Quando gigantes colidem: Michael Porter vs. Clay Christensen, EaD vs. MBA tradicional

A leitura de um artigo sobre o impacto da educação on-line nos cursos de MBAs tradicionais despertou a discussão sobre as diferenças conceituais (ou será rivalidade?) entre dois acadêmicos extremamente influentes: Michael Porter (link) e Clay Christensen, ambos da Harvard Business School. Porter, considerado por muitos o principal autor na área de estratégia corporativa e autoridade internacional em competitividade e desenvolvimento de nações, criou termos e ferramentas tais como a análise de cinco forças, os grupos estratégicos, a cadeia de valor, os clusters de desenvolvimento econômico, os modelos do diamante e  dos quatro cantos (utilizado para ações de um competidor). Para este autor, a vantagem competitiva de uma empresa ou país é consequência de um posicionamento estratégico único e não imitável por seus concorrentes. Por outro lado, Christensen, cujo trabalho sobre inovação em ambientes empresariais levou à caracterização do fenômeno chamado “inovação disruptiva”, defende que os líderes de mercado somente manterão suas posições de superioridade, e assim sobreviverão a uma ameaça disruptiva se as próprias empresas alterarem seus modelos de negócios. Enquanto no modelo de Porter as atividades de uma empresa devem se reforçar mutuamente, criando um posicionamento de difícil imitação, no modelo de Christensen este reforço mútuo causa uma cegueira tecnológica que impede as organizações de adotarem novas tecnologias e perceberem novos competidores.

christensen                                                                    Clay Christensen

Posso dizer que sou privilegiado por que tenho tido a oportunidade de acompanhar estes autores influentes ao longo de vários anos, seja como aluno, executivo ou acadêmico, tanto na própria universidade onde eles trabalham quanto em eventos no Brasil. Ainda que os dois autores recebam algumas críticas quanto aos conceitos que desenvolveram, eles merecem todo o crédito pelo título de gigantes que recebem. Porter é criticado por alguns acadêmicos quanto às inconsistências de seu modelo (enquanto os posicionamentos por baixo custo e diferenciação referem-se a como competir, a abordagem de escopo refere-se a onde competir) ao passo Christensen é criticado por que nem sempre a inovação disruptiva mostrou-se vencedora. Segundo as palavras do Prof. Porter: “A diferença entre Clay (Chrisitensen) e eu é que ele vê disrupção em todos os lugares, em todos os negócios, ao passo que eu vejo disrupção uma vez ou outra”.

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Deixo aqui uma pergunta: Vocês acreditam que os cursos de treinamento de executivos, como por exemplo os MBA (tanto em tempo integral e quanto os em período noturno) irão desaparecer em função do uso de Ensino à Distância (EaD)?

Link para o artigo sobre uso de ensino à distância aqui.

Alguns textos importantes de Michael Porter:

  1. Porter, M.E. “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March/April, 1979.
  2. Porter, M.E. Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
  3. Porter, M.E. “What is Strategy”, Harvard Business Review,  Nov/Dec 1996.
  4. Porter, M.E. “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, March 2001, pp. 62–78

Alguns textos importantes de Clay Christensen:

  1. Christensen, Clayton M.,   The innovator´s dilemma: when new tecnologies cause great firms to fail, Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press, 1997
  2. Christensen, Clayton M., Innovation and the general manager, Boston, Massachusetts, USA:  Harvard Business School Press, 2003.
  3. Christensen, Clayton M.; Horn, Michael, Disrupting class: how disruptive innovation will change the way the world learns, New York, USA:  McGraw-Hill, 2008
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Inovação radical em empresas maduras: quando transatlânticos fazem curvas.

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Quando lemos sobre inovação, geralmente vem à mente um grupo de jovens trabalhando freneticamente sobre algum projeto de produto que irá (pelo menos na mente deles) revolucionar o mundo. Ainda que esta cena seja um estereótipo, muitas vezes esta situação é real: uma combinação de poucas pessoas, poucos recursos, uma idéia e muita dedicação pode gerar produtos e soluções que empresas estruturadas não conseguem criar. Isto ocorre porque as empresas, a partir de certo tamanho, passam a valorizar decisões e projetos que valorizem economias de escala, controle de custo, estabilidade e aversão ao risco. Esse é o motivo porque são as pequenas empresas que trazem muitos produtos inovadores ao mercado. Na maioria das vezes as grandes empresas fracassam em desenvolver inovações radicais porque quanto mais inovador é um projeto, mais riscos estão associados a ele, como por exemplo, riscos tecnológicos, mercadológicos e financeiros.

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No caso de grandes empresas, a dificuldade em desenvolver e comercializar inovações, sobretudo as radicais, tem sido bem estudada. Rosabeth Kanter, (post aqui) lista quatro categorias de erros mais comuns: de estratégia, de processos, de estruturas e de habilidades. Clayton Christensen, autor do “Dilema do Inovador”, analisa mais profundamente o assunto e propõe regras para definir a melhor configuração de times de projeto versus estrutura que uma empresa deve seguir para desenvolver uma inovação. Os times de projetos podem ser classificados em times funcionais, peso leve, peso pesado e autônomo, cada um com suas fortalezas e deficiências. No post “P&D e Inovação em empresas multinacionais” (link aqui) apresento os aspectos positivos e negativos de cada uma destas estruturas de trabalho e descrevo a seguir as definições de cada configuração.

a) time funcional, no caso em que o trabalho é executado nas áreas funcionais e coordenado pelos gerentes funcionais;

b) time peso leve, que ocorre quando um coordenador age como ligação entre as áreas funcionais, porém possui pouca influência sobre o trabalho;

c) time peso pesado, onde um executivo sênior possui acesso direto às áreas funcionais e possui responsabilidade pelo trabalho de todos aqueles envolvidos no projeto;

d) time autônomo, chamado de tiger team, onde um time peso-pesado é removido das áreas funcionais e dedicado a um projeto único. Neste tipo de estrutura o líder do projeto possui ascendência hierárquica sobre o time do projeto. 

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A figura 1 apresenta as opções de times de projeto que devem ser empregadas em função da aderência de uma inovação com os valores e processos da empresa. Os projetos de inovação da região A são aderentes aos processos e valores da empresa e por isso poucas habilidades são necessárias; os times funcionais ou peso-leve são adequados ao desenvolvimento e comercialização deste tipo de inovação. Quanto à região B – onde a inovação possui boa aderência aos processos organizacionais, porém baixa sintonia com os valores da empresa – a utilização de um time peso-pesado operando dentro da organização é a decisão apropriada, dado que a inovação é aderente aos valores de empresa. Na região C o projeto de inovação é simultaneamente pouco aderente aos valores e aos processos da empresa. Deste modo, a solução é um time peso-pesado trabalhando no projeto de inovação fora dos limites da organização. Por fim, a última região oferece uma situação interessante. Dado que nesta região a inovação é disruptiva, porém aderente aos processos da empresa, um time peso pesado pode desenvolver o projeto inovador dentro do limite da organização, contudo a comercialização do produto deverá ocorrer necessariamente fora da Empresa, porque, como as inovações disruptivas possuem margens de contribuição menores do que as dos produtos tradicionais, este tipo de novo produto será boicotado pelas equipes de vendas acostumadas com as margens mais altas dos produtos tradicionais.

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É fácil perceber porque empresas maduras – com executivos qualificados e abundância de recursos – frequentemente fracassam no desenvolvimento de inovações radicais: elas adotam soluções uniformes para problemas distintos, ignorando necessidades de alocar times com características específicas em estruturas organizacionais adequadas a cada tipo de inovação.

Segue aqui mais uma pergunta: Na sua opinião, qual é a inovação radical mais importante, desenvolvida por uma empresa madura?

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Indicações de leitura sobre Inovação em empresas maduras:

CHRISTENSEN, C.M. Meeting the Challenge of Disruptive Change. Boston: Harvard Business School Review. 2000

KANTER, R.M. Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review, November 2006

WHEELWRIGHT, S.C. & CLARK, K.B. Revolutionizing Product Development. The Free Press, Chapter 8, pages 188-217, 1992

Inovação, incerteza e riscos: entender ou influenciar o consumidor?

O que diferencia um gestor de portfolio de investimento (em ativos financeiros ou reais) de um executivo ou empresário que desenvolve um produto inovador? Enquanto um gestor de investimentos utiliza de métodos quantitativos (simulações e modelos matemáticos) para mensuração e análise de riscos, o criador de uma inovação (empreendedor) busca parceiros de negócios, desenvolve P&D, avalia tamanho de mercado e perfil de clientes.

Segundo dicionário MICHAELIS, o conceito de incerteza está relacionado à ideia de hesitação, dúvida, indecisão e variabilidade, ao passo que o conceito de risco envolve possibilidade de perigo, mas previsível. Se risco é previsível, então pode ser quantificado; por outro lado, incerteza não é quantificável. Risco está associado à probabilidade de acontecimento de eventos, ao passo que incerteza está no fato de que não é possível saber a priori os resultados/impactos de uma inovação nem as probabilidades de acontecimento de cada um dos resultados.

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Apesar do alto nível de desconhecimento sobre os resultados dos processos de inovação, tanto o inovador/empreendedor quanto o inovador/executivo possuem algumas ferramentas para gerenciar os elevados níveis de incerteza associados aos projetos de inovação: criação de ecossistemas, selecionismo e empirismo (tentativa-e-erro). O ecossistema é uma forma de dividir as incertezas enfrentadas pelo inovador: devido aos poucos recursos disponíveis aos empreendedores, há necessidade de desenvolver alianças com fornecedores de equipamentos, insumos, potenciais clientes e governo (se a inovação atingir algum segmento regulado). O inovador/empreendedor precisará influenciar vários atores deste ecossistema porque ele possui poucos recursos; por exemplo, ele jamais poderá desenvolver sozinho o P&D, os equipamentos e o influenciar o órgão regulador.

Por sua vez, o inovador/executivo lida com as incertezas ligadas à tecnologia. Como ele não sabe qual a plataforma vencerá a corrida tecnológica, ele não pode descartar a priori nenhuma tecnologia. Deste modo, são utilizadas as técnicas de selecionismo e aprendizado (também chamada de empirismo ou tentativa-e-erro). A técnica de selecionismo consiste em desenvolver concomitantemente diversas soluções tecnológicas para, em um momento futuro, identificar (i.e. selecionar) a melhor solução tecnológica; esta metodologia permite uma análise ex-post. A metodologia de aprendizado, por sua vez, consiste em planejar com detalhe somente até o próximo ponto de decisão, o que permite analisar os resultados e planejar os próximos passos, evitando assim caminhos tecnológicos desnecessários. 

Uma opção para a quem lida com a incerteza no âmbito da inovação ou do desenvolvimento de produtos é a possibilidade de influenciar o futuro. No caso de inovações radicais, aquelas nas quais os clientes não possuem experiências prévias, a indefinição sobre o sucesso de um produto abre espaço para o próprio inovador influenciar os clientes. Veja o caso do Google Glass. Não está claro, nem mesmo para os técnicos da empresa, o impacto desta tecnologia, a quantidade de clientes que aceitarão este produto e tampouco as características que serão mais valorizados pelos usuários. O que fizeram os executivos do Google? Eles sabem que pesquisas de mercado tradicionais tais com entrevistas e grupos de foco seriam de pouca relevância porque, em se tratando de uma inovação radical, os clientes não possuem experiência prévia com o produto. A solução adotada pela empresa foi influenciar o comportamento do consumidor (ao invés de tentar prevê-lo), através de apresentações em congressos de tecnologia e blogs de formadores de opinião. Outro exemplo de ação influenciadora é o vídeo abaixo, no qual a empresa sugere algumas aplicações para o produto. Certamente o produto final não apresentará exatamente as funcionalidades mostradas no vídeo, mas acredito que a tentativa foi muito bem planejada.

1. Vídeo original sobre o Google Glass: http://www.youtube.com/watch?v=vG9vfjdcmRw

2. Versão com explicações (em Português): http://www.youtube.com/watch?v=ycSjmoZGXdg

Fica aqui minha pergunta: Quais outros exemplos nos quais uma empresa procurou influenciar seus clientes a usar uma tecnologia desconhecida?

Meus agradecimentos ao Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, doutorando em Engenharia de Produção na POLI/USP, pelos conhecimentos sobre o estado da arte em incerteza vs. inovação. Link para contato com o Leonardo Gomes aqui.

Link para post sobre tipos de inovação aqui; link para post sobre conceitos sobre inovação aqui; link sobre P&D e Inovação em uma multinacional brasileira aqui; fonte da imagem da bifurcação aqui.

Indicações de leitura sobre inovação, incerteza e Risco

GOUGH, J. Risk and Uncertainty. Centre for Resource Management University of Canterbury and Lincoln College, Information Paper No. 10

ATTAR, H. Product Innovation and the Games of Uncertainty and Risk. Journal of Applied Sciences.,  10(10): 801-812, 2010

Apenas um tipo de inovação?

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“Pretty much, Apple and Dell are the only ones in this industry making money. They make it by being Wal-Mart. We make it by innovation” (Steve Jobs, fundador e CEO da Apple )

“Innovation by definition will not be accepted at first. It takes repeated attempts, endless demonstrations and monotonous rehearsals before innovation can be accepted and internalized by an organization. This requires ‘courageous patience.’” (Warren Bennis, academico e consultor) “It is not how many ideas you have, it is how many you make happen.” 

Se por um lado a penicilina, o eletromagnetismo e a psicanálise foram inovações que alteraram profundamente nossas vidas e nossa forma de pensar, as fraldas descartáveis, o post-it e o e-mail resolveram problemas cotidianos de modo satisfatório sem grandes alterações filosóficas. O que será que estas inovações possuem em comum? Elas fazem parte de um continuum de inovações, que começa com aquelas que são incrementais (ou seja, pequenas variações de produtos ou serviços existentes), passa por inovações consideradas semi-radicais e chega às inovações radicais (também chamadas de inovações de ruptura). Com esta classificação percebemos que inovações diferem entre si em função do tipo de ruptura que elas possuem com ideias anteriores e com o impacto nos negócios e nas sociedades. Como vimos no post anterior, as inovações radicais são menos frequentes que as incrementais (o que é esperado) e tendem a gerar maior lucratividade para as empresas. Porém, os processos de geração e avaliação de ideias (“funil da inovação”) não conseguem produzir apenas um tipo de inovação: as propostas que surgem atingem qualquer ponto do continuum de inovação. Algumas ideias, incrementais ou não, são aprovadas e muitas são rejeitadas.

“The best way to have a good idea is to have a lot of ideas.” (Linus Pauling)

“In every work of genius, we recognize our once rejected thoughts.” (Ralph Waldo Emerson)

Dentro do ambiente de negócios, uma forma de classificar as inovações é verificar o distanciamento delas em relação a dois critérios: tecnologia e modelos de negócios. Em função das possíveis combinações entre estas duas variáveis é possível chegar ao quadro abaixo:

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Processos de geração de ideias: quando a ciência encontra a arte

“In every work of genius, we recognize our once rejected thoughts.” (Ralph Waldo Emerson)

No primeiro parágrafo deste texto usei o termo “funil de ideias” que vem a ser uma representação do processo de seleção de ideias. De modo bastante simplificado, o funil mostra que muitas ideias e projetos são gerados internamente pela organização; alguns destes projetos são descartados ao passo que alguns poucos são promovidos à fase seguinte. Note que algumas ideias podem surgir fora dos limites da organização – conceito de open innovation -, e algumas ideias são originadas dentro da empresa, porém são desenvolvidas fora dos limites da organização. Ou seja, o funil é poroso porque permite entrada e saída de ideias. Para os leitores mais pacientes, entrarei em maiores detalhes sobre os processos e modelos de inovação no próximo artigo.

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Pergunta provocativa: Em tua opinião, quais seriam duas inovações que causaram grandes impactos nas sociedades? Por exemplo, acho que elevadores e aparelhos de ar-condicionado causaram mudanças importantes no Séc XX, porque permitiram a construção de prédios elevados, o que aumentou a densidade populacional nas cidades. Esta fato causou impactos econômicos positivos para empresas (aumento de eficiência e transmissão de informação mais efetiva) e negativos para a população (diminuição da qualidade de vida). Quais seriam suas inovações preferidas?

Link para post sobre definições, motivadores, graus e dimensões da Inovação aqui.

Link para post Quem é Quem em Inovação aqui.

Link para post 10 Faces da Inovação aqui.

Link para imagem da roda vermelha aqui.

Aquisições no ensino superior, EaD e outras avenças

Na semana passada, o mercado de educação superior foi surpreendido com a notícia da aquisição do grupo Anhanguera pelo grupo Kroton. Do ponto de vista corporativo/empresarial alguns fatores que tornam este movimento estratégico bastante interessante são:

  1. A velocidade com a qual a aquisição foi concluída, de modo a impedir a compra da Anhanguera pelo grupo Estácio;
  2. O fato que a Kroton era, até dois anos atrás, o menor dos três grupos nacionais no segmento de ensino superior (Estácio, Anhanguera e Kroton);
  3. A manutenção das marcas locais: os nomes das universidades serão preservados, o que confirma que o reconhecimento das marcas é importante neste segmento;
  4. A dificuldade que a Anhanguera apresentou em integrar a Uniban, o que tornou o primeiro um grupo alvo de aquisições;
  5. Geralmente em processos de aquisições, as ações do grupo comprador caem e as ações do grupo comprado sobem. Porém, neste caso o valor de ambas as ações subiu, o que mostra que os investidores acreditam que as sinergias e as economias de escala podem ser realizadas.

Em relação ao CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), autarquia responsável pela investigação e decisão sobre matéria concorrencial, não se espera que ocorra algum tipo de intervenção porque aparentemente não há muita sobreposição no segmento tradicional de ensino presencial.

livroUm leitor assíduo deste blog me perguntou sobre o futuro das instituições de ensino superior (IES). Acredito que, como qualquer segmento onde economias de escala estão presentes, as IES pequenas precisarão desenvolver estratégias de diferenciação (com cursos com características específicas) ou de enfoque (com cursos voltados para públicos específicos) se desejarem manter-se como instituições independentes. Consolidações sempre ocorrerão e farão com que empresas menores saiam do mercado.

Por outro lado, consumidores sempre necessitarão de novos produtos, fato que trará oportunidades que não são preenchidas por empresas grandes e que permitirá o surgimento de empresas menores aptas a atender a algum nicho específico. Este ciclo de compra de empresas, extinção de empresas menores e criação de novas empresas, focadas em nichos, rejuvenesce qualquer setor. Estas pequenas empresas terão três alternativas: i) crescimento (orgânico ou inorgânico); ii) venda (para outro grupo) ou iii) extinção (se não se tornarem economicamente viáveis). Um ótimo exemplo de surgimento de uma pequena empresa, com um nicho específico, é o projeto ISITEC, com seu curso de graduação em “Engenharia de Inovação”. Não sabemos se esta iniciativa terá sucesso, mas este caso mostra como pequenas organizações descobrem nichos não preenchidos por organizações maiores e tradicionais.

Um ponto interessante é que atualmente vivemos uma escassez de profissionais qualificados, o que a mídia chama de “apagão de talentos”, fato que limita o crescimento do PIB nacional. Do ponto de vista do Governo, sobretudo o Federal, estes processos de consolidação são bem vindos porque aumenta a capacidade de oferta de cursos universitários. Outro fator importante é que a consolidação levará, pelo menos teoricamente, à maior profissionalização nos setor, o que evitará necessidade de intervenção estatal neste segmento. Porém, existe a discussão sobre a qualidade do ensino fornecido por estas instituições, dado que são instituições com fins lucrativos. Não está claro o resultado desta discussão, ainda mais porque ela tende a ser mais emotiva do que racional.

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Como o caso Kroton-Anhanguera trata de educação, algo que definidamente não pode ser considerado como um produto qualquer, com impacto em toda a sociedade e no tipo de país que queremos construir, algumas preocupações sobre esta aquisição extrapolam o meio empresarial. Montei a tabela abaixo com algumas razões a favor e contra ao processo de consolidação no segmento de educação. Por exemplo, o que o processo de consolidação em IES impacta na qualidade de ensino?

Aspectos Positivos

Aspectos Negativos

Aumento da concentração no segmento de ensino superior Empresas maiores possuem mais recursos. Foco em metas de curto prazo. Tanto a Kroton quanto a Anhanguera e Estácio são empresas listadas na bolsa de valores com metas de rentabilidade no curto prazo para pagamento de dividendos aos investidores.
Elevação da qualidade do ensino Grupos educacionais maiores podem ser auditados pelo Ministério da Educação mais facilmente do que uma centena de universidades menores.Grupos educacionais maiores podem fazer parcerias técnicas com instituições mais consagradas (USP, Harvard, MIT, por exemplo). A visão educacional pode ser substituída pela visão empresarial. Riscos de redução de custos através de contratação de professores menos qualificados, cancelamento de cursos deficitários, mas que são importantes para a sociedade, tais como ciências humanas e sociais, filosofia, cultura e música, para citar alguns.
Ampliação do acesso à educação superior IES maiores e mais profissionalizadas possuem mais condições de ofertar ensino superior a uma parcela maior da população. Cursos em localidades menores podem fechar unidades de ensino por motivos econômicos.
Utilização de novas tecnologias no ensino, tais como Ensino à Distância Empresas maiores têm mais recursos para investir em TI, ensino à distância, capacitação de professores, por exemplo. Qualidade da educação totalmente através de EaD ainda precisa ser comprovada.

Umas poucas palavras sobre Ensino à Distância (EaD). Depois de um período inicial onde o preconceito e a aversão à novidade imperaram, acho que estamos nos acostumando com a ideia de que EaD pode ser muito benéfica. Alguns exemplos de utilização desta tecnologia fornecidos por universidades de 1ª linha (Harvard, por exemplo), e a Academia Kahn mostram que o conteúdo é mais importante do que a utilização da tecnologia, pois esta serve apenas como meio para chegar aos alunos. Tomo a liberdade de listar algumas crenças individuais (um dos poucos benefícios de ser autor de um blog):

  1. A dedicação de um aluno, esteja ele(a) em uma escola presencial ou virtual, é um fator muito mais importante na qualidade do aprendizado do que o uso intensivo de tecnologia envolvida;
  2. A dedicação de um aluno, seja em escola de primeira linha ou não, é um fator muito mais importante na qualidade do aprendizado do que a “marca” de uma escola. Não me entendam errado aqui, não estou dizendo que todas as escolas são iguais; existem universidades excepcionais e a oportunidade de estudar em uma delas um evento transformador de uma vida, porém a dedicação do aluno ao estudo é o fator mais importante na qualidade da educação que um indivíduo terá.

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Seguindo a tradição de deixar perguntas instigadoras, gostaria de saber a opinião de você sobre Ensino à Distância:

1. Vocês acham que EaD é uma inovação de ruptura em educação?

2. Vocês acreditam que EaD será um modelo de ensino com qualidade comparável àquela obtida através de ensino presencial tradicional?

Link para programa de Ensino à Distância patrocinado por pela Universidade Harvard

Link para a Academia Khan.

Link para foto do diploma (site da Contee).

Link para a foto do livro (site www.livrosepessoas.com).

Link para foto de ensino à distância.

Quem é quem em Inovação III – Scott D. Anthony

Neste terceiro artigo sobre inovação & estratégia, optei por aplicar simultaneamente estes dois conceitos e cheguei a uma “estratégia inovadora”: ao invés de escrever sobre um importante autor em inovação, decidi entrevistá-lo diretamente. Este post apresenta a entrevista  realizada com Scott D. Anthony, diretor-gerente da Innosight. A lista de seus clientes inclui empresas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, General Electric, LG, Credit Suisse, Cisco Systems e Ayala Group. Scott Anthony escreve regularmente sobre inovação, inovação disruptiva e inovação de modelos de negócios, tendo publicado os seguintes livros: “The New Corporate Garage” (Harvard Business Review),”How P&G Tripled Its Innovation Success Rate”, “Seeing What’s Next”, com o professor da Harvard Business School e co-fundador da Innosight Clayton Christensen, “The Innovator’s Guide to Growth”, e “The Little Black Book of Innovation”, publicado pela Harvard Business Press em Janeiro de 2012. Ele se formou em economia em Dartmouth, “summa cum Laude” e possui um MBA pela Harvard Business School, onde recebeu o título Baker Scholar, dados aos melhores alunos (1-2%) da turma de formandos em 2001.

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 a.     Scott, muito obrigado pela tua disponibilidade. Inicialmente, gostaríamos de perguntar como a percepção de inovação evoluiu nos últimos 10-15 anos?

 A maior mudança é o que eu chamaria de “popularização” da inovação. Quando eu saí do MBA, inovação ainda era um assunto muito específico, um nicho. Obviamente, inovação já ocorria – empreendedores construíam grandes empresas e intra-empreendedores conduziam suas empresas a novas direções – porém havia certa aleatoriedade nisto. Alguns poucos executivos com mentalidade mais progressista desafiaram o status quo e – utilizando a excelente pesquisa feita por Christensen, Mintzberg, McGrath, Burglemann, Govindarajan, Utterback dentre outros – abordaram inovação como uma disciplina gerencial. Hoje há um entendimento crescente de que inovação é um assunto que pode ser aprendido e gerenciado. Indivíduos podem se aperfeiçoar neste assunto com a prática frequente. Organizações podem melhorar dramaticamente suas taxas de sucesso e produtividade por meio de uma abordagem correta. Não acho que seja correto chamar inovação de ciência porque ainda há muitas questões pendentes, porém já percorremos um grande caminho na última década.

b.      Quais são as tendências mais recentes em inovação?

Uma tendência clara é a gestão inteligente do risco estratégico. Há 30 anos atrás Henry Mintzberg co-escreveu um artigo influente que identificou em algumas circunstâncias que o risco estratégico não poderia se determinado a priori. Ao invés, ele poderia ser determinado por tentativa e erro. Rita McGrath e Clayton Christensen detalharam esta ideia ainda mais. Nos últimos anos o ecossistema de empreendedores abraçou esta tendência. Ela surgiu quando o então  empreendedor – e mais tarde professor de administração – Steve Blank detalhou seu processo chamado de “Desenvolvimento do Cliente”. Ele ensina que uma start-up é uma organização temporária em busca de um modelo de negócio que seja escalável. Dado que nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com o mercado, empreendedores tem que produzir, criar produtos e aprender através da experiência o que funciona ou não. O livro famoso de Eric Rie The Lean Start-up se derivou naturalmente do trabalho do Prof. Blank. A noção de gerenciar o risco de modo científico não é necessariamente nova, porém tornou-se popular nos últimos anos.

Outra tendência natural envolve utilização de ferramentas de mídias sociais para aumentar a participação em inovação. Seja promovendo um concurso de ideias ou criando programa de inovação aberta, mais e mais empresas estão utilizando ferramentas sofisticadas de modo a fazer a inovação uma atividade cada vez mais participativa.

 c.       Você vê diferenças nos processos de inovação entre empresas multinacionais de países industrializados e multinacionais de países emergentes?

Esta é uma ótima questão! Uma coisa que vejo é que geralmente multinacionais de países industrializados são mais sistemáticas no modo delas gerenciarem inovação. Tome por exemplo Procter & Gamble. P&G empresa é famosa pelo modo organizado pelo qual aborda inovação. Ela tem trabalhado por décadas para desenvolver sistemas para aumentar a produtividade da inovação. A empresa vê (a inovação) com parte estratégica de seus planos de crescimento. Afinal, é uma empresa de US$ 80 Bilhões que espera crescer organicamente em torno de 5% ao ano. Parte deste crescimento ocorre naturalmente pela “maré crescente” da expansão da classe média em mercados como Brasil e Indonésia. Porém um ou dois pontos deste crescimento requer inovação. Você não pode contar com a aleatoriedade para gerar US$1 ou 2 bilhões em novas idéias todos os anos! Multinacionais baseadas em mercados emergentes são um pouco menos disciplinadas em suas abordagens em inovação. Parte disto ocorre porque elas não precisam ser tão disciplinadas assim. Muitas ainda possuem muito espaço para crescer apenas expandindo o modelo de negócio atual. Outras possuem inovação em seus DNA – elas tem sido bem sucedidas porque são ágeis e aproveitam oportunidades de mercado. Conheço umas poucas, tais como o grupo Tata (India), Ayala (Filipinas) ou Haier (China), que são mais organizadas em suas abordagens. Porém, elas são exceção, ao invés de regra.

d.      O que você sugeriria para uma multinacional de um país emergente que apenas recentemente percebeu que inovação é chave para o sucesso no longo prazo?

Eu diria três coisas. Primeiro: reconhecer que mesmo que você adore suas equipes, você poderá precisar trazer novos talentos de fora da organização. Olhe para algumas multinacionais que possuem inovação em seus cernes, como IBM, P&G, Unilever, Philips, Nestle e outras. Elas podem servir com ótimas fontes de talento em inovação. Segundo: reconhecer a importância de uma linguagem comum. Nós descobrimos que mesmo a palavra “inovação” é definida diferentemente por pessoas diferentes. As melhores organizações não somente possuem uma clara definição de inovação, elas também identificam os tipos específicos de inovação que são de importância estratégica para a companhia. O Citibank, por exemplo, olha para inovações core (melhorando o que eles já estão vendendo), inovações adjacentes (seja levando um produto existente a um novo cliente ou um novo produto a um cliente já existente), e inovações disruptivas (que criam novas categorias), Finalmente, selecionar um ponto de partida bem definido. Ao invés de tentar obrigar a todos na organização a focar em inovação, escolha uma linha de produtos, ou unidade de negócio, ou região geográfica que sirva de incubadora para o processo de inovação. Isto permitirá entender o que funciona para sua empresa e o seu contexto.

e.      Quais são os erros mais comuns que as empresa cometem quando começam um processo de inovação?

O erro número um é uma falta de entendimento sobre o que é inovação. Eu defino inovação com “alguma coisa diferente que cause impacto”. Note que esta definição não possui a palavra “nova”. Inovação é diferente de invenção, ou a  criatividade que a precede. Algumas vezes o melhor modo de inovar não é inventar, mas sim re-aplicar uma idéia que já foi testada em outra indústria ou contexto de mercado. Note também a última palavra: impacto. Muitas companhias percebem que aumentar suas taxas de sucesso (em inovação) depende de ter as idéias certas. Estas empresas contratam consultares em criatividade, fazem mutirões de idéias, organizam sessões de brainstorming e criam equipes para criar novas tecnologias. Não são coisas ruins para serem feitas, porém precisamos lembrar a antiga frase de Thomas Edison: “Genialidade é um por cento de inspiração e noventa e nove por cento de transpiração.” A maioria das empresas está nadando em idéias, que podem estar presas nas cabeças de seus empregados ou em prateleiras porque elas são avançadas demais para suas épocas. Mas estas idéias estão protegidas de algum modo. O grande problema não é gerar idéias, mas sim traduzir estas idéias em impacto. Eu chamo isto de “first mile problem” (expressão em inglês para explicar os problemas iniciais de qualquer projeto), quando companhias transformam o primeiro passo de um plano no papel em um produto ou serviço de verdade que gera receitas, lucro e fluxo de caixa. Ter 1.000 flores florescendo é importante no estágio inicial da inovação, mas disciplina e foco são críticos na fase de implementação. Então, ao invés de tentar gerar mais ideias que ficarão estacionadas ou serão sub-patrocinadas, escolha algumas poucas idéias que parecem promissoras, aloque uma quantidade razoável de recursos para elas e se ocupe em tornar estas idéias em êxito. A lei das probabilidades diz que cada uma destas idéias possui alguma imperfeição, mas você só conseguirá aprender através da experiência. Como disse o ex-lutador de boxe e (algumas vezes) ator Mike Tyson, “Todos tem um plano, até que recebam um soco no cara”. Tome seus socos e veja o que acontece

f.        O que você sugere a um jovem executivo que quer trabalhar na área da Inovação?

Eu daria dois conselhos. Primeiro, invista tempo e leia a literatura disponível. Inovação é um campo interdepartamental , então isto significa que é necessário ir além de livros de inovação “pura” e dar uma olhada em livros sobre marketing, estratégia, finanças, psicologia comportamental, comportamento organizacional e outros.  O segundo conselho é achar uma organização na qual você possa praticar conscientemente a gestão da inovação. É como andar de bicicleta. Ler a teoria é legal, porém até que você se sente no selim, pedale e caia, você não sabe coisa alguma sobre o assunto. Esta organização pode ser uma empresa como a minha, que fornece consultoria, pode ser um novo negócio ou até mesmo algum projeto ligado à inovação em uma grande companhia. A última sugestão pode parecer estranha para a maioria das pessoas. Por alguma razão muitas pessoas tem a ideia que start-ups são as organizações onde todas as inovações legais surgem. Isto não é verdade. Existem coisas que somente empresas grandes podem fazer. Existe um número crescente de empresas que estão combinando comportamentos empreendedores e recursos de modo a criar coisas impactantes. Pense o Nespresso da Nestlé, o iPad da Apple, o sistema de filtragem de água da Unilever ou o programa “Coração Saudável Para Todos” da Medtronic, que oferece proteção cardiovascular a preços razoáveis em mercados emergentes. Em minha opinião, grandes empresas são, na verdade, o melhor lugar para inovar. Elas possuem os recursos e  – cada vez mais – o interesse em inovar.

g.       Scott, muito obrigado pela entrevista para este blog. Você tem algum comentário final?

Muito Obrigado por esta oportunidade. Espero visitar o Brasil em breve e conversar com vocês pessoalmente.

Link para o post “Quem é Quem em Inovação I” aqui.

Link para o post “Quem é quem em Inovação II” aqui