Natura: a problemática expansão internacional de uma multinacional brasileira

Introdução

Natura, empresa fabricante e comercializadora de produtos de beleza, cosméticos, perfumes e de cuidados com pele e cabelos, proporciona um exemplo interessante de como uma empresa oriunda de um país emergente se torna bem-sucedida contra multinacionais oriundas das economias avançadas. Fundada em 1969, a empresa foi capaz de superar desvantagens específicas de seu país de origem e, em alguns casos, converter  essas mesmas deficiências em vantagens para ter sucesso no mercado brasileiro de produtos de cosméticos e higiene pessoal. No entanto, quando a expansão internacional da empresa é analisada, conclui-se que o processo de internacionalização da Natura foi tímido, para dizer o mínimo.

 

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Natura é um sucesso em casa …

De acordo com os dados mais recentes, a Natura é a marca mais valiosa no Brasil, controlando 11% do mercado brasileiro de cosméticos e higiene pessoal (1) e possuindo participação de mercado de 4,1% na América Latina, uma realização impressionante quando se leva em consideração que a empresa é mais jovem do que seus principais concorrentes globais: Avon, que está nesse tipo de indústria há mais de 130 anos, L’Oréal, fundada em 1909, Nivea, fundada em 1882, Estée Lauder, em 1946, e Coty, 1904. Além disso, a Natura é menor, não apenas em termos de receitas, mas também em quantidade de funcionários e ativos totais, quando comparada com seus concorrentes globais.

Uma característica importante de modelo de negócios da Natura é o uso de uma ampla rede de consultores que se relacionam com os consumidores finais da empresa. Em outras palavras, a Natura copiou e aperfeiçoou o modelo de venda direta usado por alguns dos seus principais concorrentes, tais como a Avon.

 

… mas apresenta uma história diferente no exterior

Apesar do sucesso no seu próprio território, a expansão internacional da Natura não só foi tímida como também apresentou alguns passos falsos. Por exemplo, a primeira tentativa de expansão internacional da empresa ocorreu apenas na década de 1980, mais de dez anos após sua fundação, ao passo que seu segundo movimento internacional ocorreu quase uma década depois. Natura também enfrentou problemas ao tentar entrar nos mercados dos Estados Unidos, Portugal, Argentina e México.

 

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Análise da expansão internacional da Natura

Dada a escolha de seus mercados-alvo e sobretudo sua ordem de internacionalização, é fácil de perceber que a empresa segue uma versão muito lenta do modelo de internacionalização de Uppsala (2). Tal teoria, desenvolvida por Johanson e Vahlne em 1977, após estudar a internacionalização das empresas nórdicas, defende que a expansão internacional de algumas empresas tem como objetivos tanto a aquisição de novas competências quanto a possibilidade de replicar o seu conjunto de competências em mercados semelhantes aos seu mercados domésticos para, assim, reduzir o passivo por ser um estranho ao mercado. Este modelo explica por que as empresas preferem expandir para países com “distância psicológica” pequena. A Natura percebeu que os mercados de cosméticos e cuidados pessoais na Argentina, Colômbia, Chile, Peru, Portugal e México apresentam muitas semelhanças com o mesmo mercado aqui no Brasil. No entanto, porque uma das principais vantagens competitivas da Natura é sua competência no modelo direto de vendas, a expansão internacional desta multinacional brasileira é severamente restrita aos mercados acostumados a comprar cosméticos por esse modelo. A empresa não demonstrou o desejo de desenvolver competências em vendas através de varejo, portanto, a empresa provavelmente não terá muito sucesso em mercados que preferem comprar cosméticos e perfumes em lojas de departamento de luxo, como ocorre no mercado francês.

No entanto, uma caminhada no bairro nobre de Marais, em Paris, irá mostrar uma loja muito sofisticada da Natura (3). A empresa brasileira firmou sua bandeira na capital mundial dos cosméticos por razões que não estão relacionadas à proximidade cultural, administrativa, geográfica ou econômica entre os mercados brasileiros e franceses. O movimento inteligente da Natura ao entrar no mercado mais sofisticado e competitivo em cosméticos é explicado pela teoria Linkage-Leverage Learning (LLL), desenvolvido pela Mathews em 2006 (4). O objetivo da multinacional brasileira é aprender sobre as mais novas tecnologias de produtos, acompanhar de perto as pesquisas desenvolvidas pelos seus concorrentes globais e para construir a sua marca no mercado global.

Natura necessita crescer a fim de competir globalmente, mas a empresa não tem a intenção de repetir alguns passos em falso em sua internacionalização. Aqui surge o aspecto mais difícil para sua expansão internacional: ela precisa entrar em países com características semelhantes às do mercado brasileiro:  grande população,  cobinação de várias etnias, clima tropical e que valorizam produtos sustentáveis e eco-amigáveis. Além disso, os novos mercados precisam estar familiarizados com o modelo de vendas dominado pela Natura, ou seja, o de vendas diretas de cosméticos. Não existem muitos mercados que possuam todas estas características.

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Aprender é sofrer e correr riscos: Próximos passos para a Natura

A decisão difícil sobre a expansão internacional da Natura exige a navegação em águas incertas, tais como a abertura de novas lojas conceito na Europa, na Ásia e nos EUA, a utilização de canais alternativos de distribuição, tais como drogarias e farmácias, o desenvolvimento de novas competências, tal como nas operações de varejo, e o risco de entrar em mercados diferentes do mercado brasileiro. A internacionalização das capacidades de produção também faz parte do plano. Aquisições (5), tais como as Emeis Holdings (empresa australiana proprietária da linha de Aesop) também devem ser os próximos passos da multinacional brasileira.

Bibliografia:

 

 

 

 

 

Relatório sobre Multinacionais Brasileiras

Duas importantes instituições brasileiras, a USP e a FGV, publicaram há algumas semanas o relatório “Gestão estratégica das multinacionais brasileiras”, resultado de um projeto de pesquisa cujo objetivo é compreender como as empresas brasileiras estão conduzindo suas estratégias de internacionalização e expansão. Em relação à amostra pesquisada, 62 empresas responderam às entrevistas, sendo que 57% são do setor secundário, 38% do setor terciário e 5% do setor primário.

Como o enfoque do projeto é tanto prático quanto acadêmico, os autores dividiram as respostas segundo os principais fatores motivadores para internacionalização, que são: acesso a (novos) mercados; acesso a tecnologias e conhecimento; acesso a recursos visando maior efetividade e, por fim, proximidade de clientes, fornecedores e parceiros.

Análise dos resultados

A Figura 1, retirada do próprio relatório, apresenta os resultados para os fatores motivadores para a internacionalização.

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Fig 1: Fatores motivadores para a internacionalização Fonte: GINEBRA (2015)

Os resultados mostram que os dois grupos de fatores mais relevantes são o acesso a tecnologias e conhecimentos e o acesso a recursos visando a otimização de eciência. Por outro lado, a mesma pesquisa apresenta que o acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros são os motivadores menos relevantes para as empresas brasileiras.

A alta relevância do acesso a tecnologias reflete a visão das multinacionais brasileiras que reconhecem a defasagem que existe em relação às tecnologias mais avançadas e aos mercados mais dinâmicos. Os autores argumentam que o modo operacional para expansão internacional tem sido o de aquisições de empresas nos mercados mais desenvolvidos, como o objetivo de diminuir o gap tecnológico ao avançar em mercados mais demandantes.

No grupo dos fatores menos relevantes encontramos acesso a mercados e proximidade de clientes, fornecedores e parceiros. Os resultados mostram que há um baixo número de multinacionais brasileiras que vendem diretamente para os mercados nais; as firmas brasileiras são sobretudo fornecedores de insumos para diferentes indústrias. Deste modo, uma parte importante das multis brasileiras fazem parte de algum tipo de cadeia de produção global.

Multinacionais Brasileiras vs. Inovação

Para cerca de 40% das multinacionais brasileiras a inovação em custo e a inovação frugal é uma realidade da sua estratégia tecnológica. Este resultado é interessante pois outros relatórios indicam que inovação em processo costuma ser um ponto forte em empresas transnacionais brasileiras.

Estratégias de internacionalização

As estratégias competitivas mais encontrados são as de Consolidador Global e as de Parceiros Globais. Nestas duas categorias as empresas fazem parte de cadeias de produção de bens ou serviços; no caso de empresas brasileiras muitas vezes elas são fornecedores de insumos ou partes de produtos mais complexos. Este resultado é coerente com pesquisas anteriores dos próprios autores. A Tabela 1 abaixo apresenta a distribuição das multis brasileiras nas cinco categorias de multinacionais

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Tabela 1: Distribuição das empresas brasileiras em categorias de multinacionais

Os artigos “Cinco estratégias de internacionalização de multinacionais emergentes” e “Efeitos do País de Origem: impacto sobre as multinacionais de países emergentes” explicam cada uma das categorias apresentadas acima e o conceito de efeitos de países de origem e seus impactos em multinacionais brasileira.

Conclusões

O relatório apresentado é a terceira versão de um projeto de pesquisa iniciado em 2006. Desse modo, a fotografia apresentada pelo atual pesquisa permite concluir que ocorreram mudanças signicativas no conjunto das multinacionais brasileiras, a saber:

  1. Aumento do número de multinacionais brasileiras, nos três setores econômicos, com destaque para empresas do setor de serviços. Apesar do número total de multinacionais brasileiras ser ainda modesto quando comparado a outros países, sejam desenvolvidos ou emergentes, a expansão observada parece revelar que essa é uma estratégia cada vez mais aceita pelo empresário local.
  2. As decisões para internacionalização são individuais, com poucas ações de incentivo e de sustentação provenientes do governo local, diferentemente do que ocorre nos demais países emergentes.
  3. A crise política e econômica que afeta o país pode estar se tornando um motivador para a internacionalização.
  4. As estratégias observadas revelam que as empresas buscam entrar e se expandir nos mercados internacionais para consolidar posições nas cadeias globais de valor mais do que para avançar nessas cadeias. Ou seja, as multinacionais brasileiras buscam posição cada vez mais fortes nas indústrias nas quais elas já são fortes. Segundo os autores, esta estratégia é distinta da que ocorre com outros países emergentes, sobretudo a China, cujas empresas estão fazendo aquisições para avançar em tecnologias e negócios nos quais não tinham experiência anterior.

Autores sobre internacionalização (Casanova, Fleury) comprovam que as multinacionais brasileiras são poucas e pequenas quando comparadas com as empresas similares de outros países emergentes. O isolamento psíquico (link) das empresas brasileiras, a infraestrutura inadequada, o apoio seletivo do governo a poucas firmas escolhidas – as campeãs nacionais -, e, em alguns casos o mercado interno, são explicações para o pequeno grau de internacionalização das empresas brasileiras.

Como de costume, fica aqui uma pergunta para as mentes mais irrequietas: Em função da crise política e econômica, as empresas brasileiras vão continuar seus processos de internacionalização?

Fontes de incertezas: Governança de rede para produtos e serviços complexos

whartonMuitas indústrias utilizam governança de rede – um tipo de coordenação caracterizada por sistemas sociais informais e não por estruturas burocráticas – para criar produtos complexos em ambientes incertos e competitivos. Por exemplo, as indústrias de semicondutores, biotecnologia, filmes, música, serviços financeiros, alta costura e jogos digitais (link aqui) apresentam ecossistemas (ou redes) que vão além da estrutura vertical de comando e controle. Estas indústrias mostram que acordos empresarias confiáveis  não dependem de relações contratuais formais.

Quando surge uma rede ou um ecossistema de negócios? Candance Jones, William Hesterly e Borgatti Stephen chegaram a uma resposta após a integrarem os conceitos de Custos Econômicos de Transação (TCE, em inglês) e as teorias da rede sociais. Na perspectiva da TCE existem três condições de mudança –   incerteza, especificidade dos ativos e frequência das internações – que determinam a forma de governança da rede:

  1. Incerteza do ambiente de negócios provoca mudança porque os ambientes são raramente estáveis e previsíveis. Fontes de incerteza são fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores, sindicatos, ou mercados financeiros.
  2. Intercâmbio de ativos específicos envolve trocas de equipamentos proprietários, processos ou conhecimentos desenvolvidos pelos participantes, o que intensifica a coordenação entre as partes.
  3. Frequência de interações é importante por três razões. Em primeiro lugar, frequência facilita a transferência de conhecimento tácito, principalmente em processos especializados. Em segundo lugar, interações frequentes cria relações de negócios mais fortes, que fornecem a base para mecanismos sociais de mudança. Em terceiro lugar, interações frequentes permitem maior eficiência, o que leva à redução de custos.

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É interessante notar que, sob condições de incerteza da demanda, as empresas tendem a desagregar seus negócios em unidades independentes, seja por meio da terceirização ou subcontratação. Este   dissociação aumenta a flexibilidade   – capacidade de responder a uma ampla gama de contingências – porque recursos terceirizados ou alugados, em vez de proprietários, podem ser realocados de modo mais econômico e mais rápido para responder às novas exigências ambientais.

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De onde vêm as incertezas?

Incerteza na demanda é gerada por mudanças rápidas das preferências dos consumidores e pelo desconhecimento sobre elas. Um bom exemplo ocorre nas indústrias jogos digitais ou de cinema, nas quais não são claros os fatores determinantes que fazem um jogo eletrônico ser um sucesso de vendas ou um filme ter grande audiência, respectivamente. Incerteza da demanda também é gerada por mudanças rápidas no conhecimento ou na tecnologia, o que resulta em ciclos de vida de produto curtos e na disseminação rápida das informações críticas. Em indústrias de alta tecnologia, como a de biotecnologia e de semicondutores, novos produtos e tecnologias “saltam” sobre produtos e tecnologias mais antigas, o que deixa as empresas lutando para “recuperar o atraso”. Finalmente,   incerteza da demanda é gerada pela sazonalidade, o que torna a integração vertical ineficiente porque as oscilações nos mercados tornam muito difícil a previsão de receitas e os gostos dos clientes.

Conclusão

As incertezas da demanda levam às empresas à desagregação, enquanto a personalização e as trocas de ativos específicos intensificam a necessidade de governança das redes de negócios (ou ecossistemas) e de integração entre as partes. Isto ocorre por que redes reforçam a rápida disseminação do conhecimento tácito. Além disso, a personalização de produtos ou serviços é comum entre as empresas em uma rede. Esta forma de personalização envolve ativos intangíveis, como por exemplo, cultura, habilidades, rotinas, e trabalho em equipe e são derivados de conhecimentos e habilidades dos participantes, como na indústria de jogos digitais.

Referências

JONES C ,. Hesterly WS, BOIGATT, Teoria SP A Geral da Rede de Governança: condições de câmbio e mecanismos sociais.   Academy of Management Review.  1997, Vol. 22JJo. 4. 911-945.

Indústrias baseadas em conhecimento: quando a localização é importante.

creative industryA participação crescente de ativos intangíveis na economia mundial destaca o papel crucial das empresas inovadoras e criadoras de conhecimento. Indústrias criativas – aquelas que produzem software, jogos, filmes e música – procuram dispersar globalmente suas cadeias de valor para aproveitar conhecimentos que são específicos de algumas regiões do planeta. Estas indústrias tiram proveito dos fortes efeitos de concentração, os clusters, como mostrado pelos centros criativos de Hollywood, Hong Kong e Mumbai (indústria cinematográfica), de Nova York e Londres (mídia), do norte da Itália (vestuário e moda) e do Vale do Silício (internet, empresas de tecnologia e de capital de risco). Concentração e localização aumentam a vantagem competitiva das empresas quando elas distribuem seus esforços pelos vários centros de excelência e coordenam o conhecimento gerado através do espaço geográfico. Portanto, a dispersão geográfica da criação de valor possui um papel importante na análise das indústrias criativas. Juntamente com os benefícios da localização ocorre a dispersão das atividades da empresa, que estão empregando cada vez estratégias para aproveitar as vantagens comparativas da localização. Isso resulta em uma dispersão geográfica mais ampla das atividades das organizações, com implicações diretas para a complexidade das indústrias criativas e suas cadeias globais de valor.

Ram Mudambi, em um artigo publicado no Journal of Economic Geography, aborda a questão das cadeias de valor nas indústrias nas quais a criação de valor é desproporcionalmente baseada em atividades criativas, especializadas e não-repetitivas. O autor apresenta uma teoria que diz que existem duas estratégias distintas no que diz respeito ao controle da cadeia de valor: a Estratégia de Integração Vertical, que enfatiza a “economia de conexão”, na qual o controle de várias atividades da cadeia de valor aumenta a eficiência e eficácia de cada uma delas, e a Estratégia de Especialização, que se concentra em identificar e controlar a parte criativa mais importante da cadeia de valor ao mesmo momento que terceirizar todas as outras atividades.

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Cadeia de valor

As atividades das cadeias de valor das empresas podem ser agrupadas em três categorias: upstream, downstream e intermediárias. Funções upstream geralmente compreendem design, pesquisa básica e aplicada e comercialização de produtos criativos. As downstream são marketing, publicidade, gestão da marca e serviços de pós-venda. Por fim, as funções intermediárias envolvem fabricação, prestação de serviços padronizados e outros processos repetitivos que são produzidos em grande escala Neste ponto, surge uma pergunta importante: as empresas devem manter controle sobre quais atividades? As organizações devem manter em casa as atividades que criam mais valor. Devido aos avanços da TI & C (Tecnologia da Informação e Comunicação), as atividades podem desagregar processos em fatias progressivamente mais finas. Como Mudambi afirma, as empresas são capazes de se especializar em nichos cada vez mais estreitos, que não precisam sequer ser em sequência na cadeia de valor.

Localização: o valor adicionado e cadeia de valor

Processos de apoio à customização em massa ficaram amplamente disponíveis e tornaram a atividade produtiva sujeita a imitação rápida, reduzindo a rentabilidade das empresas focadas em fabricação. Como consequência, as firmas descobriram que o valor acrescentado está se tornando cada vez mais concentrado nas extremidades da cadeia de valor: o upstream e o downstream. Atividades em ambas as extremidades da cadeia de valor são intensivas em aplicação de conhecimento e criatividade. O padrão de valor acrescentado ao longo da cadeia de valor pode, portanto, ser representado pela “curva sorriso” mostrada abaixo.

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Figura 1 Curva de criação de valor (Mudambi, 2007)

A Nike é um bom exemplo desta curva. A empresa terceiriza a parte tangível de seu negócio, a atividade manufatureira, enquanto administra internamente as atividades de design e de marketing, que são altamente criativos, ou seja, Nike controla as pontas da cadeia de valor. Os fabricantes de automóveis mostram esta mesma característica: os principais fabricantes de desenvolvem design e marketing em economias avançadas e montam seus produtos nas economias emergentes. Além disso, as empresas de automóveis compram peças de pequenos fornecedores externos.

Desenvolvimento de competências

Mudambi observa que as empresas têm incentivos diferentes em função das atividades que controlam dentro da cadeia de valor. As respostas a esses incentivos geram processos que mudam os padrões da atividade econômica e que podem ser agrupados em três categorias que são rotuladas como,”transbordamento”, “catch-up” “criação”, como pode ser visto na Figura 2. smile2

Figura 2. Análise dinâmica de criação de valor (Mudambi, 2007)

Catch-up: As empresas que controlam as atividades intermediárias da cadeia de valor possuem fortes incentivos para a aquisição de recursos e competências que lhes permitam controlar as funções de maior valor agregado. Esses incentivos explicam por que as empresas de economias emergentes estão desenvolvendo as suas próprias marcas nos mercados das economias avançadas; elas fazem isto de modo a aumentar seu controle sobre a extremidade upstream da cadeia de valor. Ao localizar suas operações de P & D e marketing nas economias de mercado mais industrializadas, empresas de mercados emergentes procuram aumentar a sua capacidade de absorção; em outras palavras, eles estão tentando desenvolver as capacidades de catch-up com os rivais baseados nas economias mais desenvolvidas. A Natura oferece um bom exemplo: a empresa abriu uma loja em Paris a fim de conhecer em primeira mão as tendências mais avançadas em cosméticos.

Spillover: Devido ao fato que as empresas que controlam ambas as extremidades da curva-sorriso enfrentam o aumento da concorrência de empresas de países emergentes (que procuram se apropriar das atividades mais rentáveis), elas procuram padronizar algumas atividades tanto upstream quanto downstream. Esta padronização permite que as funções sejam transferidas para as empresas de mercados emergentes; o que causa o fenômeno chamado de spillover (derramamento), que é a criação de alto valor e/ou conhecimento em economias de mercado emergentes.

Criação da novas indústrias: Como Ram Mudambi aponta, novas indústrias emergem a partir de investimentos em P&D&i (pesquisa, desenvolvimento e inovação) e inovações em marketing e distribuição, ambas nas pontas da curva-sorriso. O processo de “criação de novas indústrias” é a manifestação da destruição criativa de Schumpeter. Esta força acelera a obsolescência nas economias avançadas e pressiona algumas indústrias maduras a mudarem para as economias emergentes.

Pergunta final para as mentes mais inquietas:

Você conhece alguma multinacional de mercados emergentes que domina as atividades de maior valor agregado e terceiriza atividades de fabricação para outros países?

Referência:

Localização, controle e inovação no conhecimento – intensivo Industries. Mudambi, R. Journal of Economic Geography 8 (2008), pp. 699-725

Internacionalização da engenharia e produção: As fábricas são todas iguais?

plants worldwideDesde a segunda metade do Séc. XX as empresas multinacionais tem deslocado parte significativa de suas capacidades produtivas para plantas localizadas fora de seus países de origem, devido à expansão do comércio internacional e à necessidade de proximidade com mercados externos. Esta distribuição de fábricas ao redor do mundo traz consequências às empresas tais como aumento da complexidade logística, redução de custos e benefícios (chamados de spillover effect) para os países hospedeiros das fábricas transplantadas. Contudo, percebe-se que as fábricas podem exercer uma variedade de papéis, que foram descritos no artigo Making the Most of Foreign Factories, escrito por Kasra Ferdows e publicado na Harvard Business Review, uma revista cujo foco é apresentar para executivos as melhores práticas de condução de negócios. Neste trabalho o autor defende a ideia que as fábricas devem exercer funções além de sua atividade primordial, que é a produção. Segundo ele, à medida que as fábricas atuam na coleta de dados sobre mercados consumidores, no desenvolvimento de novas tecnologias e de novos processos, elas trazem mais vantagens competitivas às suas organizações. De acordo com o autor, de modo a entender o papel de cada fábrica os gestores de operações industriais devem buscar respostas às seguintes perguntas:

  • Qual a razão estratégica para a localização de uma planta?
  • Qual o escopo das atividades de cada planta?

A combinação de possíveis respostas às perguntas acima gera uma tipologia, ou seja, categorias de perfis de fábricas, que descrevemos abaixo:

  1. Offshore: Este tipo de planta é estabelecido de modo a produzir com baixo custo itens que serão exportados para outras fábricas ou para consumidores finais. Investimentos em recursos gerenciais e novas tecnologias são mantidos em menor nível possível requerido para a produção. Os gerentes destas plantas raramente escolhem seus fornecedores e a logística é simples, estando além do controle dos executivos.
  2. Source: a função primária deste tipo de planta é a produção de baixo custo, porém possui papel estratégico mais amplo do que a offhsore. Seus gestores possuem maior autoridade sobre compra de insumos, planejamento de produção, mudanças em processos e customização de produtos. Plantas desta categoria tendem a ser localizadas em locais de baixos custos de produção, infraestrutura relativamente desenvolvida e oferta de mão-de-obra qualificada.
  3. Server: esta planta atende mercados nacionais ou regionais bastante específicos. Em geral, permitem a superação de barreiras tarifárias, redução de impostos, custos logísticos ou exposição à flutuação cambial. Possui um pouco mais de autonomia do que a offshore para fazer modificações pequenas em produtos e processos produtivos.
  4. Contributor: uma fábrica deste tipo também atende mercados nacionais ou regionais específicos, porém suas responsabilidades se expandem às engenharias de produto e de processo, assim como ao desenvolvimento e seleção de fornecedores. Possui competências em desenvolvimento de produtos, engenharia e produção. Adicionalmente, participa na seleção de fornecedores para toda a empresa.
  5. Outpost: a atividade primária de uma planta desta natureza é coletar informações. Ela é localizada em áreas onde fornecedores, competidores, laboratórios de pesquisa e clientes estão situados. Como a função primária de qualquer planta é produzir, toda fábrica outpost possui papel estratégico secundário que, em geral, é server ou offshore.
  6. Lead: fábricas desta natureza criam novos processos, produtos e tecnologia para toda a empresa. Este tipo de planta acessa habilidades locais e recursos tecnológicos não apenas para coletar dados para a empresa, mas também para transformar o conhecimento que ela acumula em novos produtos e processos. Seus executivos possuem papel decisivo na seleção de fornecedores críticos e muitos de seus empregados estão em contato direto com consumidores finais, fornecedores de equipamentos, laboratórios de pesquisa e demais centros de conhecimento.

A Figura 1 abaixo apresenta as seis categorias de fábricas e compara suas principais competências e papéis estratégicos.

typologyFigura 1: Perfis de fábricas (Ferfows, 1997).

É importante destacar que fabricantes de alto nível obtêm vantagens competitivas através do aperfeiçoamento dos papéis estratégicos de suas fábricas internacionais. Outra característica que merece destaque é a duplicidade de papéis exercida por algumas plantas. Por exemplo, uma fábrica por ser uma server para uma região específica e offshore para a produção de outros tipos de componentes. Esta ambidextralidade apresenta alguns benefícios, tais como a criação de uma proteção operacional contra flutuações do câmbio (fornecimento alternativo de componente crítico) e estabelecimento de barreiras de entrada contra concorrentes em um mercado específico.

Evolução das espécies

Com o tempo, as fábricas evoluem e com isto mudam de perfis. Tanto eventos internos às empresas (aquisições e mudanças do mix de produtos) quanto externos (mudança na regulação, alteração de políticas tarifárias, incentivos e desincentivos governamentais, blocos comerciais e crescimento de mercados locais) fazem com que as empresas atribuam papéis diferentes às suas plantas ao longo do tempo. Estas modificações podem levar a movimentos verticais (que elevam a contribuição estratégica da planta) ou horizontais (como a mudança de perfil de source para contributor, por exemplo).

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 Figura 2: Evolução dos papéis estratégicos (Ferfows, 1997).

Ferdows propõe a seguinte trajetória para a evolução das plantas. É interessante notar que o autor não sugere mudanças horizontais na base da cadeia, ou seja, se uma planta não evoluir verticalmente, ela deverá ser fechada ou vendida.

Pergunta final: Qual seria o impacto de novas tecnologias na evolução dos papeis das plantas?

Referência:

Making the Most of Foreign Factories. Kasra Ferdows, Harvard Business Review, Reprint 97204

Efeitos do País de Origem: impacto sobre as multinacionais de países emergentes.

downloadUma questão importante que surge a partir do estudo de empresas internacionais é: Como o “efeito do país de origem” impacta as multinacionais de países emergentes? Esse debate é particularmente relevante no atual estágio de globalização devido existência de muitas teorias na área de negócios internacionais. Neste artigo iremos focar os efeitos do país de origem em multinacionais brasileiras.

De acordo com Fleury e Fleury (2014), os primeiros resultados dos estudos de internacionalização das multinacionais do Brasil   sugerem três características principais dessas empresas: a) desenvolvem vantagens específicas distintas (link aqui), quando comparada com as multinacionais dos países desenvolvidos e as multinacionais de outros países emergentes; b) adotam determinadas estratégias de internacionalização no que diz respeito à seleção do mercado, o modo de entrada e comprometimento com internacionalização; c) desenvolvem formas inovadoras de organização corporativa e de gestão de subsidiárias estrangeiras.

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Um aspecto adicional específico de multinacionais brasileiras é a tendência em operar principalmente nos setores de baixa tecnologia, onde marca e inovações de produtos não são tão relevantes. Estudos sobre as empresas brasileiras identificaram dois tipos de inovação em multinacionais brasileiras:: excelência na fabricação  e modelos ágeis de negócios.

Em geral, as estratégias de internacionalização envolvem dois tipos de decisões: modo de propriedade (uso de joint-ventures ou estabelecimento de subsidiárias) e modo de estabelecimento (aquisições ou  projetos greenfield). As opções de empresas brasileiras são explicadas abaixo.

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Modo de Entrada / propriedade:   As multinacionais brasileiras geralmente exigem controle total como modo de entrada preferencial, ao invés de acordos de colaboração e práticas de alianças. Historicamente, as empresas brasileiras têm mostrado dificuldades em se engajar em acordos de colaboração devido à forte obsessão de muitas empresas familiares pelo controle majoritário das decisões das empresas.

Modo de Entrada / estabelecimento: empresas globais brasileiras são ávidas estão por aquisições: existem vários casos de empresas brasileiras adquirindo países desenvolvidos empresas que enfrentam problemas financeiros. A propensão por aquisições é justificada por dois fatores: aversão ao risco e preferência por utilizar capital próprio, fatos que evidentemente reduzem o leque de potenciais aquisições. O segundo fator reforça o primeiro: as empresas brasileiras exibem competências distintivas em manufatura e finanças que são os fatores-chave para recuperar empresas à beira da falência devido às falhas de produção e de situação financeira ruim.

Além disso, as multinacionais do Brasil tendem a mostrar um compromisso volátil com a internacionalização. Uma das possíveis razões é o fato de que as empresas brasileiras se internacionalizam de forma autônoma com recursos próprios e sem qualquer acordo de cooperação ou apoio governamental. Portanto, se elas se internacionalizam por conta própria podem interromper o processo devido ao próprio interesse.

Finalmente, existe a discussão do local de entrada para internacionalização. A América Latina é a escolha preferida para a grande maioria das multinacionais brasileiras, fato facilmente explicado pelo modelo de Uppsala (link aqui), principalmente porque as organizações brasileiras estão confiantes na aplicação da experiência que acumulam por operar em um país onde a turbulência institucional é alta e com características semelhantes. Resumindo, a América Latina é o local preferido para as estratégias de entrada não só para os argumentos apresentados pela Escola Nórdica, mas também devido à capacidade das multinacionais brasileiras em lidar com ambientes institucionais turbulentos. A tabela 1 consolida as questões apresentadas neste artigo.

Fator ambiental Nível Macro Nível Micro
Políticas de industrialização Introspectivas Pouca importância para os mercados externos; desenvolvimento de vantagens específicas à firma
As políticas macroeconômicas Perspectiva de curto prazo Modelos de negócios inovadores
Cultura nacional Conservadorismo e aversão ao risco Resistência às alianças
Abundância de recursos naturais Concentração em mercados de commodities e / ou indústrias maduras Barreira para o desenvolvimento de indústria intensa em tecnologia; vantagens comparativas em commodities e mercados de insumos básicos

Referências

Fleury, A. e Fleury, M.T. (2014). “Country-of-origin effects on internationalization: insights from Brazil”. In Alvaro Cuervo-Cazurra e Ravi Ramamurti (eds.): Understanding emerging market multinationals. Cambridge, UK: Cambridge University Press

 

 

Cinco fatores que transformam empresas latino-americanas locais em líderes globais

Eis uma pergunta cuja resposta pode surpreender os especialistas em negócios internacionais: Qual o tipo de empresa é responsável pela maioria dos negócios da América Latina? Seriam as grandes multinacionais de países industrializados ou empresas multinacionais latino-americanas? Apesar de as empresas multinacionais tradicionais terem maior visibilidade, são as multinacionais latinas que respondem por aproximadamente 70% do total de receitas de todas as empresas que operam na região. Segundo a consultoria Deloitte, que realizou estudo sobre empresas multinacionais latino-americanas (link aqui), essa informação contradiz o mito popular de que as multinacionais globais são os atores dominantes no mercado latino.

Um resultado importante da análise realizada pela consultoria é o ecossistema em que atuam as empresas latino-americanas. Esta forma de classificar as organizações mostra a possibilidade de as empresas expandirem ao longo do tempo, de acordo com a Figura 1.

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Figura 1 – Matriz de evolução da maturidade de multinacionais latinas.

As Latinas Locais são empresas cujas operações estão restritas a um único país latino-americano. Aquelas que não exportam ou exportam pouco são designadas Latinas Locais, ao passo que aquelas que fazem exportações significativas (na América Latina ou além da região) são chamadas de Exportadoras Latinas.

As empresas chamadas de Multilatinas são as que atuam em vários países latino-americanos, mas não têm operações significativas fora da região. Aquelas que não exportam muito além da América Latina são designadas Multilatinas Regionais e aquelas que exportam mais são as Exportadoras Multilatinas.

As Latinas Globais são empresas que atuam em vários países – na América Latina e além da região – e geram receitas significativas fora da região.

Uma das conclusões da consultoria é que o caminho para se tornar uma Latina Global não é linear nem predefinido, ou seja, as empresas que buscam internacionalização têm diversas opções para escolher.

Outra conclusão do relatório é que existem cinco fatores e competências essenciais que são importantes para que uma empresa latino-americana se expanda de empresa local a líder global. Tais fatores são:

  1. Disponibilidade e retenção de altos executivos qualificados para conduzir expansões e operações internacionais;
  1. Acesso a mercados de capitais e financiamento;
  1. Posição na liderança de mercado no país de origem;
  1. Capacidade de realizar aquisições internacionais e joint ventures;
  1. Uso das principais práticas de governança corporativa.

De acordo com Deloitte, estes cinco fatores são indicadores essenciais para saber se uma empresa latino-americana pode concorrer de maneira eficaz e manter o desempenho em âmbito global.

Os dois primeiros fatores são de natureza estrutural – o que significa que são, em grande parte, inerentes ao país onde a empresa está sediada. Mais especificamente, as empresas sediadas no Brasil têm uma nítida vantagem ao buscar suas aspirações globais pelo forte e ativo apoio do país à expansão internacional. Em relação a este ponto tendemos a discordar do relatório por que nossa percepção é que as multinacionais brasileiras não usufruem “forte e ativo apoio do país”. Não nos parece correto dizer que exista uma estratégia agressiva de apoio ao crescimento de empresas brasileiras em âmbito global.. Em contraposição, os últimos três fatores são competências sobre as quais uma empresa tem controle direto e, portanto, podem depender apenas de si mesmas para aprimorarem-se nestes quesitos.

Por fim, outra informação importante apresentada pelo relatório é que os diferentes tipos de empresas latino-americanas operam em segmentos distintos da economia. Enquanto as principais Latinas Globais estão, principalmente, nos setores de petróleo e gás e alimentação, as Multilatinas e Latinas Locais dominam os setores de comércio varejista e informação. A Figura 2 apresenta a distribuição de setores econômicos pelos vários três tipos de empresas latinas.

setores economicos

Figura 2 – Empresas latinas e principais setores de atuação

Em conclusão, as empresas latinas, além de possuírem internacionalização mais tardia quando comparadas com multinacionais de outros países emergentes, formam um grupo bastante heterogêneo. Este fato explica por que as multinacionais latino-americanas são objeto de análise de tantos acadêmicos, consultores e blogueiros.