Quando gigantes colidem: Michael Porter vs. Clay Christensen, EaD vs. MBA tradicional

A leitura de um artigo sobre o impacto da educação on-line nos cursos de MBAs tradicionais despertou a discussão sobre as diferenças conceituais (ou será rivalidade?) entre dois acadêmicos extremamente influentes: Michael Porter (link) e Clay Christensen, ambos da Harvard Business School. Porter, considerado por muitos o principal autor na área de estratégia corporativa e autoridade internacional em competitividade e desenvolvimento de nações, criou termos e ferramentas tais como a análise de cinco forças, os grupos estratégicos, a cadeia de valor, os clusters de desenvolvimento econômico, os modelos do diamante e  dos quatro cantos (utilizado para ações de um competidor). Para este autor, a vantagem competitiva de uma empresa ou país é consequência de um posicionamento estratégico único e não imitável por seus concorrentes. Por outro lado, Christensen, cujo trabalho sobre inovação em ambientes empresariais levou à caracterização do fenômeno chamado “inovação disruptiva”, defende que os líderes de mercado somente manterão suas posições de superioridade, e assim sobreviverão a uma ameaça disruptiva se as próprias empresas alterarem seus modelos de negócios. Enquanto no modelo de Porter as atividades de uma empresa devem se reforçar mutuamente, criando um posicionamento de difícil imitação, no modelo de Christensen este reforço mútuo causa uma cegueira tecnológica que impede as organizações de adotarem novas tecnologias e perceberem novos competidores.

christensen                                                                    Clay Christensen

Posso dizer que sou privilegiado por que tenho tido a oportunidade de acompanhar estes autores influentes ao longo de vários anos, seja como aluno, executivo ou acadêmico, tanto na própria universidade onde eles trabalham quanto em eventos no Brasil. Ainda que os dois autores recebam algumas críticas quanto aos conceitos que desenvolveram, eles merecem todo o crédito pelo título de gigantes que recebem. Porter é criticado por alguns acadêmicos quanto às inconsistências de seu modelo (enquanto os posicionamentos por baixo custo e diferenciação referem-se a como competir, a abordagem de escopo refere-se a onde competir) ao passo Christensen é criticado por que nem sempre a inovação disruptiva mostrou-se vencedora. Segundo as palavras do Prof. Porter: “A diferença entre Clay (Chrisitensen) e eu é que ele vê disrupção em todos os lugares, em todos os negócios, ao passo que eu vejo disrupção uma vez ou outra”.

Porter                                                                       Michael Porter

Deixo aqui uma pergunta: Vocês acreditam que os cursos de treinamento de executivos, como por exemplo os MBA (tanto em tempo integral e quanto os em período noturno) irão desaparecer em função do uso de Ensino à Distância (EaD)?

Link para o artigo sobre uso de ensino à distância aqui.

Alguns textos importantes de Michael Porter:

  1. Porter, M.E. “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March/April, 1979.
  2. Porter, M.E. Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
  3. Porter, M.E. “What is Strategy”, Harvard Business Review,  Nov/Dec 1996.
  4. Porter, M.E. “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, March 2001, pp. 62–78

Alguns textos importantes de Clay Christensen:

  1. Christensen, Clayton M.,   The innovator´s dilemma: when new tecnologies cause great firms to fail, Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press, 1997
  2. Christensen, Clayton M., Innovation and the general manager, Boston, Massachusetts, USA:  Harvard Business School Press, 2003.
  3. Christensen, Clayton M.; Horn, Michael, Disrupting class: how disruptive innovation will change the way the world learns, New York, USA:  McGraw-Hill, 2008

Poder e Política em Inovação: Mariana Mazzucato e o Estado-empreendedor

imagesQuando se fala sobre inovação sempre nos vem à mente a imagem de empreendedores que criam novos produtos e cientistas que desenvolvem as próximas tecnologias. Assumimos como premissa que as principais inovações surgem a partir de esforços individuais ou de empresas com fins lucrativos. Em função desta crença, o trabalho da Profa. Mariana Mazzucato se torna importante porque desmistifica algumas ideias sobre a principal instituição geradora de inovações e sugere a adoção de uma prática de financiamento de inovações.

Em seu livro “The Entrepreneurial State – Debunking  Public vs. Private Sector Myths” (Anthem Press), Mazzucato mostra que o investidor tomador de riscos e o empreendedor arrojados são importantes para o desenvolvimento tecnológico; porém, o agente social responsável por assumir os maiores riscos e, como consequência, responsável pelas maiores inovações tecnológicas é o sempre esquecido Estado. Segundo suas próprias palavras: “Do Vale do Silício a Singapura o risco da inovação é socializado, porém os lucros são privatizados. Está na hora do setor privado retribuir alguma coisa”. O trabalho apresentado por esta autora apresenta exemplos muito sólidos, que incluem a descoberta de novas moléculas, o desenvolvimento dos motores de busca usados pela Google, a descoberta da tecnologia que criou as telas sensíveis ao toque (usadas nos smartphones e tablets) e os sistemas de reconhecimento de voz. Ela argumenta que o papel do Estado é crucial porque é ele que arca com os altos custos e níveis de incerteza associados com as inovações científicas. Como consequência desta falta de percepção do papel do Estado, existem mitos sobre o papel do Estado-obstáculo. Mazzucato procura destruir esta percepção quando alerta para a existência do Estado-empreendedor. Este argumento não apenas levanta um debate importante sobre os beneficiários do desenvolvimento tecnológico como também aborda a necessidade de que estas empresas devem retribuir financeiramente ao Estado pelas inovações das quais elas se beneficiaram. Ou seja, as empresas com objetivo de lucro devem compensar financeiramente os Estados nacionais devido ao custeio de tecnologias de ponta, ao contrário do que é realizado atualmente, onde o Estado “banca” o arriscado e caro desenvolvimento de tecnologia básica (que beneficia toda a sociedade) e as empresas  financiam o desenvolvimento de tecnologia aplicada (menos arriscada e cujo beneficio econômico está restrito apenas à própria empresa).

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A Profa. Mariana Mazzucato defende uma tese interessante com argumentos sólidos, que incomodam autores com tendências liberais (como este blogueiro, por exemplo). O que ela postula merece ser discutido e ouvido, ainda que cause desconforto.

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Duas perguntas provocativas:

  1. Você acha que temos no Brasil um estado-obstáculo ou estado-empreendedor?
  2. Existe um caso brasileiro de tecnologia desenvolvida pelo Estado brasileiro que foi aproveitada por alguma empresa (seja nacional ou não)?
  3. Você concorda com a tese de que empresas devem colaborar com o financiamento de pesquisa básica? Se sim, como isto pode ser feito?

Links interessantes:

a. Bio da Prof Mazzucato:

http://marianamazzucato.com/

b. Versão gratuita do livro The Entrepreneurial State:

http://www.demos.co.uk/files/Entrepreneurial_State_-_web.pdf

c. Link para palestra da Profa Mazzucato:

 

Inovação em multinacionais brasileiras

innovation phraseUm dos artigos lidos recentemente que mais me interessou foi o The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation, escrito pelos professores Afonso e Maria Tereza Fleury e publicado recentemente no importante Journal of International Management. Os autores analisaram o padrão de inovação apresentado por multinacionais brasileiras e compararam-no ao de empresas multinacionais de países mais industrializados. O artigo conclui que, em alguns casos, existem influências causadas por mercados e instituições locais que exercem impacto nas competências e estratégias das empresas multinacionais brasileiras. Em suas pesquisas, os autores identificaram os tipos de inovação que proporcionam competitividade às multinacionais brasileiras, as capacidades que elas desenvolveram para iniciar suas estratégias de internacionalização e os efeitos de país de origem (country-of-origin effects) na formação de competências e capacidades organizacionais.

images (12)O casal Fleury identificou, por exemplo, que empresas baseadas em recursos naturais (commodities) procuraram desenvolver conhecimentos e boas-práticas gerenciais em engenharia de processos de modo a enfrentar a competição global. De mesmo modo, estas organizações precisaram desenvolver e inovar em aspectos administrativos e engenharia financeira porque as principais empresas deste setor são organizações expostas a redes logísticas complexas e riscos financeiros devido ao fato de operarem em mercados globais. De acordo com o modelo desenvolvido por Michael Porter (ver post aqui), estas empresas multinacionais brasileiras procuram liderança em (baixo) custo. 

mineração

Por outro lado, multinacionais brasileiras que não lidam com recursos naturais se desenvolveram em operações e tecnologia com o objetivo de produzir e comercializar produtos e serviços de modo diferente, o que é um exemplo de estratégia de diferenciação

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A Tabela 1 apresenta as principais conclusões dos autores

Cluster Competências Capacidade inovadora em Tipos de inovação Estereótipo
# 1 Administrativa (organizacional), operações e tecnologia. Desenvolvimento de modelos de negócios Novos modos de produzir e comercializar produtos e serviços Multinacionais brasileiras de 1ª linha não relacionadas a recursos naturais
# 2 Projeto de produto, relacionamento com clientes e operações. Customização de produtos e serviços para nichos de mercado Novos produtos para nichos de mercado Multinacionais brasileiras que exploram nichos de mercado no exterior
# 3 Tecnologia e marketing (relacionamento com clientes) Desenvolvimento de produtos demandados pelas cadeias globais de valor Novos produtos apropriados para as firmas compradoras em cadeias globais de valor Multinacionais brasileiras envolvidas nas cadeias globais de valor
#4 Administrativo (especialmente finanças) e tecnologia (engenharia de processo) Inovações radicais em engenharia de processo para competir em mercados de commodities Produção de commodities a preços mais baixos de modo sustentável Multinacionais de 1ª linha dos setores baseados em recursos naturais
Tabela 1 – Competências, capacidades e inovação em multinacionais brasileiras. Fleury & Fleury (2013)

Uma das limitações do trabalho, declarada pelos próprios autores, é o desconhecimento sobre a relação de causa versus consequência entre o processo de internacionalização e inovação: o desenvolvimento de capacidades inovadoras pode começar antes ou depois do processo de internacionalização, ou até mesmo não possuir relação com o processo de internacionalização das multinacionais brasileiras.

 Como de costume, seguem as tradicionais perguntas para os leitores mais curiosos::

  1. Quais outros tipos de efeitos de país-de-origem podem impactar as empresas  multinacionais brasileiras?
  2. As empresas multinacionais brasileiras são mais inovadoras porque se tornaram multinacionais ou vice-versa?

Link para imagem da linha de produção aqui; da mineração aqui, para imagem Innovation aqui; link imagem globo aqui.

Referências Bibliográficas:

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational´s Approaches to Innovation. Journal of International Management. v.19 p260-275, 2013.

Quatro estruturas de pesquisa, desenvolvimento e inovação utilizadas por multinacionais

mapa mundi brasilCada vez mais as empresas investem em tecnologia para desenvolver novos produtos. Em muitos casos as empresas multinacionais investem em pesquisa em países diferentes de seus países de origem, o que demonstra que a internacionalização, ou globalização, termo mais popular, chegou aos departamentos de pesquisa (P&D) e desenvolvimento das empresas. Organizações multinacionais brasileiras que desenvolvem novos produtos no exterior, tais como WEG e Natura, por exemplo, possuem alternativas para estruturar seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Estas empresas precisam avaliar o nível de autonomia que deve ser dado aos laboratórios no exterior e identificar suas próprias capacidades de integração de unidades de pesquisa que estão em outros países para definir qual a melhor configuração de estrutura organizacional deve ser empregada. Um trabalho interessante publicado por Vittorio Chiesa, que estudou multinacionais de setores intensivos em tecnologia e oriundas de países industrializados, apresenta as configurações mais comuns que as multinacionais utilizam para desenvolver pesquisa e desenvolvimento em escala global. Chiesa identificou quatro estruturas organizacionais para P&D em multinacionais, a saber:

  1. Centro de Excelência: neste modelo o mandato global de desenvolvimento de uma tecnologia/produto/processo é designado para apenas um laboratório. O objetivo é aumentar eficiência de P&D em nível global através da concentração de todos os recursos necessário em apenas um local
  2. Especialização Apoiada: nesta estrutura, como no caso anterior, os recursos são concentrados em uma localização e uma área de P&D global é criada; porém, pequenas unidades dispersas globalmente fornecem informações técnicas e de mercado para o P&D central. Este tipo de organização busca obter os benefícios de especialização e concentração (eficiência e economias de escala) sem perder as oportunidades de inovação que podem surgir em qualquer mercado.
  3. Estrutura de Rede: este tipo de estrutura consiste em uma rede de laboratórios dispersos por diferentes países, onde as unidades trabalham nos mesmos produtos/tecnologias/processos. Usualmente existe uma unidade supervisora que lida com os mecanismos de coordenação dos esforços para evitar duplicação de trabalho.
  4. Contribuidores Especializados: Nesta estrutura cada unidade é especializada em uma ou poucas disciplinas e contribui para o desenvolvimento de uma parte do trabalho de P&D. Esta estrutura tenta combinar os benefícios da especialização com o potencial de inovação da estrutura de rede.

A Figura 1 apresenta graficamente as quatro estruturas organizacionais globais de pesquisa e desenvolvimento mais comuns para empresas multinacionais.

Imagem1

Centro de Excelência            Especialização Apoiada

Imagem2

Estrutura de Rede             Contribuidores especializados

Imagem3

Unidade integradora de pesquisa
Unidade supervisora da rede
Unidade fornecedora de informação
Unidade administrativa
Centro de pesquisa

Figura 1 – Tipologia de estrutura organizacional de P&D global proposta pro Chiesa (2000)

Dentre os resultados de seu estudo, Chiesa percebeu que a transferência de conhecimento e de tecnologia ocorre mais facilmente nas estruturas baseadas em especialização, tais como as de Centros de Excelência e Especialização Apoiada. Outra descoberta do Chiesa é que as estruturas baseadas em integração, a Estrutura de Rede e a Contribuidores Especializados, requerem esforços de coordenação muito grandes, cujos custos são parcialmente compensados pelos custos de transferência mais baixos.

Uma das limitações que encontramos nas estruturas de P&D descritas pelo autor é que o próprio não avaliou que a cultura organizacional das multinacionais pode facilitar ou prejudicar a descentralização de P&D; em outra palavras, algumas empresas possuem culturas organizacionais que facilitem a descentralização de suas atividades, independentemente de serem atividades de P&D.

mapa brasil

Uma pergunta: Qual seria o modelo de P&D mais comum para as multinacionais Brasileiras, como por exemplo WEG, Braskem, Petrobras e Natura?

Referências Bibliográficas:

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal of Production Innovation Management.v. 17, n. 5, p341–359, 2000.

Link para foto da bandeira do Brasil aqui; link para mapa mundi com bandeiras do Brasil aqui.

Quem é Quem em Inovação IV: Prof Mario Salerno

Mario Salerno

Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde coordena o Laboratório de Gestão da Inovação. Coordenador do Observatório da Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP, um dos Núcleos de Apoio à Pesquisa da USP. Graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1979), mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1985), especializado em Inovação Tecnológica e Desenvolvimento (IDS, University of Sussex, Inglaterra, 1986), doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica pela Universidade de São Paulo (1991) com período de estudos junto à Politécnica de Milão, Itália (1989), pós-doutorado no Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés / Ecole Nationale des Ponts et Chaussées (Latts-Enpc, França, 1996), livre-docente em Engenharia de Produção pela EPUSP (1998). Diretor de Desenvolvimento Industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) entre junho de 2005 e janeiro de 2007, nomeado pelo Presidente da República. Diretor de Estudos Setoriais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) entre março de 2003 e junho de 2005, quando participou da coordenação (secretariado) do Grupo Executivo encarregado da proposta de Diretrizes de Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). Membro do Conselho Técnico Científico do INT/MCT (Instituto Nacional de Tecnologia), nomeado pelo Ministro da Ciência e Tecnologia, e do Conselho de Orientação do IPT/SP (Instituto de Pesquisas Tecnológicas). Consultor de vários organismos nacionais e internacionais e de empresas, nas áreas de organização, gestão da inovação e políticas de desenvolvimento produtivo.

1.     Prezado Prof Salerno, em sua opinião qual seria o status da P&D&i no Brasil?

Em qualquer país a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&i) é muito vinculada a dois fatores: ao momento do processo de inovação e ao tipo de industrialização ocorrida. No Brasil, o processo de industrialização foi razoavelmente recente. Adicionalmente, foram priorizados processos fabricação em detrimento de centros de  pesquisa. Como consequência o país não possui muita tradição em P&D&i. Temos algumas empresas nacionais realizando boa pesquisa, porém ainda são as exceções que justificam a regra.

2.     Algumas empresas multinacionais escolheram o Brasil para instalar centros de pesquisa, como, por exemplo, a BG Group, General Electric e Schlumberger. Este fato é positivo? É uma tendência de longo prazo?

Se você notar, estas empresas são ligadas ao segmento de petróleo, gás e energia. Certamente elas criaram estas unidades de P&D devido a uma pressão forte da Petrobrás para que seus fornecedores desenvolvessem tecnologia local e estivessem geograficamente perto da empresa. Naturalmente, é muito positivo ter unidades de desenvolvimento científico e tecnológico de empresas multinacionais no país, mas não podemos esquecer que a força motriz para este movimento é mercadológico e não científico. Ademais, segundo um estudo do IPEA, os orçamentos de P&D&i de empresas nacionais é maior do que a soma dos investimentos em P&D&i de todas as multinacionais aqui instaladas. Ou seja, é a empresa nacional que mais investe em desenvolvimento tecnológico. Temos visto que as multinacionais investem mais em inovações incrementais ou adequação de produtos já existentes, isto é, a “tropicalização”. Por  fim, as próprias unidades de P&D destas empresas multinacionais são menores do que as que já existem lá fora. Como conclusão, o movimento de abertura de centros de P&D&i de multinacionais no país é um fato tanto razoavelmente recente quanto bem-vindo, mas insuficiente para elevar o patamar do P&D&i no país.

 3.     Qual seria o melhor modelo de inovação para um país como o Brasil, que sofre um forte processo de desindustrialização, possui força de trabalho com baixa escolaridade e cuja economia apresenta pequeno crescimento.

Em comparação com países mais industrializados, como por exemplo os Estados Unidos e a Coréia, sentimos uma falta de uma política agressiva de compras governamentais que estimule: i) incentivos em P&D; ii) concorrência entre as empresas; iii) utilização de mão de obra especializada (mestrados e doutorados); iv) interface com universidades, e v) registro de patentes. No geral, temos políticas governamentais que são corretas mas que ainda não surtiram todo o efeito esperado.

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4.     A meta de chegar a 1.8% do PIB de investimentos em inovação até 2015 ainda está longe de ser alcançada. O que falta para a inovação avançar no Brasil?

Atualmente no Brasil o investimento do Governo em P&D&i responde por 0,6% do PIB ao passo que o investimento privado é responsável por 0,5% do PIB. O dispêndio total é relativamente baixo, principalmente porque o setor privado ainda participa pouco em P&D&i. Este cenário está mudando, porém ainda é muito pouco quando comparamos a participação do segmento privado em outros países. Em relação às políticas de incentivo, possuímos mecanismos de fomento interessantes, mas ainda falta contrapartida empresarial porque uma grande parte do orçamento disponibilizado para P&D&i normalmente não é utilizado.

5.     Por favor, fale um pouco dos seus trabalhos e tuas pesquisas?

Além de orientar alunos de mestrado e doutorado do departamento de engenharia de produção da escola Politécnica da USP (POLI/USP), desenvolvemos um trabalho dentro do Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (IEA/USP) e conduzimos o Laboratório de Gestão da Inovação da POLI/USP. Apoiamos também a elaboração e atualização de políticas públicas de apoio à Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação.

Professor, obrigado pela disponibilidade. Certamente o Sr. será convidado novamente para atualizar os leitores deste blog sobre Inovação, um assunto tão importante no cenário econômico e social.

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Link para outra entrevista sobre inovação aqui; link sobre outro post sobre inovação aqui; link sobre conceitos sobre inovação aqui; link para imagem do chip aqui; link para imagem do cubo iluminado aqui  

Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos em multinacionais brasileiras.

961a9483-de04-4c10-8acd-1129ca9795d3Braskem, Natura, Petrobrás, Vale, Tupy, Tigre, Marcopolo e Romi. Empresas não apenas nacionais, mas com presença internacional. Estamos muito acostumados a ouvir os nomes destas empresas e por isto mesmo não nos damos conta de que o surgimento de multinacionais brasileiras de grande porte é um fenômeno razoavelmente recente. De acordo com um estudo elaborado pela revista Fortune, em 2005 havia apenas três companhias brasileiras entre as 500 maiores empresas do mundo, ao passo que em 2012 oito empresas brasileiras chegaram ao mesmo patamar. A revista Forbes, que publica a lista das 2000 maiores empresas mundiais, mostra que a ascensão das multinacionais brasileiras é ainda mais destacada: enquanto em 2003 apenas três empresas brasileiras estavam entre as 2000 maiores empresas globais, em 2012 havia trinta e uma multinacionais brasileiras no seleto grupo de maiores empresas globais. Como consequência do crescimento recente de empresas multinacionais brasileiras e de suas inserções internacionais se tornarem mais intensas, é importante analisar as fontes de vantagens competitivas das multinacionais que começaram aqui no Brasil. Adicionalmente, como o desenvolvimento de novos produtos é uma capacidade organizacional estratégica das empresas, estudar pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&i) em empresas internacionalizadas brasileiras é importante para entender a capacidade de competição destas multinacionais.

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Uma pequena introdução sobre internacionalização de empresas….

Alguns pesquisadores se dedicam a estudar os processos de expansão internacional das empresas. Um deles, o importante economista inglês John Dunning, defendeu que as atividades das empresas multinacionais durante seus processos de internacionalização podem ser divididas em quatro categorias: busca por novos mercados, por novos recursos, por eficiência operacional e por recursos estratégicos. Esta classificação, também chamado de Paradigma (ou Modelo) Eclético da Internacionalização, lida com as forças-motrizes (drivers, no original) que levam as empresas a se tornarem multinacionais. Outro modelo de internacionalização nasceu entre os anos 60 e 70, com o surgimento da Escola Nórdica de Internacionalização, também chamado de Modelo de Uppsala. Ao contrário do modelo do Dunning, que via o processo de internacionalização com uma consequência de processos de tomada de decisão baseados em racionalismo econômico, o Modelo de Uppsala defende que o movimento de expansão internacional é o resultado de processos organizacionais de aquisição de competências. O Modelo Nórdico baseia-se no fato de que o crescimento da empresa é consequência de um processo de aquisição de conhecimento e da escassez de oportunidades de crescimento nos mercados nativos às empresas. É importante destacar que apesar de ambos os modelos tratarem de internacionalização, o modelo eclético procura explicar o “por que”, ao passo que o modelo de Uppsala procura explicar o “como” as empresas se internacionalizam.

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Como as multinacionais brasileiras lidam com P&D&i no Brasil e no Exterior?

Tanto o Paradigma Eclético quanto o Modelo de Uppsala buscam analisar os processos de internacionalização desde a ótica de negócios internacionais, porém vários autores procuram descrever internacionalização de empresas dentro de um recorte mais específico: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e suas interfaces com inovação e engenharia de produtos. Sabemos que muitas vezes as múltis brasileiras possuem centros de pesquisa e desenvolvimento no exterior devido à necessidade de adaptar produtos aos mercados regionais ou locais ou ainda devido a requerimentos regulatórios.

E as configurações organizacionais de P&D e inovação? Como as multinacionais brasileiras lidam com P&D&i no Brasil e no Exterior?

Outro pesquisador, Vittorio Chiesa, estudou centros de pesquisa e desenvolvimento em muitas multinacionais e chegou à conclusão que existem quatro estruturas básicas de pesquisa e desenvolvimento em empresas multinacionais: Centros de Excelência, onde apenas um laboratório é destacado para um mandato global para certa tecnologia; Especialização Sustentada, onde existe um centro de excelência, porém apoiado por uma quantidade de pequenas unidades espalhadas mundialmente fornece informações de mercado para o centro de principal de pesquisa; Estrutura de Rede, onde uma rede dispersa de laboratórios em países diferentes trabalham no mesmo projeto de P&D, e Contribuintes Especializados, no qual cada unidade contribuidora é especializada em uma ou poucas disciplinas e contribui no desenvolvimento de uma parte da P&D, cuja gestão e controle são responsabilidade de um centro integrador.

Quando classificamos as multinacionais brasileiras de acordo com as categorias acima, percebemos algumas características bastante específicas das múltis brasileiras. Por exemplo, as estruturas Centro de Excelência (apenas um laboratório responsável por P&D) e Contribuidores Especializados (muitos laboratórios responsáveis por partes do P&D) são as mais utilizadas pelas multinacionais brasileiras, ao passo que as estruturas Especialização Sustentada e Estrutura de Rede são menos utilizadas.

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Outra lição que aprendemos quando estudamos as empresas brasileiras mais internacionalizadas é que existem empresas de setores diferentes que usam estruturas organizacionais de P&D distintas. Por exemplo, as multinacionais brasileiras do setor farmacêutico e de tecnologia da informação utilizam exclusivamente a estrutura de  “Contribuidores Especializados”, o que contrasta com a situação das empresas de Alimentos, Cerâmicos e Vestuário & Calçados, que utilizam exclusivamente os laboratórios centralizadores de P&D (ou como falamos anteriormente, os “Centros de Excelência”). À primeira vista parece que empresas mais intensivas em tecnologia necessitam utilizar estruturas mais complexas de P&D.  Este assunto merece um artigo específico sobre o tema, o que faremos em um artigo específico a ser publicado em breve.

Fica aqui uma provocação para os leitores mais curiosos: Em se tratando de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, qual seria a empresa brasileira mais inovadora? 

Deixo abaixo algumas sugestões de leitura, sobre internacionalização de empresas e multinacionais brasileiras.

AMATUCCCI, M., AVRICHIR, I. (2008), Teorias de negócios internacionais e a Entrada de Multinacionais no Brasil de 1850 a 2007. Revista Brasileira de Gestão de Negócios. São Paulo, v.10 , n. 28 p234-248, 2008

BIRKINSHAW, J. HOOD, N. & JONSSON, S. Building firm-specific advantages in multinational corporations: the role of subsidiary initiative. Strategic Management Journal. v.119, p 221–242, 1998

BORINI, F. M. & OLIVEIRA JUNIOR, M. M. Transferência de conhecimento em Multinacionais emergentes: survey com as multinacionais brasileiras. Espacios. v. 30, p. 13-27, 2009.

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal on Production Innovation Management.v.17, n5, p341–359, 2000.

DUNNING, J. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. Journal of International Business Studies, 19(1),1-31, 1988.

FLEURY, A.C.C & FLEURY, M.T.L. Brazilian Multinationals – Competences for Internationalization. 1 ed. Cambridge, Cambridge University Press, 2011

GALINA, S. V.R., MOURA, P.G.D, Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies. International Business Research; v6, n8; 2013

PENROSE, E. The theory of growth of the firm. London, Basil Blackwell. 1959

WELCH, L.S. and LUOSTARINEN, R. Internationalisation: Evolution of a Concept. Journal of General Management 14(2): 34–55. 1988

Fonte da figura 1 aqui; link para figura 2 aqui; fonte da figura 3 aqui.

Inovação radical em empresas maduras: quando transatlânticos fazem curvas.

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Quando lemos sobre inovação, geralmente vem à mente um grupo de jovens trabalhando freneticamente sobre algum projeto de produto que irá (pelo menos na mente deles) revolucionar o mundo. Ainda que esta cena seja um estereótipo, muitas vezes esta situação é real: uma combinação de poucas pessoas, poucos recursos, uma idéia e muita dedicação pode gerar produtos e soluções que empresas estruturadas não conseguem criar. Isto ocorre porque as empresas, a partir de certo tamanho, passam a valorizar decisões e projetos que valorizem economias de escala, controle de custo, estabilidade e aversão ao risco. Esse é o motivo porque são as pequenas empresas que trazem muitos produtos inovadores ao mercado. Na maioria das vezes as grandes empresas fracassam em desenvolver inovações radicais porque quanto mais inovador é um projeto, mais riscos estão associados a ele, como por exemplo, riscos tecnológicos, mercadológicos e financeiros.

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No caso de grandes empresas, a dificuldade em desenvolver e comercializar inovações, sobretudo as radicais, tem sido bem estudada. Rosabeth Kanter, (post aqui) lista quatro categorias de erros mais comuns: de estratégia, de processos, de estruturas e de habilidades. Clayton Christensen, autor do “Dilema do Inovador”, analisa mais profundamente o assunto e propõe regras para definir a melhor configuração de times de projeto versus estrutura que uma empresa deve seguir para desenvolver uma inovação. Os times de projetos podem ser classificados em times funcionais, peso leve, peso pesado e autônomo, cada um com suas fortalezas e deficiências. No post “P&D e Inovação em empresas multinacionais” (link aqui) apresento os aspectos positivos e negativos de cada uma destas estruturas de trabalho e descrevo a seguir as definições de cada configuração.

a) time funcional, no caso em que o trabalho é executado nas áreas funcionais e coordenado pelos gerentes funcionais;

b) time peso leve, que ocorre quando um coordenador age como ligação entre as áreas funcionais, porém possui pouca influência sobre o trabalho;

c) time peso pesado, onde um executivo sênior possui acesso direto às áreas funcionais e possui responsabilidade pelo trabalho de todos aqueles envolvidos no projeto;

d) time autônomo, chamado de tiger team, onde um time peso-pesado é removido das áreas funcionais e dedicado a um projeto único. Neste tipo de estrutura o líder do projeto possui ascendência hierárquica sobre o time do projeto. 

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A figura 1 apresenta as opções de times de projeto que devem ser empregadas em função da aderência de uma inovação com os valores e processos da empresa. Os projetos de inovação da região A são aderentes aos processos e valores da empresa e por isso poucas habilidades são necessárias; os times funcionais ou peso-leve são adequados ao desenvolvimento e comercialização deste tipo de inovação. Quanto à região B – onde a inovação possui boa aderência aos processos organizacionais, porém baixa sintonia com os valores da empresa – a utilização de um time peso-pesado operando dentro da organização é a decisão apropriada, dado que a inovação é aderente aos valores de empresa. Na região C o projeto de inovação é simultaneamente pouco aderente aos valores e aos processos da empresa. Deste modo, a solução é um time peso-pesado trabalhando no projeto de inovação fora dos limites da organização. Por fim, a última região oferece uma situação interessante. Dado que nesta região a inovação é disruptiva, porém aderente aos processos da empresa, um time peso pesado pode desenvolver o projeto inovador dentro do limite da organização, contudo a comercialização do produto deverá ocorrer necessariamente fora da Empresa, porque, como as inovações disruptivas possuem margens de contribuição menores do que as dos produtos tradicionais, este tipo de novo produto será boicotado pelas equipes de vendas acostumadas com as margens mais altas dos produtos tradicionais.

Figura 3

É fácil perceber porque empresas maduras – com executivos qualificados e abundância de recursos – frequentemente fracassam no desenvolvimento de inovações radicais: elas adotam soluções uniformes para problemas distintos, ignorando necessidades de alocar times com características específicas em estruturas organizacionais adequadas a cada tipo de inovação.

Segue aqui mais uma pergunta: Na sua opinião, qual é a inovação radical mais importante, desenvolvida por uma empresa madura?

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Indicações de leitura sobre Inovação em empresas maduras:

CHRISTENSEN, C.M. Meeting the Challenge of Disruptive Change. Boston: Harvard Business School Review. 2000

KANTER, R.M. Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review, November 2006

WHEELWRIGHT, S.C. & CLARK, K.B. Revolutionizing Product Development. The Free Press, Chapter 8, pages 188-217, 1992