Geopolítica comercial: Para onde o Brasil deve ir?

InternationalTrade

A ciência econômica nos ensina que os recursos são finitos. Portanto, priorização é o nome do jogo para as instituições, gestores e até mesmo países. Lourdes Casanova e Julian Kassum, no grande livro “A Economia Política de uma Potência Global Emergente – Em Busca do Sonho Brasileiro” abordam o debate ainda inacabado sobre as prioridades da política externa brasileira. Os autores argumentam que o Brasil precisa encontrar seu papel no cenário global. Quais regiões ou países nos quais o Brasil deveria concentrar seus esforços para aumentar o comércio e o investimento, a fim de deixar uma marca arena global ? Como Casanova e Kassum colocam claramente: “Para onde o Brasil deve ir?” As muitas opções geográficas incluem, mas não estão limitadas, aos Brasil seus vizinhos – América Latina, aos parceiros comerciais tradicionais – EUA e União Europeia, ao maior e mais recente parceiro comercial – China, a outros países do bloco dos BRICRússia e Índia, e a mais nova fronteira do comércio global – África. A Tabela 1 apresenta uma comparação breve, unilateral e inacabada dos prós e contras de cada opção. Como de costume, este autor gentilmente aceita quaisquer comentários e críticas.

Pros Cons
América Latina Tamanho da economia brasileira em comparação com as economias de outros países; longa história de comércio intraregional; fronteiras pacíficas Comércio intraregional decrescente  ao longo do tempo, crescente populismo na região; situação da Venezuela e Argentina
EUA Tamanho do mercado interno; EUA como uma fonte de tecnologia e inovação Existência de subsídios aos produtores locais de aço e etanol, entre outros itens
União Europeia Tamanho do mercado consumidor;  forte presença na América Latina de multinacionais provenientes da Alemanha, França, Itália, Espanha e Suécia Existência de subsídios para muitos produtos agrícolas
China Tamanho do mercado doméstico chinês Distância psíquica (CAGE) muito grande.
Outras economias BRIC – Rússia e China Tamanho do mercado consumidor Barreiras não-tarifárias, distância psíquica (CAGE) muito grande, agendas políticas distintas
Africa Nova fronteira de comércio internacional, Brazil poderá ser fonte de tecnologia e serviços de alto valor agregado(gestão de projetos e consultoria) Falta de conhecimento dos mercados locais, ambiente regulatório obscuro

Tabela 1: Opções geográficas para investimento e comércio internacional

A encruzilhada que o Brasil atualmente enfrenta não é incomum porque muitos outros países tiveram de tomar decisões difíceis no passado. Japão se tornou um país industrializado durante o último século porque reformulou sua política externa e Coreia do Sul é atualmente um país rico porque investiu pesadamente em educação. Está na hora do gigante latino de fazer escolhas. O Brasil precisa de um plano para melhorar a sua posição no mundo e uma estratégia que responda a uma pergunta crítica: Para onde o Brasil deve ir?

Brazil in Latam

Como de costume, deixo uma pergunta para os leitores deste blog: Você conhece algum outro país que sobreviveu a um cenário difícil e conseguiu ser bem sucedido depois de fazer escolhas difíceis?

Fonte da imagem “International Trade” aqui; fonte do mapa Brazil aqui

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Embraer vs. Boeing: Internacionalização da produção e cadeias globais de valor

Este artigo apresenta as diferenças entre os perfis de manufatura e das cadeias globais de valor de duas empresas fabricantes de aeronaves cujas origens são bastante distintas, Embraer e Boeing. Enquanto a primeira comanda uma cadeia de valor do tipo Relacional, a segunda lidera uma cadeia do tipo Hierárquica após tentativa fracassada com a cadeia Relacional durante a fabricação do modelo 787 Dreamliner.

manufacturing

Cadeias Globais de Valor

Os processos de globalização da economia mundial, o aumento da capacidade industrial dos países emergentes e a desintegração vertical das empresas multinacionais estão redefinindo as competências essenciais das corporações, que passaram a: (i) se concentrar em atividades de maior valor agregado tais como P&D, inovação e gestão de marketing, e (ii) diminuir seus envolvimentos diretos em atividades não essenciais e de baixo valor agregado tais como atividades padronizadas (link para artigo aqui). Estes dois movimentos geraram várias configurações de redes de manufaturas que são chamadas de cadeias globais de valor, Global Value Chains (GVC). Adicionalmente, a governança (ou comando) destas redes se torna um assunto de discussão teórica importante haja vista que há necessidade de coordenação das atividades de cada participante da cadeia.

Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) desenvolveram referencial teórico para entendimento dos padrões de governança das cadeias globais de valor. Os autores identificam três variáveis importantes para a determinação de liderança das GVCs:

  • Complexidade das informações e da transferência do conhecimento necessários para sustentar uma transação, particularmente com respeito às especificações de processo e de produto;
  • Extensão na qual estas transações podem ser codificadas;
  • Competências dos atuais e potenciais fornecedores em relação aos requerimentos das transações.

Segundo os mesmos autores, baseados nas três variáveis acima existem cinco estruturas de governança de cadeias globais de valor, a saber: mercado, modular, relacional, cativa e hierárquica. Em artigo recente (link aqui), apresentei as características de cada uma destas cadeias.

Internacionalização de Manufatura

Os processos de integração da economia mundial impactaram não apenas a distribuição espacial das fábricas de empresas multinacionais, porém aumentaram o escopo de suas atividades. Primeiro, a redução das barreiras tarifárias reduziu a importância das fábricas como forma de superar barreiras comerciais. Segundo, a crescente sofisticação da manufatura e do desenvolvimento de produto faz com que multinacionais coloquem menos ênfase em custo de mão de obra na escolha de locais para suas fábricas internacionais. Terceiro, a pressão para transferir ideais entre as áreas de desenvolvimento de novos produtos e de produção força empresas a desenvolver relações próximas entre as duas áreas. Muitas corporações concentram produção e desenvolvimento de produtos na mesma unidade geográfica e organizacional. Esta tendência marca uma distinção do conhecimento tradicional que a função de uma planta é produzir o que foi projetado pela sede da empresa.

Kasra Ferdows, em seu artigo “Making the most of foreign factories” publicado na Harvard Business Review Março de 1997, identificou seis perfis de fábricas apresentados por empresas multinacionais: offsore, source, server, contributor, outpost e lead. O artigo “Internacionalização da engenharia e produção: As fábricas são todas iguais?” (link aqui) apresenta as características de cada um dos tipos de fábricas com detalhe e tabela abaixo apresenta as atividades principais de cada unidade e suas principais competências organizacionais.

Tipo de fábrica Atividades Produção Inovação Marketing & Vendas
Offshore Produção de itens específicos com baixo custo SIM NÃO NÃO
Source Produção de itens específicos com baixo custo, porém executa mais atividades: compra de matéria-prima, desenvolvimento de fornecedores. Costuma ser a melhor fábrica da rede global e geralmente está localizada em local de baixo custo de produção, infraestrutura desenvolvida e acesso à mão de obra qualificada SIM POUCO NÃO
Server Atende a mercados nacionais ou regionais específicos. Evita barreiras tarifárias, reduz impostos, custos logísticos, ou flutuações de câmbio SIM, com limitada autoridade para propor mudanças em produtos e processos MUITO POUCO NÂO
Contributor Atende a mercados nacionais e responsabilidades incluem inovação de produto, engenharia de processo e desenvolvimento de fornecedores. Compete com outras fábricas no desenvolvimento de tecnologias SIM SIM NÃO
Outpost Coleta informações sobre fornecedores, mercado, competidores, tecnologias SIM NÂO SIM
Lead Desenvolve novos processos, produtos e tecnologias para toda a empresa. Contato com clientes finais, laboratórios e outros centros de conhecimento SIM, mas não é sua principal competência SIM SIM
Tabela 1: Tipologia de perfis de fábrica internacionais

Embraer

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Fundada em 1969 como empresa de capital misto e controle estatal, a Embraer é a terceira maior fabricante de aeronaves comerciais no mundo, ficando atrás apenas da norte-americana Boeing e da europeia Airbus. A empresa atua no segmento de jatos comerciais com até 130 passageiros (no qual é líder de mercado) na categoria de jatos executivos (na qual ocupa a quinta posição entre os fabricantes mundiais) e no segmento de aeronaves de defesa e segurança, sendo a maior e principal empresa de soluções e segurança aeroespacial brasileira.

Com sede localizada na cidade de São José dos Campos/SP, Brasil, atualmente, a empresa conta com mais de 19 mil funcionários espalhados pelas diversas unidades espalhadas pelos noves países onde possui operações. No Brasil, suas unidades estão localizadas nas cidades de Gavião Peixoto/SP (fábrica), São José dos Campos (fábrica), Botucatu/SP (fábrica) e em Taubaté/SP (fábrica), Sorocaba/SP (serviços e reparos), Campinas/SP (centro logístico), em Belo Horizonte (Centro de Engenharia e Desenvolvimento) e também em Brasília/DF, São Paulo/SP e Rio de Janeiro/RJ (escritórios). No exterior, a empresa conta com escritórios em Fort Lauderdale, Melbourne, Jacksonville (Estados Unidos), Villepinte (França), Farnborough (Reino Unido), Dubai (Emirados Árabes Unidos), Singapura, Dublin (Irlanda), Amsterdã (Holanda) e Pequim (China). Centros de serviços e venda de peças estão localizados nas cidades de Le Bourget (França), Alverca (Portugal), Fort Lauderdale, Nashville, Mesa e Windsor Locks (Estados Unidos). Há, ainda, centros de distribuição de peças de reposição em Louisville e Mineapolis (Estados Unidos), Singapura, Pequim (China) e Dubai (Emirados Árabes Unidos). Além do mais, possui uma fábrica (joint venture) na cidade de Harbin (China), outra fábrica em Évora (Portugal) e Melboune (Estados Unidos).

A empresa passou por uma profunda reformulação estratégica, principalmente quanto a sua missão corporativa, passando de uma organização orientada pela tecnologia para orientada pelo mercado. Essa mudança levou ao fechamento de contratos de riscos com quatro principais fornecedores, que culminou no desenvolvimento de uma nova configuração da rede de suprimentos e levou ao desenvolvimento do jato regional ERJ-145, iniciando assim uma disputa acirrada com a concorrente canadense, a Bombardier. Esse modelo de coordenação da cadeia de fornecedores foi consolidado e expandido para o desenvolvimento de novas aeronaves comerciais (modelos E-JETS e mais recentemente E-JETS E2), assim como a nova aeronave de defesa e segurança KC-390, podendo ser classificada com uma Global First Mover quanto a sua estratégia de internacionalização, conforme propõe Ramamurti e Singh (2009). A empresa se expandiu mundialmente, conforme já citado, como forma de acessar mercados e entender melhor as necessidades dos clientes.

Boeing

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Fundada em 1916 nos Estados Unidos, a Boeing tornou-se a líder mundial na produção de aeronaves militares e comerciais. Nos vários anos de operação, a empresa fez uma série de fusões e aquisições estratégicas dos mais diversos segmentos aeroespaciais – North American Aviation, McDonnell Douglas, Rockwell International (empresa do setor espacial e de defesa), Hughes Space & Communications e Jeppesen – que possibilitaram com que a empresa viesse a tornar-se também a mais diversificada do setor em que atua.

A Boeing possui clientes em 150 países, com receita total de US$ 86,6 bilhões, sendo que 70% das receitas totais advindas da comercialização de aeronaves comerciais vêm de clientes situados fora dos Estados Unidos. Atualmente, possui contratos com mais de 26 mil fornecedores espalhados pelo mundo das áreas de produção, serviço e tecnologia, 168 mil funcionários em 50 estados norte-americanos e 65 países (BOEING, 2014).

Com sede corporativa localizada em Chicago (EUA) a empresa está organizada por meio de duas unidades de negócios: “Aviações Comerciais” e “Defesa, Espaço & Segurança”. A unidade de negócio relacionada à aviação comercial teve receita anual de US$ 53 bilhões em 2013 e conta com aproximadamente 80 mil funcionários. Os aviões da Boeing representam três quartos da frota mundial de aeronaves comerciais em serviço atualmente, sendo que cerca de 70% pertencem a companhias aéreas de fora do território norte-americano (BOEING, 2014).

Os principais produtos comercializados atualmente são os aviões da família 7 (737, 747, 757, 767, 777 e 787). No desenvolvimento da mais recente aeronave lançado, o 787 Dreamliner, a companhia experimentou uma dramática mudança em seu modelo de gestão. Por se tratar de um novo projeto de aeronave, a empresa buscou reduzir custos operacionais, por meio da terceirização de boa parte da produção da aeronave, ao mesmo tempo em que buscou fazer uma série de inovações nas asas e composição do material da fuselagem, com intuito de reduzir o consumo de combustível (produto responsável pela maior parte dos custos operacionais das companhias aéreas). Esse modelo de negócio, por ser altamente dependente da competência dos fornecedores, não foi bem sucedido, uma resultando no atraso de mais de três anos na entrega da primeira aeronave, cancelamento de compras e, mais recentemente, falhas operacionais.

Discussão e conclusão

Devido à diferença de seus históricos (surgimento em função de política de substituição de importação e posterior privatização, no caso da Embraer e crescimento por aquisição e foco no setor de aviação comercial e defesa, no caso da Boeing) e de seus tamanhos (a Embraer faturou US$ 6,2 bilhões em 2013 ao passo que a Boeing faturou US$ 86,6 bilhões ao longo do mesmo período), as duas empresas possuem perfis de fábricas e posicionamento em cadeias globais de valor bastante distintos. A Tabela 2 apresenta os perfis de suas plantas ao redor do mundo. É importante destacar que apenas as unidades que executam atividades de manufatura foram consideradas.

Unidade País Características Tipologia
São José dos Campos Brasil Unidade matriz da Embraer, responsável por projetar, fabricar e fornecer suporte pós-venda das aeronaves para os mercados de aviação comercial, executiva e de defesa. Lead
Gavião Peixoto Brasil Produção das asas para as aeronaves Embraer 190 e Embraer 195, a fabricação final dos modelos Phenom, Legacy e das aeronaves militares Super Tucano e cargueiro militar KC-390. É responsável pela produção e modernização tecnológica de aeronaves militares como o EMB-314, AMX e F-5 e o desenvolvimento e produção do cargueiro tático KC-390. Source
Botucatu Brasil Fabrica e fornece suporte pós-venda da linha de aviões agrícolas Ipanema. Produz também componentes para as linhas Embraer 170, Embraer 190, Phenom 100 ePhenom 300, além de partes do Super Tucano, KC-390, Legacy 450, Legacy 500 e Legacy 650. Offshore
Taubaté Brasil Centro de Distribuição e Logística da Embraer e atividade industrial de corte de matérias-primas e na atividade administrativa de planejamento, programação, execução e abastecimento de matérias-primas cortadas, atendendo inclusive às demandas dos subcontratos. Offshore
Embraer-AVICHarbin China Joint venture foi criada em 2012 entre a Embraer S.A. e a Aviation Industry Corporation of China (AVIC) para a produção, na China, dos jatos executivos Legacy 600/650. Server
Melbourne Estados Unidos Primeira unidade nos Estados Unidos que realiza a montagem final de aeronaves. Produz a linha de executivos Phenom 100 e Phenom 300. Em novembro de 2012 tiveram início as obras de um Centro de Engenharia e Tecnologia na unidade de Melbourne. Outpost
Alverca – OGMA Portugal Manutenção, reparo e revisão de aeronaves, motores e aviônica. Atua também na fabricação e montagem de componentes e modernização das aeronaves.14 Server
Évora Portugal Centros de excelência inaugurados em setembro de 2012, dedicadas à fabricação de estruturas metálicas usinadas e conjuntos em materiais compostos. Outpost
Tabela 2: Tipologias das fábricas da Embraer. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da empresa

Em relação à sua cadeia global de valor, a Embraer utiliza a cadeia chamada Relacional, a partir do momento em que possui como competência essencial a gestão de uma complexa cadeia de fornecimento. De modo a gerenciar riscos de projeto, a organização desenvolveu a prática de alianças, com o estabelecimento de joint-ventures. Deste modo, a Embraer coordena sua cadeia de fornecimento (ou cadeia global de valor) através de parcerias com seus fornecedores estratégicos (Ferreira, Salerno, Lourenção, 2001).  A Figura 3 apresenta a cadeia de valor utilizada pela Embraer – a chamada GVC Relacional.

Por sua vez, a Boeing participa comanda historicamente uma cadeia global de valor (GVC) do tipo Modular, na qual a codificação de especificações se estende a produtos complexos e os fornecedores possuem a competência para desenvolver módulos completos, o que reduz a necessidade de monitoramento por parte da empresa líder da cadeia.

Unidade País Características Tipologia
Everett – Washington EUA Fabrica todas as séries do 747 até hoje, o 767, 777, 7E7, 787 Lead (para as linhas de produtos que atende)
Renton – Washington EUA Fabricou as sérias do 707, 727, 737 e 757. Atualmente produz of 737 Next-Generation Lead (para as linhas de produtos que atende)
South Carolina EUA Fabrica, monta e instala sistemas para fuselagem traseira do 787 Dreamliner e integra seções de fuselagem. Faz também a montagem final e entrega deste tipo de aeronave Lead (para as linhas de produtos que atende)
Tabela 3: Tipologias das fábricas da Boeing. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da empresa

787

Seguindo a uma tendência mundial de manufatura, a Boeing aderiu à terceirização das atividades produtivas, tanto localmente quanto internacionalmente, com objetivo de reduzir custos e acelerar o desenvolvimento em paralelo de várias tecnologias necessárias ao desenvolvimento de aeronaves. Deste modo, em relação ao projeto 787 Dreamliner a empresa optou por seguir a tipologia Relacional, com objetivo de reduzir custos e prazos.  Como destacou Hart-Smith, cabe à empresa líder do projeto o suporte ao desenvolvimento tecnológico e gerenciamento da rede de fornecedores (Hart-Smith, 2001). Porém, a decisão de incorporar muitas tecnologias inovadoras no projeto 787 elevou os padrões tecnológicos requeridos dos fornecedores da cadeia de valor da empresa norte-americana. Contudo, as empresas consorciadas a Boeing se mostraram incapazes de desenvolver, sem a coordenação e suporte técnico da empresa líder, as soluções necessárias ao atendimento do projeto; ou seja, a empresa assumiu riscos de coordenação e tecnológicos que se mostraram nocivos ao desenvolvimento da aeronave. Com os problemas de atrasos e de tecnologia, a empresa teve que apoiar a cadeia de fornecimento através do envio de engenheiros e técnicos para as empresas fornecedoras e de um maior controle e coordenação do projeto. Com esta nova configuração de cadeia global de valor, Boeing abandonou a cadeia do tipo Relacional e adotou a configuração de GVC chamada de Hierarquia.

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Figura 3: Tipologia Embraer e Boeing na Cadeia de Valor

Portanto, é possível afirmar que as duas empresas diferem substancialmente em dois aspectos relacionados às suas cadeias de valor, a saber:

  1. Em relação ao perfil de suas plantas, a Embraer atribui muito mais papéis às suas unidades fabris do que a Boeing. Enquanto a empresa brasileira possui unidades para atender a mercados específicos (Embraer-Harbin no caso do mercado chinês e OGMA no caso do mercado europeu), a Boeing atribui poucos papéis às suas plantas, que possuem o mesmo perfil (porém muito complexo) chamado de Lead.
  1. Em relação ao perfil de suas cadeias globais de valor, ambas as empresas dominam suas próprias cadeias de fornecimento. Porém a empresa brasileira desenvolve muito mais Joint-Ventures e parcerias, ao passo que a empresa norte-americana, a partir dos problemas ocorridos com o projeto 787 Dreamliner, procura controlar de modo mais intenso e próximo seus fornecedores essenciais.

Como de costume, deixo aqui uma pergunta para as mentes mais curiosas:

Quais seriam os perfis das fábricas e as cadeias de valor da Airbus e da Bombardier?

Referências

BOEING. Boeing Overview 2014. Disponível em: < http://www.boeing.com/assets /pdf/companyoffices/aboutus/overview/boeing_overview.pdf>. Acesso em: 15 dez. 2014.

EMBRAER. Relatório Anual 2013. Disponível em: <http://www.embraer.com.br/ Documents/RA13_Pt_Completo.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2014.

FERDOWS, K. Making the most of foreign factories. Harvard Business Review, March-April, p.73-88, 1997.

Ferreira, V. L.; Salerno M. S.; Lourenção, P. T. M. As estratégias na relação com fornecedores: o caso Embraer, Gest. Prod.,v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Multinacionais brasileiras: competências para a internacionalização. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.

FLEURY, A.; SHI, Y.; FERREIRA JUNIOR, S.; CORDEIRO, J. H. D. International manufacturing networks: how changes at strategic level impact their design and management. Cambridge International Manufacturing Symposium, 2014.

GEREFFI, G.; HUMPHFREY, J.; STURGEON, T. The governance of global value chains. Review of International Political Economy, v. 12, n.1, p. 78-104, 2005.

Hart-Smith, L. J. Out-sourced profits – The cornerstone of successful subcontracting, Boeing, Third Annual Technical Excellence (TATE) Symposium, 2001.

Indústrias baseadas em conhecimento: quando a localização é importante.

creative industryA participação crescente de ativos intangíveis na economia mundial destaca o papel crucial das empresas inovadoras e criadoras de conhecimento. Indústrias criativas – aquelas que produzem software, jogos, filmes e música – procuram dispersar globalmente suas cadeias de valor para aproveitar conhecimentos que são específicos de algumas regiões do planeta. Estas indústrias tiram proveito dos fortes efeitos de concentração, os clusters, como mostrado pelos centros criativos de Hollywood, Hong Kong e Mumbai (indústria cinematográfica), de Nova York e Londres (mídia), do norte da Itália (vestuário e moda) e do Vale do Silício (internet, empresas de tecnologia e de capital de risco). Concentração e localização aumentam a vantagem competitiva das empresas quando elas distribuem seus esforços pelos vários centros de excelência e coordenam o conhecimento gerado através do espaço geográfico. Portanto, a dispersão geográfica da criação de valor possui um papel importante na análise das indústrias criativas. Juntamente com os benefícios da localização ocorre a dispersão das atividades da empresa, que estão empregando cada vez estratégias para aproveitar as vantagens comparativas da localização. Isso resulta em uma dispersão geográfica mais ampla das atividades das organizações, com implicações diretas para a complexidade das indústrias criativas e suas cadeias globais de valor.

Ram Mudambi, em um artigo publicado no Journal of Economic Geography, aborda a questão das cadeias de valor nas indústrias nas quais a criação de valor é desproporcionalmente baseada em atividades criativas, especializadas e não-repetitivas. O autor apresenta uma teoria que diz que existem duas estratégias distintas no que diz respeito ao controle da cadeia de valor: a Estratégia de Integração Vertical, que enfatiza a “economia de conexão”, na qual o controle de várias atividades da cadeia de valor aumenta a eficiência e eficácia de cada uma delas, e a Estratégia de Especialização, que se concentra em identificar e controlar a parte criativa mais importante da cadeia de valor ao mesmo momento que terceirizar todas as outras atividades.

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Cadeia de valor

As atividades das cadeias de valor das empresas podem ser agrupadas em três categorias: upstream, downstream e intermediárias. Funções upstream geralmente compreendem design, pesquisa básica e aplicada e comercialização de produtos criativos. As downstream são marketing, publicidade, gestão da marca e serviços de pós-venda. Por fim, as funções intermediárias envolvem fabricação, prestação de serviços padronizados e outros processos repetitivos que são produzidos em grande escala Neste ponto, surge uma pergunta importante: as empresas devem manter controle sobre quais atividades? As organizações devem manter em casa as atividades que criam mais valor. Devido aos avanços da TI & C (Tecnologia da Informação e Comunicação), as atividades podem desagregar processos em fatias progressivamente mais finas. Como Mudambi afirma, as empresas são capazes de se especializar em nichos cada vez mais estreitos, que não precisam sequer ser em sequência na cadeia de valor.

Localização: o valor adicionado e cadeia de valor

Processos de apoio à customização em massa ficaram amplamente disponíveis e tornaram a atividade produtiva sujeita a imitação rápida, reduzindo a rentabilidade das empresas focadas em fabricação. Como consequência, as firmas descobriram que o valor acrescentado está se tornando cada vez mais concentrado nas extremidades da cadeia de valor: o upstream e o downstream. Atividades em ambas as extremidades da cadeia de valor são intensivas em aplicação de conhecimento e criatividade. O padrão de valor acrescentado ao longo da cadeia de valor pode, portanto, ser representado pela “curva sorriso” mostrada abaixo.

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Figura 1 Curva de criação de valor (Mudambi, 2007)

A Nike é um bom exemplo desta curva. A empresa terceiriza a parte tangível de seu negócio, a atividade manufatureira, enquanto administra internamente as atividades de design e de marketing, que são altamente criativos, ou seja, Nike controla as pontas da cadeia de valor. Os fabricantes de automóveis mostram esta mesma característica: os principais fabricantes de desenvolvem design e marketing em economias avançadas e montam seus produtos nas economias emergentes. Além disso, as empresas de automóveis compram peças de pequenos fornecedores externos.

Desenvolvimento de competências

Mudambi observa que as empresas têm incentivos diferentes em função das atividades que controlam dentro da cadeia de valor. As respostas a esses incentivos geram processos que mudam os padrões da atividade econômica e que podem ser agrupados em três categorias que são rotuladas como,”transbordamento”, “catch-up” “criação”, como pode ser visto na Figura 2. smile2

Figura 2. Análise dinâmica de criação de valor (Mudambi, 2007)

Catch-up: As empresas que controlam as atividades intermediárias da cadeia de valor possuem fortes incentivos para a aquisição de recursos e competências que lhes permitam controlar as funções de maior valor agregado. Esses incentivos explicam por que as empresas de economias emergentes estão desenvolvendo as suas próprias marcas nos mercados das economias avançadas; elas fazem isto de modo a aumentar seu controle sobre a extremidade upstream da cadeia de valor. Ao localizar suas operações de P & D e marketing nas economias de mercado mais industrializadas, empresas de mercados emergentes procuram aumentar a sua capacidade de absorção; em outras palavras, eles estão tentando desenvolver as capacidades de catch-up com os rivais baseados nas economias mais desenvolvidas. A Natura oferece um bom exemplo: a empresa abriu uma loja em Paris a fim de conhecer em primeira mão as tendências mais avançadas em cosméticos.

Spillover: Devido ao fato que as empresas que controlam ambas as extremidades da curva-sorriso enfrentam o aumento da concorrência de empresas de países emergentes (que procuram se apropriar das atividades mais rentáveis), elas procuram padronizar algumas atividades tanto upstream quanto downstream. Esta padronização permite que as funções sejam transferidas para as empresas de mercados emergentes; o que causa o fenômeno chamado de spillover (derramamento), que é a criação de alto valor e/ou conhecimento em economias de mercado emergentes.

Criação da novas indústrias: Como Ram Mudambi aponta, novas indústrias emergem a partir de investimentos em P&D&i (pesquisa, desenvolvimento e inovação) e inovações em marketing e distribuição, ambas nas pontas da curva-sorriso. O processo de “criação de novas indústrias” é a manifestação da destruição criativa de Schumpeter. Esta força acelera a obsolescência nas economias avançadas e pressiona algumas indústrias maduras a mudarem para as economias emergentes.

Pergunta final para as mentes mais inquietas:

Você conhece alguma multinacional de mercados emergentes que domina as atividades de maior valor agregado e terceiriza atividades de fabricação para outros países?

Referência:

Localização, controle e inovação no conhecimento – intensivo Industries. Mudambi, R. Journal of Economic Geography 8 (2008), pp. 699-725

Efeitos do País de Origem: impacto sobre as multinacionais de países emergentes.

downloadUma questão importante que surge a partir do estudo de empresas internacionais é: Como o “efeito do país de origem” impacta as multinacionais de países emergentes? Esse debate é particularmente relevante no atual estágio de globalização devido existência de muitas teorias na área de negócios internacionais. Neste artigo iremos focar os efeitos do país de origem em multinacionais brasileiras.

De acordo com Fleury e Fleury (2014), os primeiros resultados dos estudos de internacionalização das multinacionais do Brasil   sugerem três características principais dessas empresas: a) desenvolvem vantagens específicas distintas (link aqui), quando comparada com as multinacionais dos países desenvolvidos e as multinacionais de outros países emergentes; b) adotam determinadas estratégias de internacionalização no que diz respeito à seleção do mercado, o modo de entrada e comprometimento com internacionalização; c) desenvolvem formas inovadoras de organização corporativa e de gestão de subsidiárias estrangeiras.

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Um aspecto adicional específico de multinacionais brasileiras é a tendência em operar principalmente nos setores de baixa tecnologia, onde marca e inovações de produtos não são tão relevantes. Estudos sobre as empresas brasileiras identificaram dois tipos de inovação em multinacionais brasileiras:: excelência na fabricação  e modelos ágeis de negócios.

Em geral, as estratégias de internacionalização envolvem dois tipos de decisões: modo de propriedade (uso de joint-ventures ou estabelecimento de subsidiárias) e modo de estabelecimento (aquisições ou  projetos greenfield). As opções de empresas brasileiras são explicadas abaixo.

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Modo de Entrada / propriedade:   As multinacionais brasileiras geralmente exigem controle total como modo de entrada preferencial, ao invés de acordos de colaboração e práticas de alianças. Historicamente, as empresas brasileiras têm mostrado dificuldades em se engajar em acordos de colaboração devido à forte obsessão de muitas empresas familiares pelo controle majoritário das decisões das empresas.

Modo de Entrada / estabelecimento: empresas globais brasileiras são ávidas estão por aquisições: existem vários casos de empresas brasileiras adquirindo países desenvolvidos empresas que enfrentam problemas financeiros. A propensão por aquisições é justificada por dois fatores: aversão ao risco e preferência por utilizar capital próprio, fatos que evidentemente reduzem o leque de potenciais aquisições. O segundo fator reforça o primeiro: as empresas brasileiras exibem competências distintivas em manufatura e finanças que são os fatores-chave para recuperar empresas à beira da falência devido às falhas de produção e de situação financeira ruim.

Além disso, as multinacionais do Brasil tendem a mostrar um compromisso volátil com a internacionalização. Uma das possíveis razões é o fato de que as empresas brasileiras se internacionalizam de forma autônoma com recursos próprios e sem qualquer acordo de cooperação ou apoio governamental. Portanto, se elas se internacionalizam por conta própria podem interromper o processo devido ao próprio interesse.

Finalmente, existe a discussão do local de entrada para internacionalização. A América Latina é a escolha preferida para a grande maioria das multinacionais brasileiras, fato facilmente explicado pelo modelo de Uppsala (link aqui), principalmente porque as organizações brasileiras estão confiantes na aplicação da experiência que acumulam por operar em um país onde a turbulência institucional é alta e com características semelhantes. Resumindo, a América Latina é o local preferido para as estratégias de entrada não só para os argumentos apresentados pela Escola Nórdica, mas também devido à capacidade das multinacionais brasileiras em lidar com ambientes institucionais turbulentos. A tabela 1 consolida as questões apresentadas neste artigo.

Fator ambiental Nível Macro Nível Micro
Políticas de industrialização Introspectivas Pouca importância para os mercados externos; desenvolvimento de vantagens específicas à firma
As políticas macroeconômicas Perspectiva de curto prazo Modelos de negócios inovadores
Cultura nacional Conservadorismo e aversão ao risco Resistência às alianças
Abundância de recursos naturais Concentração em mercados de commodities e / ou indústrias maduras Barreira para o desenvolvimento de indústria intensa em tecnologia; vantagens comparativas em commodities e mercados de insumos básicos

Referências

Fleury, A. e Fleury, M.T. (2014). “Country-of-origin effects on internationalization: insights from Brazil”. In Alvaro Cuervo-Cazurra e Ravi Ramamurti (eds.): Understanding emerging market multinationals. Cambridge, UK: Cambridge University Press

 

 

Cinco estratégias de internacionalização de multinacionais emergentes

mapa estilizadoCEMEX, Natura, TOTVS, Vale, Artecola, Tenaris, Bunge, Tata Consulting Services, Lukoil e Lenovo. Estas grandes empresas originadas em países emergentes (México, Brasil, Argentina, Brasil, Índia, Rússia e China) nos ensinam duas coisas. Primeiro, que empresas multinacionais não são exclusividades de países em estágios avançados de industrialização. Segundo, que as teorias de internacionalização desenvolvidas a partir das trajetórias de multinacionais tradicionais precisam ser aperfeiçoadas (ver algumas teorias aqui) já que elas não conseguem explicar a trajetória internacional das empresas multinacionais emergentes (EMNE). Deste modo, a área de International Business passou a atrair a atenção de acadêmicos tais como Afonso Fleury (entrevista aqui), Lourdes Casanova (entrevista aqui), Ravi Ramamurti e Mauro Guillén.

Como qualquer multinacional que busca mercados diferentes dos seus mercados de origem, as EMNE enfrentam uma desvantagem já mencionada em texto anterior (link aqui), que é a liability of foreigness. Adicionalmente, as multinacionais de países emergentes sofrem de outras desvantagens, tais como acesso mais restrito à tecnologia e falta de infraestrutura em seus mercados originais. Contudo, como destacou Ramamurti, as EMNE possuem algumas vantagens quando comparadas aos seus competidores de países mais industrializados: as CSA (country-specific advantages) e FSA (firm-specific advantages). Por exemplo, empresas oriundas de países ricos em recursos naturais possuem acesso mais fácil a estes recursos; em países com vasta população as organizações se beneficiam do tamanho gigantesco de seus mercados e da disponibilidade de mão-de-obra de baixo custo, seja qualificada ou não. Por outro lado, EMNEs que adéquam produtos sofisticados aos seus mercados nacionais possuem a vantagem específica de conhecimento sobre tropicalização de produtos. Ou seja, cada país ou empresa possui características idiossincráticas que se tornam vantagens igualmente idiossincráticas.

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Outra contribuição interessante de Ramamurti foi a descrição de estratégias genéricas de internacionalização de organizações multinacionais de mercados emergentes. Em seu livro “Emerging Multinationals in Emerging Markets” (Cambridge University Press, 2009), o autor descreve cinco estratégias empregadas por multinacionais emergentes, que são apresentadas na Tabela 1.

Estratégia Genérica CSA FSA Trajetória de internacionalização Exemplos
Integrador vertical de recursos naturais Vastas reservas naturais Acesso privilegiado às reservas Integração vertical para frente (forward) e para trás (backward) Vale e Petrobrás (brasil), Lukoil, Gasprom (Russia)
Otimizador local Consumidores de baixa renda Otimização de produtos importados Foco em outros mercados emergentes Marcopolo (Brasil), Tata Motors (India)
Parceiro de baixo custo Mão de obra de baixo custo (qualificada ou não) Eficiência operacional; gestão de projetos Foco em mercados desenvolvidos Infosys e TCS (India), WEG e Sabó (Brasil)
Consolidador global Mercados nacionais grandes e em rápido crescimento Excelência em produção e projeto Foco em mercados globais, fusões e aquisições de competidores menos eficientes Tata Steel (India), CEMEX (México), Lenovo (China)
First-mover global Baixo custo para projeto, engenharia e produção, junto com mercados em rápido crescimento. Empresas situadas próximas às fronteiras tecnológicas Foco em mercado global Embraer (Brasil),Huawei (China), Teva (Israel)
Tabela 1 – estratégias genéricas utilizadas por EMNE

Porém, uma pergunta importante é a seguinte: Como as múltis de países emergentes se comparam com as de países mais industrializados? Quais seriam as diferenças mais importantes?

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Mauro Guillén (“The American Model of the Multinational Firm and the “New” Multinationals From Emerging Economies”, Academy of Management Perspectives, 2009) comparou os dois tipos de empresas segundo várias categorias tais como: velocidade de internacionalização, vantagens competitivas, capacidade política, trajetória de expansão, modo de entrada e adaptabilidade organizacional. A tabela 2 apresenta as comparações entre os dois tipos de multinacionais.

Dimensão Multinacionais de países emergentes Multinacionais de países industrializados
Velocidade de internacionalização Acelerada Gradual
Vantagens competitivas Fraca: busca e melhoria de recursos necessários Forte: recursos necessários já existentes
Capacidade política Forte: empresas acostumadas a ambientes políticos instáveis Fraca: empresas acostumadas a ambientes políticos estáveis
Trajetória de expansão Dual: entrada simultânea em mercados maduros e emergentes Simples: de países menos para mais distantes (em termos psíquicos)
Modo de entrada Crescimento externo: alianças e joint ventures Crescimento interno: subsidiárias 100% controladas
Adaptabilidade organizacional Alta, devido a exposição internacional Baixa, devido às estruturas e culturas organizacionais
 Tabela 2 – Comparação entre multinacionais de países emergentes e industrializados

Como conclusão, percebe-se que as empresas multinacionais de países emergentes possuem muitas diferenças em relação às suas contrapartes norte-americanas, europeias e japonesas. Adicionalmente, as novas empresas globais ameaçam as mais firmas tradicionais, que por sua vez devem se adequar à necessidade de enfrentar uma nova realidade de competição. Se por um lado as multis de países emergentes não possuem tanta tecnologia, patentes ou fábricas quanto as multis mais tradicionais, por outro lado possuem mais flexibilidade e conhecem mais os mercados emergentes. Porém, uma coisa é certa: a Globalização tornou a competição mais acirrada entre empresas, sejam de países de industrialização mais antiga ou mais recente.