica da indústria de videogames, utilizando dados secundários e entrevistas realizadas com executivos de empresas de jogos digitais da Europa e Ásia. Johns examina a produção de software para jogos eletrônicos usando alguns elementos conceituais das redes globais de produção (Global Production Networks): como e onde o valor é capturado na rede de produção, como o poder é exercido  e como é a imersão local da rede de produção de jogos. A autora argumenta que enquanto a produção de hardware é conduzida em escala global, a produção de software tende a operar dentro de três contextos regionais: América do Norte, Europa e Ásia.

O referencial GPN tem três elementos fundamentais: a criação de poder, sua captura dentro da rede de produção, e o impacto da localização em regiões específicas. A Figura 1 apresenta atores do ecossistema e a forma como eles capturam valor:

GPN VideogameFigura 1 – Ecossistema da indústria de videogames, de acordo com Johns

Três comentários sobre cada ator:

  1. Os desenvolvedores são remunerados através de um valor fixo ou um percentual fixo da receita de vendas.
  2. Os varejistas e distribuidores capturam valor após a venda de jogos.
  3. Os fabricantes recebem uma parte significativa do valor de um jogo devido aos seus direitos de fabricação exclusivos.

Evidências empíricas sugerem que o fabricante de jogos são capazes de capturar 20% do valor de um jogo de console; 0 distribuidor captura 10%, o varejista 30% e os desenvolvedores e editores, combinados, absorvem 40% do valor total do software. No entanto, desenvolvedores são muitas vezes o parceiro mais fraco na negociação entre editores e desenvolvedores

Johns observou também que, curiosamente, a capacidade de capturar alterações de valor ao longo do tempo: antes do lançamento da plataforma (hardware) os fabricantes precisam de desenvolvedores para fornecer diferentes jogos adaptados ao equipamento. Depois de lançar o equipamento os fabricantes precisam muito pouco do apoio dos desenvolvedores, como mostrado na Figura 2.

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Figura 2 – mudanças de valor, antes e após o lançamento da plataforma de jogos.

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Uma análise da indústria mundial de videogames
Gostaria de conhecer mais sobre a indústria mundial de videogames? Confira neste link. Este é um relatório de um grupo de pesquisadores da Universidade de São Paulo, liderada pelo Prof. Fleury. Material interessante!

Referências
JOHNS, J. Video games production networks: value capture, power relations and embeddedness. Journal of Economic Geography  6 (2006) pp. 151–180

Embraer vs. Boeing: Internacionalização da produção e cadeias globais de valor

Este artigo apresenta as diferenças entre os perfis de manufatura e das cadeias globais de valor de duas empresas fabricantes de aeronaves cujas origens são bastante distintas, Embraer e Boeing. Enquanto a primeira comanda uma cadeia de valor do tipo Relacional, a segunda lidera uma cadeia do tipo Hierárquica após tentativa fracassada com a cadeia Relacional durante a fabricação do modelo 787 Dreamliner.

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Cadeias Globais de Valor

Os processos de globalização da economia mundial, o aumento da capacidade industrial dos países emergentes e a desintegração vertical das empresas multinacionais estão redefinindo as competências essenciais das corporações, que passaram a: (i) se concentrar em atividades de maior valor agregado tais como P&D, inovação e gestão de marketing, e (ii) diminuir seus envolvimentos diretos em atividades não essenciais e de baixo valor agregado tais como atividades padronizadas (link para artigo aqui). Estes dois movimentos geraram várias configurações de redes de manufaturas que são chamadas de cadeias globais de valor, Global Value Chains (GVC). Adicionalmente, a governança (ou comando) destas redes se torna um assunto de discussão teórica importante haja vista que há necessidade de coordenação das atividades de cada participante da cadeia.

Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) desenvolveram referencial teórico para entendimento dos padrões de governança das cadeias globais de valor. Os autores identificam três variáveis importantes para a determinação de liderança das GVCs:

  • Complexidade das informações e da transferência do conhecimento necessários para sustentar uma transação, particularmente com respeito às especificações de processo e de produto;
  • Extensão na qual estas transações podem ser codificadas;
  • Competências dos atuais e potenciais fornecedores em relação aos requerimentos das transações.

Segundo os mesmos autores, baseados nas três variáveis acima existem cinco estruturas de governança de cadeias globais de valor, a saber: mercado, modular, relacional, cativa e hierárquica. Em artigo recente (link aqui), apresentei as características de cada uma destas cadeias.

Internacionalização de Manufatura

Os processos de integração da economia mundial impactaram não apenas a distribuição espacial das fábricas de empresas multinacionais, porém aumentaram o escopo de suas atividades. Primeiro, a redução das barreiras tarifárias reduziu a importância das fábricas como forma de superar barreiras comerciais. Segundo, a crescente sofisticação da manufatura e do desenvolvimento de produto faz com que multinacionais coloquem menos ênfase em custo de mão de obra na escolha de locais para suas fábricas internacionais. Terceiro, a pressão para transferir ideais entre as áreas de desenvolvimento de novos produtos e de produção força empresas a desenvolver relações próximas entre as duas áreas. Muitas corporações concentram produção e desenvolvimento de produtos na mesma unidade geográfica e organizacional. Esta tendência marca uma distinção do conhecimento tradicional que a função de uma planta é produzir o que foi projetado pela sede da empresa.

Kasra Ferdows, em seu artigo “Making the most of foreign factories” publicado na Harvard Business Review Março de 1997, identificou seis perfis de fábricas apresentados por empresas multinacionais: offsore, source, server, contributor, outpost e lead. O artigo “Internacionalização da engenharia e produção: As fábricas são todas iguais?” (link aqui) apresenta as características de cada um dos tipos de fábricas com detalhe e tabela abaixo apresenta as atividades principais de cada unidade e suas principais competências organizacionais.

Tipo de fábrica Atividades Produção Inovação Marketing & Vendas
Offshore Produção de itens específicos com baixo custo SIM NÃO NÃO
Source Produção de itens específicos com baixo custo, porém executa mais atividades: compra de matéria-prima, desenvolvimento de fornecedores. Costuma ser a melhor fábrica da rede global e geralmente está localizada em local de baixo custo de produção, infraestrutura desenvolvida e acesso à mão de obra qualificada SIM POUCO NÃO
Server Atende a mercados nacionais ou regionais específicos. Evita barreiras tarifárias, reduz impostos, custos logísticos, ou flutuações de câmbio SIM, com limitada autoridade para propor mudanças em produtos e processos MUITO POUCO NÂO
Contributor Atende a mercados nacionais e responsabilidades incluem inovação de produto, engenharia de processo e desenvolvimento de fornecedores. Compete com outras fábricas no desenvolvimento de tecnologias SIM SIM NÃO
Outpost Coleta informações sobre fornecedores, mercado, competidores, tecnologias SIM NÂO SIM
Lead Desenvolve novos processos, produtos e tecnologias para toda a empresa. Contato com clientes finais, laboratórios e outros centros de conhecimento SIM, mas não é sua principal competência SIM SIM
Tabela 1: Tipologia de perfis de fábrica internacionais

Embraer

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Fundada em 1969 como empresa de capital misto e controle estatal, a Embraer é a terceira maior fabricante de aeronaves comerciais no mundo, ficando atrás apenas da norte-americana Boeing e da europeia Airbus. A empresa atua no segmento de jatos comerciais com até 130 passageiros (no qual é líder de mercado) na categoria de jatos executivos (na qual ocupa a quinta posição entre os fabricantes mundiais) e no segmento de aeronaves de defesa e segurança, sendo a maior e principal empresa de soluções e segurança aeroespacial brasileira.

Com sede localizada na cidade de São José dos Campos/SP, Brasil, atualmente, a empresa conta com mais de 19 mil funcionários espalhados pelas diversas unidades espalhadas pelos noves países onde possui operações. No Brasil, suas unidades estão localizadas nas cidades de Gavião Peixoto/SP (fábrica), São José dos Campos (fábrica), Botucatu/SP (fábrica) e em Taubaté/SP (fábrica), Sorocaba/SP (serviços e reparos), Campinas/SP (centro logístico), em Belo Horizonte (Centro de Engenharia e Desenvolvimento) e também em Brasília/DF, São Paulo/SP e Rio de Janeiro/RJ (escritórios). No exterior, a empresa conta com escritórios em Fort Lauderdale, Melbourne, Jacksonville (Estados Unidos), Villepinte (França), Farnborough (Reino Unido), Dubai (Emirados Árabes Unidos), Singapura, Dublin (Irlanda), Amsterdã (Holanda) e Pequim (China). Centros de serviços e venda de peças estão localizados nas cidades de Le Bourget (França), Alverca (Portugal), Fort Lauderdale, Nashville, Mesa e Windsor Locks (Estados Unidos). Há, ainda, centros de distribuição de peças de reposição em Louisville e Mineapolis (Estados Unidos), Singapura, Pequim (China) e Dubai (Emirados Árabes Unidos). Além do mais, possui uma fábrica (joint venture) na cidade de Harbin (China), outra fábrica em Évora (Portugal) e Melboune (Estados Unidos).

A empresa passou por uma profunda reformulação estratégica, principalmente quanto a sua missão corporativa, passando de uma organização orientada pela tecnologia para orientada pelo mercado. Essa mudança levou ao fechamento de contratos de riscos com quatro principais fornecedores, que culminou no desenvolvimento de uma nova configuração da rede de suprimentos e levou ao desenvolvimento do jato regional ERJ-145, iniciando assim uma disputa acirrada com a concorrente canadense, a Bombardier. Esse modelo de coordenação da cadeia de fornecedores foi consolidado e expandido para o desenvolvimento de novas aeronaves comerciais (modelos E-JETS e mais recentemente E-JETS E2), assim como a nova aeronave de defesa e segurança KC-390, podendo ser classificada com uma Global First Mover quanto a sua estratégia de internacionalização, conforme propõe Ramamurti e Singh (2009). A empresa se expandiu mundialmente, conforme já citado, como forma de acessar mercados e entender melhor as necessidades dos clientes.

Boeing

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Fundada em 1916 nos Estados Unidos, a Boeing tornou-se a líder mundial na produção de aeronaves militares e comerciais. Nos vários anos de operação, a empresa fez uma série de fusões e aquisições estratégicas dos mais diversos segmentos aeroespaciais – North American Aviation, McDonnell Douglas, Rockwell International (empresa do setor espacial e de defesa), Hughes Space & Communications e Jeppesen – que possibilitaram com que a empresa viesse a tornar-se também a mais diversificada do setor em que atua.

A Boeing possui clientes em 150 países, com receita total de US$ 86,6 bilhões, sendo que 70% das receitas totais advindas da comercialização de aeronaves comerciais vêm de clientes situados fora dos Estados Unidos. Atualmente, possui contratos com mais de 26 mil fornecedores espalhados pelo mundo das áreas de produção, serviço e tecnologia, 168 mil funcionários em 50 estados norte-americanos e 65 países (BOEING, 2014).

Com sede corporativa localizada em Chicago (EUA) a empresa está organizada por meio de duas unidades de negócios: “Aviações Comerciais” e “Defesa, Espaço & Segurança”. A unidade de negócio relacionada à aviação comercial teve receita anual de US$ 53 bilhões em 2013 e conta com aproximadamente 80 mil funcionários. Os aviões da Boeing representam três quartos da frota mundial de aeronaves comerciais em serviço atualmente, sendo que cerca de 70% pertencem a companhias aéreas de fora do território norte-americano (BOEING, 2014).

Os principais produtos comercializados atualmente são os aviões da família 7 (737, 747, 757, 767, 777 e 787). No desenvolvimento da mais recente aeronave lançado, o 787 Dreamliner, a companhia experimentou uma dramática mudança em seu modelo de gestão. Por se tratar de um novo projeto de aeronave, a empresa buscou reduzir custos operacionais, por meio da terceirização de boa parte da produção da aeronave, ao mesmo tempo em que buscou fazer uma série de inovações nas asas e composição do material da fuselagem, com intuito de reduzir o consumo de combustível (produto responsável pela maior parte dos custos operacionais das companhias aéreas). Esse modelo de negócio, por ser altamente dependente da competência dos fornecedores, não foi bem sucedido, uma resultando no atraso de mais de três anos na entrega da primeira aeronave, cancelamento de compras e, mais recentemente, falhas operacionais.

Discussão e conclusão

Devido à diferença de seus históricos (surgimento em função de política de substituição de importação e posterior privatização, no caso da Embraer e crescimento por aquisição e foco no setor de aviação comercial e defesa, no caso da Boeing) e de seus tamanhos (a Embraer faturou US$ 6,2 bilhões em 2013 ao passo que a Boeing faturou US$ 86,6 bilhões ao longo do mesmo período), as duas empresas possuem perfis de fábricas e posicionamento em cadeias globais de valor bastante distintos. A Tabela 2 apresenta os perfis de suas plantas ao redor do mundo. É importante destacar que apenas as unidades que executam atividades de manufatura foram consideradas.

Unidade País Características Tipologia
São José dos Campos Brasil Unidade matriz da Embraer, responsável por projetar, fabricar e fornecer suporte pós-venda das aeronaves para os mercados de aviação comercial, executiva e de defesa. Lead
Gavião Peixoto Brasil Produção das asas para as aeronaves Embraer 190 e Embraer 195, a fabricação final dos modelos Phenom, Legacy e das aeronaves militares Super Tucano e cargueiro militar KC-390. É responsável pela produção e modernização tecnológica de aeronaves militares como o EMB-314, AMX e F-5 e o desenvolvimento e produção do cargueiro tático KC-390. Source
Botucatu Brasil Fabrica e fornece suporte pós-venda da linha de aviões agrícolas Ipanema. Produz também componentes para as linhas Embraer 170, Embraer 190, Phenom 100 ePhenom 300, além de partes do Super Tucano, KC-390, Legacy 450, Legacy 500 e Legacy 650. Offshore
Taubaté Brasil Centro de Distribuição e Logística da Embraer e atividade industrial de corte de matérias-primas e na atividade administrativa de planejamento, programação, execução e abastecimento de matérias-primas cortadas, atendendo inclusive às demandas dos subcontratos. Offshore
Embraer-AVICHarbin China Joint venture foi criada em 2012 entre a Embraer S.A. e a Aviation Industry Corporation of China (AVIC) para a produção, na China, dos jatos executivos Legacy 600/650. Server
Melbourne Estados Unidos Primeira unidade nos Estados Unidos que realiza a montagem final de aeronaves. Produz a linha de executivos Phenom 100 e Phenom 300. Em novembro de 2012 tiveram início as obras de um Centro de Engenharia e Tecnologia na unidade de Melbourne. Outpost
Alverca – OGMA Portugal Manutenção, reparo e revisão de aeronaves, motores e aviônica. Atua também na fabricação e montagem de componentes e modernização das aeronaves.14 Server
Évora Portugal Centros de excelência inaugurados em setembro de 2012, dedicadas à fabricação de estruturas metálicas usinadas e conjuntos em materiais compostos. Outpost
Tabela 2: Tipologias das fábricas da Embraer. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da empresa

Em relação à sua cadeia global de valor, a Embraer utiliza a cadeia chamada Relacional, a partir do momento em que possui como competência essencial a gestão de uma complexa cadeia de fornecimento. De modo a gerenciar riscos de projeto, a organização desenvolveu a prática de alianças, com o estabelecimento de joint-ventures. Deste modo, a Embraer coordena sua cadeia de fornecimento (ou cadeia global de valor) através de parcerias com seus fornecedores estratégicos (Ferreira, Salerno, Lourenção, 2001).  A Figura 3 apresenta a cadeia de valor utilizada pela Embraer – a chamada GVC Relacional.

Por sua vez, a Boeing participa comanda historicamente uma cadeia global de valor (GVC) do tipo Modular, na qual a codificação de especificações se estende a produtos complexos e os fornecedores possuem a competência para desenvolver módulos completos, o que reduz a necessidade de monitoramento por parte da empresa líder da cadeia.

Unidade País Características Tipologia
Everett – Washington EUA Fabrica todas as séries do 747 até hoje, o 767, 777, 7E7, 787 Lead (para as linhas de produtos que atende)
Renton – Washington EUA Fabricou as sérias do 707, 727, 737 e 757. Atualmente produz of 737 Next-Generation Lead (para as linhas de produtos que atende)
South Carolina EUA Fabrica, monta e instala sistemas para fuselagem traseira do 787 Dreamliner e integra seções de fuselagem. Faz também a montagem final e entrega deste tipo de aeronave Lead (para as linhas de produtos que atende)
Tabela 3: Tipologias das fábricas da Boeing. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da empresa

787

Seguindo a uma tendência mundial de manufatura, a Boeing aderiu à terceirização das atividades produtivas, tanto localmente quanto internacionalmente, com objetivo de reduzir custos e acelerar o desenvolvimento em paralelo de várias tecnologias necessárias ao desenvolvimento de aeronaves. Deste modo, em relação ao projeto 787 Dreamliner a empresa optou por seguir a tipologia Relacional, com objetivo de reduzir custos e prazos.  Como destacou Hart-Smith, cabe à empresa líder do projeto o suporte ao desenvolvimento tecnológico e gerenciamento da rede de fornecedores (Hart-Smith, 2001). Porém, a decisão de incorporar muitas tecnologias inovadoras no projeto 787 elevou os padrões tecnológicos requeridos dos fornecedores da cadeia de valor da empresa norte-americana. Contudo, as empresas consorciadas a Boeing se mostraram incapazes de desenvolver, sem a coordenação e suporte técnico da empresa líder, as soluções necessárias ao atendimento do projeto; ou seja, a empresa assumiu riscos de coordenação e tecnológicos que se mostraram nocivos ao desenvolvimento da aeronave. Com os problemas de atrasos e de tecnologia, a empresa teve que apoiar a cadeia de fornecimento através do envio de engenheiros e técnicos para as empresas fornecedoras e de um maior controle e coordenação do projeto. Com esta nova configuração de cadeia global de valor, Boeing abandonou a cadeia do tipo Relacional e adotou a configuração de GVC chamada de Hierarquia.

GVC v2

Figura 3: Tipologia Embraer e Boeing na Cadeia de Valor

Portanto, é possível afirmar que as duas empresas diferem substancialmente em dois aspectos relacionados às suas cadeias de valor, a saber:

  1. Em relação ao perfil de suas plantas, a Embraer atribui muito mais papéis às suas unidades fabris do que a Boeing. Enquanto a empresa brasileira possui unidades para atender a mercados específicos (Embraer-Harbin no caso do mercado chinês e OGMA no caso do mercado europeu), a Boeing atribui poucos papéis às suas plantas, que possuem o mesmo perfil (porém muito complexo) chamado de Lead.
  1. Em relação ao perfil de suas cadeias globais de valor, ambas as empresas dominam suas próprias cadeias de fornecimento. Porém a empresa brasileira desenvolve muito mais Joint-Ventures e parcerias, ao passo que a empresa norte-americana, a partir dos problemas ocorridos com o projeto 787 Dreamliner, procura controlar de modo mais intenso e próximo seus fornecedores essenciais.

Como de costume, deixo aqui uma pergunta para as mentes mais curiosas:

Quais seriam os perfis das fábricas e as cadeias de valor da Airbus e da Bombardier?

Referências

BOEING. Boeing Overview 2014. Disponível em: < http://www.boeing.com/assets /pdf/companyoffices/aboutus/overview/boeing_overview.pdf>. Acesso em: 15 dez. 2014.

EMBRAER. Relatório Anual 2013. Disponível em: <http://www.embraer.com.br/ Documents/RA13_Pt_Completo.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2014.

FERDOWS, K. Making the most of foreign factories. Harvard Business Review, March-April, p.73-88, 1997.

Ferreira, V. L.; Salerno M. S.; Lourenção, P. T. M. As estratégias na relação com fornecedores: o caso Embraer, Gest. Prod.,v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Multinacionais brasileiras: competências para a internacionalização. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.

FLEURY, A.; SHI, Y.; FERREIRA JUNIOR, S.; CORDEIRO, J. H. D. International manufacturing networks: how changes at strategic level impact their design and management. Cambridge International Manufacturing Symposium, 2014.

GEREFFI, G.; HUMPHFREY, J.; STURGEON, T. The governance of global value chains. Review of International Political Economy, v. 12, n.1, p. 78-104, 2005.

Hart-Smith, L. J. Out-sourced profits – The cornerstone of successful subcontracting, Boeing, Third Annual Technical Excellence (TATE) Symposium, 2001.

Internacionalização da engenharia e produção: As fábricas são todas iguais?

plants worldwideDesde a segunda metade do Séc. XX as empresas multinacionais tem deslocado parte significativa de suas capacidades produtivas para plantas localizadas fora de seus países de origem, devido à expansão do comércio internacional e à necessidade de proximidade com mercados externos. Esta distribuição de fábricas ao redor do mundo traz consequências às empresas tais como aumento da complexidade logística, redução de custos e benefícios (chamados de spillover effect) para os países hospedeiros das fábricas transplantadas. Contudo, percebe-se que as fábricas podem exercer uma variedade de papéis, que foram descritos no artigo Making the Most of Foreign Factories, escrito por Kasra Ferdows e publicado na Harvard Business Review, uma revista cujo foco é apresentar para executivos as melhores práticas de condução de negócios. Neste trabalho o autor defende a ideia que as fábricas devem exercer funções além de sua atividade primordial, que é a produção. Segundo ele, à medida que as fábricas atuam na coleta de dados sobre mercados consumidores, no desenvolvimento de novas tecnologias e de novos processos, elas trazem mais vantagens competitivas às suas organizações. De acordo com o autor, de modo a entender o papel de cada fábrica os gestores de operações industriais devem buscar respostas às seguintes perguntas:

  • Qual a razão estratégica para a localização de uma planta?
  • Qual o escopo das atividades de cada planta?

A combinação de possíveis respostas às perguntas acima gera uma tipologia, ou seja, categorias de perfis de fábricas, que descrevemos abaixo:

  1. Offshore: Este tipo de planta é estabelecido de modo a produzir com baixo custo itens que serão exportados para outras fábricas ou para consumidores finais. Investimentos em recursos gerenciais e novas tecnologias são mantidos em menor nível possível requerido para a produção. Os gerentes destas plantas raramente escolhem seus fornecedores e a logística é simples, estando além do controle dos executivos.
  2. Source: a função primária deste tipo de planta é a produção de baixo custo, porém possui papel estratégico mais amplo do que a offhsore. Seus gestores possuem maior autoridade sobre compra de insumos, planejamento de produção, mudanças em processos e customização de produtos. Plantas desta categoria tendem a ser localizadas em locais de baixos custos de produção, infraestrutura relativamente desenvolvida e oferta de mão-de-obra qualificada.
  3. Server: esta planta atende mercados nacionais ou regionais bastante específicos. Em geral, permitem a superação de barreiras tarifárias, redução de impostos, custos logísticos ou exposição à flutuação cambial. Possui um pouco mais de autonomia do que a offshore para fazer modificações pequenas em produtos e processos produtivos.
  4. Contributor: uma fábrica deste tipo também atende mercados nacionais ou regionais específicos, porém suas responsabilidades se expandem às engenharias de produto e de processo, assim como ao desenvolvimento e seleção de fornecedores. Possui competências em desenvolvimento de produtos, engenharia e produção. Adicionalmente, participa na seleção de fornecedores para toda a empresa.
  5. Outpost: a atividade primária de uma planta desta natureza é coletar informações. Ela é localizada em áreas onde fornecedores, competidores, laboratórios de pesquisa e clientes estão situados. Como a função primária de qualquer planta é produzir, toda fábrica outpost possui papel estratégico secundário que, em geral, é server ou offshore.
  6. Lead: fábricas desta natureza criam novos processos, produtos e tecnologia para toda a empresa. Este tipo de planta acessa habilidades locais e recursos tecnológicos não apenas para coletar dados para a empresa, mas também para transformar o conhecimento que ela acumula em novos produtos e processos. Seus executivos possuem papel decisivo na seleção de fornecedores críticos e muitos de seus empregados estão em contato direto com consumidores finais, fornecedores de equipamentos, laboratórios de pesquisa e demais centros de conhecimento.

A Figura 1 abaixo apresenta as seis categorias de fábricas e compara suas principais competências e papéis estratégicos.

typologyFigura 1: Perfis de fábricas (Ferfows, 1997).

É importante destacar que fabricantes de alto nível obtêm vantagens competitivas através do aperfeiçoamento dos papéis estratégicos de suas fábricas internacionais. Outra característica que merece destaque é a duplicidade de papéis exercida por algumas plantas. Por exemplo, uma fábrica por ser uma server para uma região específica e offshore para a produção de outros tipos de componentes. Esta ambidextralidade apresenta alguns benefícios, tais como a criação de uma proteção operacional contra flutuações do câmbio (fornecimento alternativo de componente crítico) e estabelecimento de barreiras de entrada contra concorrentes em um mercado específico.

Evolução das espécies

Com o tempo, as fábricas evoluem e com isto mudam de perfis. Tanto eventos internos às empresas (aquisições e mudanças do mix de produtos) quanto externos (mudança na regulação, alteração de políticas tarifárias, incentivos e desincentivos governamentais, blocos comerciais e crescimento de mercados locais) fazem com que as empresas atribuam papéis diferentes às suas plantas ao longo do tempo. Estas modificações podem levar a movimentos verticais (que elevam a contribuição estratégica da planta) ou horizontais (como a mudança de perfil de source para contributor, por exemplo).

 routes

 Figura 2: Evolução dos papéis estratégicos (Ferfows, 1997).

Ferdows propõe a seguinte trajetória para a evolução das plantas. É interessante notar que o autor não sugere mudanças horizontais na base da cadeia, ou seja, se uma planta não evoluir verticalmente, ela deverá ser fechada ou vendida.

Pergunta final: Qual seria o impacto de novas tecnologias na evolução dos papeis das plantas?

Referência:

Making the Most of Foreign Factories. Kasra Ferdows, Harvard Business Review, Reprint 97204