Empresas Multinacionais: Bartlett, Ghoshal & Nohria.

9914653-background-concept-wordcloud-illustration-of-multinational-corporation-glowing-lightUma das ideias clássicas em administração de empresas é o princípio da complexidade necessária, que afirma que “a complexidade da estrutura de uma empresa deve ser compatível com a complexidade do seu ambiente”. Fácil de entender mas difícil de aplicar porque as empresas se tornaram multinacionais complexas e atualmente os ambientes (mercados) são globais.

Uma referencial teórico proposto há algum tempo, o “modelo de estágios”, desenvolvido por Stopford e Wells (Figura 1) explicou como as empresas multidivisional são estruturadas em relação às seguintes dimensões: o número de produtos vendidos internacionalmente (“diversidade de produtos estrangeiros”) e a importância das vendas para a empresa (“vendas internacionais em relação às vendas totais”). De acordo com este modelo, as empresas que enfrentam um aumento substancial na diversidade de produtos estrangeiros tendem a adotar a estrutura divisão global de produtos (Rota A), enquanto as empresas que expandiram suas vendas no exterior, sem aumentar significativamente a diversidade de produtos estrangeiros, tipicamente adotaram a estrutura por região/área (Rota B). No caso de tanto as vendas externas quanto a diversidade de produtos estrangeiros serem altas, as empresas recorreram à estrutura de matriz global.

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Figura 1 –Modelo de Stopford e Wells  (Stopford, Wells, 1972)

No entanto, Stopford e Wells não explicam como empresas multinacionais – MNC – respondem as outras forças, como por exemplo, a adaptação ao ambiente externo. Deste modo, outros dois referenciais teóricos são necessários: um para explicar como as multinacionais se adaptam ao seu entorno e outro para explicar como as empresas com alcance global e muitas subsidiárias estão estruturadas.

Multinacionais e ambientes de negócios

Teoria desenvolvida por Nitin Nohria (da Harvard Business School) e Sumantra Ghoshal (do MIT, já falecido) mostra que existem quatro ambientes distintos enfrentados pelas multinacionais: ambiente global (que exige forte integração global e fraca capacidade de resposta local); ambiente multinacional (que demanda forte capacidade de resposta nacional e fraca integração global); ambiente transnacional (exige que ambas características sejam fortes), e ambiente internacional (exige que ambas as contingências sejam fracas). A Figura 2 mostra como diferentes indústrias são classificadas de acordo com a suas respectivas integrações globais e capacidade de respostas:

Ghoshal and Nohria 2 Figura 2 – Ambientes de negócios e classificação das indústrias (Ghoshal and Nohria, 1993)

Classificações de estruturas e quatro padrões

A natureza da relação sede-subsidiária é a chave dessa classificação. Os autores explicam que existem três mecanismos básicos de governança que fundamentam estas relações: centralização, formalização e integração normativa, um tipo especial de padrão que ocorre quando há um conjunto de objetivos comuns, valores e crenças que formam a perspectiva e o comportamento dos executivos. De acordo com estas dimensões existem quatro estruturas possíveis de corporações multinacionais:

  1. Uniformidade estrutural: ocorre  quando a MNC mostra pouca variação na forma como as subsidiárias são geridas e existe um mecanismo de governança forte e uniforme para toda a empresa. Integração é alta  e há pouca prioridade para a diferenciação. Há um modo de gestão comum, “o jeito da empresa”, para a governança de todas as relações entre sede e subsidiárias.
  2. Ajuste diferenciado: as empresas adotam diferentes modos de governança para se adequarem ao contexto local de cada subsidiária. Quando uma empresa reconhece essas diferenças pode explicitamente diferenciar suas relações de sede-subsidiárias, para garantir que os processos de gestão estão adequados para cada mercado local.
  3. Variedade Integrado: Este padrão ocorre quando uma empresa adota a lógica do ajuste diferenciado, porém  impõe às relações sede-subsidiárias um mecanismo de integração global dominante,  seja por meio de forte centralização, formalização, ou a integração normativa
  4. Variação Ad Hoc: Padrão existente quando não há um mecanismo de integração dominante nem um padrão explícito de diferenciação para coincidir com os contextos locais.

A relação entre a sede (HQ) e subsidiárias (SUBS) tornou-se um tema importante em Negócios Internacionais. Teoria desenvolvida pelos professores Christopher Bartlett (da Harvard Business School) e Sumantra Ghoshal identificou quatro tipos de estratégias desenvolvidas por MNC, cada uma balanceando de modo diferente as necessidades de integração global e as de diferenciação global. Segundo os autores, as multinacionais devem escolher o modelo estratégico que satisfaçam necessidades do ambiente a fim de garantir a competitividade global. A opção por um modelo estratégico específico deve ser feito através de uma avaliação de forças em prol da integração global, da diferenciação global ou de ambos. A escolha estratégica deve se adequar às pressões do ambiente onde as multinacionais devem construir as capacidades estratégicas desejadas pelos clientes. A Figura 3 apresenta o equilíbrio de forças entre a integração e diferenciação e os parágrafos seguintes descrevem como as diferentes estratégias corporativas são impactados por esse equilíbrio.

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Figura 3 – Tipologia de MNC (de Bartlett e Ghosal, 1989)

Multidoméstica (baixa pressão para a integração – alta pressão para a diferenciação): Esta estratégia baseia-se na capacidade de resposta às demandas do mercado local e este é exatamente um dos seus pontos fortes. A estrutura do MNC será uma carteira de empresas nacionais autônomas contendo cada uma delas as suas cadeias de valor. A principal fraqueza deste modelo vem do fato de que a inovação e o conhecimento desenvolvido nas subsidiárias não será difundida por toda a organização.

Internacional (baixa pressão para a integração – baixa pressão para a diferenciação): Esta estratégia baseia-se no conhecimento do país de origem da multinacional e a maior parte da cadeia de valor será mantida na sede. O controle das tecnologias utilizadas para sistemas de produção e de gestão serão estruturados e desenvolvidos na matriz e como consequência o desenvolvimento do conhecimento e da inovação ocorrerá a partir da organização de origem para as filiais.

Global (alta pressão para a integração – baixa pressão para a diferenciação): Esta estratégia é fortemente baseada em economias de escala. As subsidiárias da MNC são bastante fracas e uma cadeia de valor completa só existirá na matriz. As controladas são fortemente acopladas à organização de origem e são fortemente dependentes de recursos e know-how do poder central. Inovação e desenvolvimento serão criados na matriz e depois difundidos às filiais restantes.

Transnacional (alta pressão para a integração – alta pressão para a diferenciação): Esta estratégia tenta maximizar a capacidade de resposta e de integração. Conhecimento e inovação são desenvolvidos e dispersos dentro de toda a rede. O MNC é considerado um ecossistema e a cada subsidiária é dada a responsabilidade em relação às suas capacidades e missão estratégica. A transferência de  executivos por toda a empresa é fundamental porque permite o desenvolvimento mútuo e dispersão de inovação e conhecimento.

Para os aficionados de representação visual, a Figura 4  apresenta os quatro tipos de opções estratégicas que as multinacionais exercem.

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Figura 4 – Representação visual das quatro estratégias para MNC (Martin, Lexy and Beaman, 2000)

Referências Bibliográficas:

Bartlett, C. A., and S. Ghoshal. Managing Across Borders: The Transnational Solution. Harvard Business School Press, 1989.

Ghoshal, S., and N. Nohria. “Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations.” MIT Sloan Management Review 34, no. 2 (winter 1993): 23–35.

Martin, Lexy and Beaman.”leveraging HR Technology: From Global Saving to Transnational Value.2000. from Jeitosa Group International.

Stopford, John M., and L. T. Wells Jr. Managing the Multinational Enterprise: Organization of the Firm and Ownership of the Subsidiary. NY: Basic Books, 1972, French ed.

Fontes de incertezas: Governança de rede para produtos e serviços complexos

whartonMuitas indústrias utilizam governança de rede – um tipo de coordenação caracterizada por sistemas sociais informais e não por estruturas burocráticas – para criar produtos complexos em ambientes incertos e competitivos. Por exemplo, as indústrias de semicondutores, biotecnologia, filmes, música, serviços financeiros, alta costura e jogos digitais (link aqui) apresentam ecossistemas (ou redes) que vão além da estrutura vertical de comando e controle. Estas indústrias mostram que acordos empresarias confiáveis  não dependem de relações contratuais formais.

Quando surge uma rede ou um ecossistema de negócios? Candance Jones, William Hesterly e Borgatti Stephen chegaram a uma resposta após a integrarem os conceitos de Custos Econômicos de Transação (TCE, em inglês) e as teorias da rede sociais. Na perspectiva da TCE existem três condições de mudança –   incerteza, especificidade dos ativos e frequência das internações – que determinam a forma de governança da rede:

  1. Incerteza do ambiente de negócios provoca mudança porque os ambientes são raramente estáveis e previsíveis. Fontes de incerteza são fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores, sindicatos, ou mercados financeiros.
  2. Intercâmbio de ativos específicos envolve trocas de equipamentos proprietários, processos ou conhecimentos desenvolvidos pelos participantes, o que intensifica a coordenação entre as partes.
  3. Frequência de interações é importante por três razões. Em primeiro lugar, frequência facilita a transferência de conhecimento tácito, principalmente em processos especializados. Em segundo lugar, interações frequentes cria relações de negócios mais fortes, que fornecem a base para mecanismos sociais de mudança. Em terceiro lugar, interações frequentes permitem maior eficiência, o que leva à redução de custos.

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É interessante notar que, sob condições de incerteza da demanda, as empresas tendem a desagregar seus negócios em unidades independentes, seja por meio da terceirização ou subcontratação. Este   dissociação aumenta a flexibilidade   – capacidade de responder a uma ampla gama de contingências – porque recursos terceirizados ou alugados, em vez de proprietários, podem ser realocados de modo mais econômico e mais rápido para responder às novas exigências ambientais.

uncertainty

De onde vêm as incertezas?

Incerteza na demanda é gerada por mudanças rápidas das preferências dos consumidores e pelo desconhecimento sobre elas. Um bom exemplo ocorre nas indústrias jogos digitais ou de cinema, nas quais não são claros os fatores determinantes que fazem um jogo eletrônico ser um sucesso de vendas ou um filme ter grande audiência, respectivamente. Incerteza da demanda também é gerada por mudanças rápidas no conhecimento ou na tecnologia, o que resulta em ciclos de vida de produto curtos e na disseminação rápida das informações críticas. Em indústrias de alta tecnologia, como a de biotecnologia e de semicondutores, novos produtos e tecnologias “saltam” sobre produtos e tecnologias mais antigas, o que deixa as empresas lutando para “recuperar o atraso”. Finalmente,   incerteza da demanda é gerada pela sazonalidade, o que torna a integração vertical ineficiente porque as oscilações nos mercados tornam muito difícil a previsão de receitas e os gostos dos clientes.

Conclusão

As incertezas da demanda levam às empresas à desagregação, enquanto a personalização e as trocas de ativos específicos intensificam a necessidade de governança das redes de negócios (ou ecossistemas) e de integração entre as partes. Isto ocorre por que redes reforçam a rápida disseminação do conhecimento tácito. Além disso, a personalização de produtos ou serviços é comum entre as empresas em uma rede. Esta forma de personalização envolve ativos intangíveis, como por exemplo, cultura, habilidades, rotinas, e trabalho em equipe e são derivados de conhecimentos e habilidades dos participantes, como na indústria de jogos digitais.

Referências

JONES C ,. Hesterly WS, BOIGATT, Teoria SP A Geral da Rede de Governança: condições de câmbio e mecanismos sociais.   Academy of Management Review.  1997, Vol. 22JJo. 4. 911-945.

Resistir é inútil – A indústria de videogames e as Redes Globais de Produção

videogames

A indústria do videogame nasceu no início da década de 60 e tem crescido desde então. Um mercado de  nicho e focado em geeks, esta indústria se transformou em um ecossistema de produtos altamente interligados, tais como filmes, parques temáticos, livros e bens de consumo.

Jennifer Johns, em seu trabalho “Video games production networks: value capture, power relations and embeddedness” afirma que neste tipo de segmento há uma relação simbiótica entre localização, cultura e economia. Para ela as indústrias culturais são naturalmente localizadas, resultando na aglomeração de produção em algumas regiões ou mesmo em cidades. Além disso, o artigo tem por objetivo analisar a estrutura e a dinâmica da indústria de videogames, utilizando dados secundários e entrevistas realizadas com executivos de empresas de jogos digitais da Europa e Ásia. Johns examina a produção de software para jogos eletrônicos usando alguns elementos conceituais das redes globais de produção (Global Production Networks): como e onde o valor é capturado na rede de produção, como o poder é exercido  e como é a imersão local da rede de produção de jogos. A autora argumenta que enquanto a produção de hardware é conduzida em escala global, a produção de software tende a operar dentro de três contextos regionais: América do Norte, Europa e Ásia.

O referencial GPN tem três elementos fundamentais: a criação de poder, sua captura dentro da rede de produção, e o impacto da localização em regiões específicas. A Figura 1 apresenta atores do ecossistema e a forma como eles capturam valor:

GPN VideogameFigura 1 – Ecossistema da indústria de videogames, de acordo com Johns

Três comentários sobre cada ator:

  1. Os desenvolvedores são remunerados através de um valor fixo ou um percentual fixo da receita de vendas.
  2. Os varejistas e distribuidores capturam valor após a venda de jogos.
  3. Os fabricantes recebem uma parte significativa do valor de um jogo devido aos seus direitos de fabricação exclusivos.

Evidências empíricas sugerem que o fabricante de jogos são capazes de capturar 20% do valor de um jogo de console; 0 distribuidor captura 10%, o varejista 30% e os desenvolvedores e editores, combinados, absorvem 40% do valor total do software. No entanto, desenvolvedores são muitas vezes o parceiro mais fraco na negociação entre editores e desenvolvedores

Johns observou também que, curiosamente, a capacidade de capturar alterações de valor ao longo do tempo: antes do lançamento da plataforma (hardware) os fabricantes precisam de desenvolvedores para fornecer diferentes jogos adaptados ao equipamento. Depois de lançar o equipamento os fabricantes precisam muito pouco do apoio dos desenvolvedores, como mostrado na Figura 2.

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Figura 2 – mudanças de valor, antes e após o lançamento da plataforma de jogos.

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Uma análise da indústria mundial de videogames
Gostaria de conhecer mais sobre a indústria mundial de videogames? Confira neste link. Este é um relatório de um grupo de pesquisadores da Universidade de São Paulo, liderada pelo Prof. Fleury. Material interessante!

Referências
JOHNS, J. Video games production networks: value capture, power relations and embeddedness. Journal of Economic Geography  6 (2006) pp. 151–180

Embraer vs. Boeing: Internacionalização da produção e cadeias globais de valor

Este artigo apresenta as diferenças entre os perfis de manufatura e das cadeias globais de valor de duas empresas fabricantes de aeronaves cujas origens são bastante distintas, Embraer e Boeing. Enquanto a primeira comanda uma cadeia de valor do tipo Relacional, a segunda lidera uma cadeia do tipo Hierárquica após tentativa fracassada com a cadeia Relacional durante a fabricação do modelo 787 Dreamliner.

manufacturing

Cadeias Globais de Valor

Os processos de globalização da economia mundial, o aumento da capacidade industrial dos países emergentes e a desintegração vertical das empresas multinacionais estão redefinindo as competências essenciais das corporações, que passaram a: (i) se concentrar em atividades de maior valor agregado tais como P&D, inovação e gestão de marketing, e (ii) diminuir seus envolvimentos diretos em atividades não essenciais e de baixo valor agregado tais como atividades padronizadas (link para artigo aqui). Estes dois movimentos geraram várias configurações de redes de manufaturas que são chamadas de cadeias globais de valor, Global Value Chains (GVC). Adicionalmente, a governança (ou comando) destas redes se torna um assunto de discussão teórica importante haja vista que há necessidade de coordenação das atividades de cada participante da cadeia.

Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) desenvolveram referencial teórico para entendimento dos padrões de governança das cadeias globais de valor. Os autores identificam três variáveis importantes para a determinação de liderança das GVCs:

  • Complexidade das informações e da transferência do conhecimento necessários para sustentar uma transação, particularmente com respeito às especificações de processo e de produto;
  • Extensão na qual estas transações podem ser codificadas;
  • Competências dos atuais e potenciais fornecedores em relação aos requerimentos das transações.

Segundo os mesmos autores, baseados nas três variáveis acima existem cinco estruturas de governança de cadeias globais de valor, a saber: mercado, modular, relacional, cativa e hierárquica. Em artigo recente (link aqui), apresentei as características de cada uma destas cadeias.

Internacionalização de Manufatura

Os processos de integração da economia mundial impactaram não apenas a distribuição espacial das fábricas de empresas multinacionais, porém aumentaram o escopo de suas atividades. Primeiro, a redução das barreiras tarifárias reduziu a importância das fábricas como forma de superar barreiras comerciais. Segundo, a crescente sofisticação da manufatura e do desenvolvimento de produto faz com que multinacionais coloquem menos ênfase em custo de mão de obra na escolha de locais para suas fábricas internacionais. Terceiro, a pressão para transferir ideais entre as áreas de desenvolvimento de novos produtos e de produção força empresas a desenvolver relações próximas entre as duas áreas. Muitas corporações concentram produção e desenvolvimento de produtos na mesma unidade geográfica e organizacional. Esta tendência marca uma distinção do conhecimento tradicional que a função de uma planta é produzir o que foi projetado pela sede da empresa.

Kasra Ferdows, em seu artigo “Making the most of foreign factories” publicado na Harvard Business Review Março de 1997, identificou seis perfis de fábricas apresentados por empresas multinacionais: offsore, source, server, contributor, outpost e lead. O artigo “Internacionalização da engenharia e produção: As fábricas são todas iguais?” (link aqui) apresenta as características de cada um dos tipos de fábricas com detalhe e tabela abaixo apresenta as atividades principais de cada unidade e suas principais competências organizacionais.

Tipo de fábrica Atividades Produção Inovação Marketing & Vendas
Offshore Produção de itens específicos com baixo custo SIM NÃO NÃO
Source Produção de itens específicos com baixo custo, porém executa mais atividades: compra de matéria-prima, desenvolvimento de fornecedores. Costuma ser a melhor fábrica da rede global e geralmente está localizada em local de baixo custo de produção, infraestrutura desenvolvida e acesso à mão de obra qualificada SIM POUCO NÃO
Server Atende a mercados nacionais ou regionais específicos. Evita barreiras tarifárias, reduz impostos, custos logísticos, ou flutuações de câmbio SIM, com limitada autoridade para propor mudanças em produtos e processos MUITO POUCO NÂO
Contributor Atende a mercados nacionais e responsabilidades incluem inovação de produto, engenharia de processo e desenvolvimento de fornecedores. Compete com outras fábricas no desenvolvimento de tecnologias SIM SIM NÃO
Outpost Coleta informações sobre fornecedores, mercado, competidores, tecnologias SIM NÂO SIM
Lead Desenvolve novos processos, produtos e tecnologias para toda a empresa. Contato com clientes finais, laboratórios e outros centros de conhecimento SIM, mas não é sua principal competência SIM SIM
Tabela 1: Tipologia de perfis de fábrica internacionais

Embraer

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Fundada em 1969 como empresa de capital misto e controle estatal, a Embraer é a terceira maior fabricante de aeronaves comerciais no mundo, ficando atrás apenas da norte-americana Boeing e da europeia Airbus. A empresa atua no segmento de jatos comerciais com até 130 passageiros (no qual é líder de mercado) na categoria de jatos executivos (na qual ocupa a quinta posição entre os fabricantes mundiais) e no segmento de aeronaves de defesa e segurança, sendo a maior e principal empresa de soluções e segurança aeroespacial brasileira.

Com sede localizada na cidade de São José dos Campos/SP, Brasil, atualmente, a empresa conta com mais de 19 mil funcionários espalhados pelas diversas unidades espalhadas pelos noves países onde possui operações. No Brasil, suas unidades estão localizadas nas cidades de Gavião Peixoto/SP (fábrica), São José dos Campos (fábrica), Botucatu/SP (fábrica) e em Taubaté/SP (fábrica), Sorocaba/SP (serviços e reparos), Campinas/SP (centro logístico), em Belo Horizonte (Centro de Engenharia e Desenvolvimento) e também em Brasília/DF, São Paulo/SP e Rio de Janeiro/RJ (escritórios). No exterior, a empresa conta com escritórios em Fort Lauderdale, Melbourne, Jacksonville (Estados Unidos), Villepinte (França), Farnborough (Reino Unido), Dubai (Emirados Árabes Unidos), Singapura, Dublin (Irlanda), Amsterdã (Holanda) e Pequim (China). Centros de serviços e venda de peças estão localizados nas cidades de Le Bourget (França), Alverca (Portugal), Fort Lauderdale, Nashville, Mesa e Windsor Locks (Estados Unidos). Há, ainda, centros de distribuição de peças de reposição em Louisville e Mineapolis (Estados Unidos), Singapura, Pequim (China) e Dubai (Emirados Árabes Unidos). Além do mais, possui uma fábrica (joint venture) na cidade de Harbin (China), outra fábrica em Évora (Portugal) e Melboune (Estados Unidos).

A empresa passou por uma profunda reformulação estratégica, principalmente quanto a sua missão corporativa, passando de uma organização orientada pela tecnologia para orientada pelo mercado. Essa mudança levou ao fechamento de contratos de riscos com quatro principais fornecedores, que culminou no desenvolvimento de uma nova configuração da rede de suprimentos e levou ao desenvolvimento do jato regional ERJ-145, iniciando assim uma disputa acirrada com a concorrente canadense, a Bombardier. Esse modelo de coordenação da cadeia de fornecedores foi consolidado e expandido para o desenvolvimento de novas aeronaves comerciais (modelos E-JETS e mais recentemente E-JETS E2), assim como a nova aeronave de defesa e segurança KC-390, podendo ser classificada com uma Global First Mover quanto a sua estratégia de internacionalização, conforme propõe Ramamurti e Singh (2009). A empresa se expandiu mundialmente, conforme já citado, como forma de acessar mercados e entender melhor as necessidades dos clientes.

Boeing

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Fundada em 1916 nos Estados Unidos, a Boeing tornou-se a líder mundial na produção de aeronaves militares e comerciais. Nos vários anos de operação, a empresa fez uma série de fusões e aquisições estratégicas dos mais diversos segmentos aeroespaciais – North American Aviation, McDonnell Douglas, Rockwell International (empresa do setor espacial e de defesa), Hughes Space & Communications e Jeppesen – que possibilitaram com que a empresa viesse a tornar-se também a mais diversificada do setor em que atua.

A Boeing possui clientes em 150 países, com receita total de US$ 86,6 bilhões, sendo que 70% das receitas totais advindas da comercialização de aeronaves comerciais vêm de clientes situados fora dos Estados Unidos. Atualmente, possui contratos com mais de 26 mil fornecedores espalhados pelo mundo das áreas de produção, serviço e tecnologia, 168 mil funcionários em 50 estados norte-americanos e 65 países (BOEING, 2014).

Com sede corporativa localizada em Chicago (EUA) a empresa está organizada por meio de duas unidades de negócios: “Aviações Comerciais” e “Defesa, Espaço & Segurança”. A unidade de negócio relacionada à aviação comercial teve receita anual de US$ 53 bilhões em 2013 e conta com aproximadamente 80 mil funcionários. Os aviões da Boeing representam três quartos da frota mundial de aeronaves comerciais em serviço atualmente, sendo que cerca de 70% pertencem a companhias aéreas de fora do território norte-americano (BOEING, 2014).

Os principais produtos comercializados atualmente são os aviões da família 7 (737, 747, 757, 767, 777 e 787). No desenvolvimento da mais recente aeronave lançado, o 787 Dreamliner, a companhia experimentou uma dramática mudança em seu modelo de gestão. Por se tratar de um novo projeto de aeronave, a empresa buscou reduzir custos operacionais, por meio da terceirização de boa parte da produção da aeronave, ao mesmo tempo em que buscou fazer uma série de inovações nas asas e composição do material da fuselagem, com intuito de reduzir o consumo de combustível (produto responsável pela maior parte dos custos operacionais das companhias aéreas). Esse modelo de negócio, por ser altamente dependente da competência dos fornecedores, não foi bem sucedido, uma resultando no atraso de mais de três anos na entrega da primeira aeronave, cancelamento de compras e, mais recentemente, falhas operacionais.

Discussão e conclusão

Devido à diferença de seus históricos (surgimento em função de política de substituição de importação e posterior privatização, no caso da Embraer e crescimento por aquisição e foco no setor de aviação comercial e defesa, no caso da Boeing) e de seus tamanhos (a Embraer faturou US$ 6,2 bilhões em 2013 ao passo que a Boeing faturou US$ 86,6 bilhões ao longo do mesmo período), as duas empresas possuem perfis de fábricas e posicionamento em cadeias globais de valor bastante distintos. A Tabela 2 apresenta os perfis de suas plantas ao redor do mundo. É importante destacar que apenas as unidades que executam atividades de manufatura foram consideradas.

Unidade País Características Tipologia
São José dos Campos Brasil Unidade matriz da Embraer, responsável por projetar, fabricar e fornecer suporte pós-venda das aeronaves para os mercados de aviação comercial, executiva e de defesa. Lead
Gavião Peixoto Brasil Produção das asas para as aeronaves Embraer 190 e Embraer 195, a fabricação final dos modelos Phenom, Legacy e das aeronaves militares Super Tucano e cargueiro militar KC-390. É responsável pela produção e modernização tecnológica de aeronaves militares como o EMB-314, AMX e F-5 e o desenvolvimento e produção do cargueiro tático KC-390. Source
Botucatu Brasil Fabrica e fornece suporte pós-venda da linha de aviões agrícolas Ipanema. Produz também componentes para as linhas Embraer 170, Embraer 190, Phenom 100 ePhenom 300, além de partes do Super Tucano, KC-390, Legacy 450, Legacy 500 e Legacy 650. Offshore
Taubaté Brasil Centro de Distribuição e Logística da Embraer e atividade industrial de corte de matérias-primas e na atividade administrativa de planejamento, programação, execução e abastecimento de matérias-primas cortadas, atendendo inclusive às demandas dos subcontratos. Offshore
Embraer-AVICHarbin China Joint venture foi criada em 2012 entre a Embraer S.A. e a Aviation Industry Corporation of China (AVIC) para a produção, na China, dos jatos executivos Legacy 600/650. Server
Melbourne Estados Unidos Primeira unidade nos Estados Unidos que realiza a montagem final de aeronaves. Produz a linha de executivos Phenom 100 e Phenom 300. Em novembro de 2012 tiveram início as obras de um Centro de Engenharia e Tecnologia na unidade de Melbourne. Outpost
Alverca – OGMA Portugal Manutenção, reparo e revisão de aeronaves, motores e aviônica. Atua também na fabricação e montagem de componentes e modernização das aeronaves.14 Server
Évora Portugal Centros de excelência inaugurados em setembro de 2012, dedicadas à fabricação de estruturas metálicas usinadas e conjuntos em materiais compostos. Outpost
Tabela 2: Tipologias das fábricas da Embraer. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da empresa

Em relação à sua cadeia global de valor, a Embraer utiliza a cadeia chamada Relacional, a partir do momento em que possui como competência essencial a gestão de uma complexa cadeia de fornecimento. De modo a gerenciar riscos de projeto, a organização desenvolveu a prática de alianças, com o estabelecimento de joint-ventures. Deste modo, a Embraer coordena sua cadeia de fornecimento (ou cadeia global de valor) através de parcerias com seus fornecedores estratégicos (Ferreira, Salerno, Lourenção, 2001).  A Figura 3 apresenta a cadeia de valor utilizada pela Embraer – a chamada GVC Relacional.

Por sua vez, a Boeing participa comanda historicamente uma cadeia global de valor (GVC) do tipo Modular, na qual a codificação de especificações se estende a produtos complexos e os fornecedores possuem a competência para desenvolver módulos completos, o que reduz a necessidade de monitoramento por parte da empresa líder da cadeia.

Unidade País Características Tipologia
Everett – Washington EUA Fabrica todas as séries do 747 até hoje, o 767, 777, 7E7, 787 Lead (para as linhas de produtos que atende)
Renton – Washington EUA Fabricou as sérias do 707, 727, 737 e 757. Atualmente produz of 737 Next-Generation Lead (para as linhas de produtos que atende)
South Carolina EUA Fabrica, monta e instala sistemas para fuselagem traseira do 787 Dreamliner e integra seções de fuselagem. Faz também a montagem final e entrega deste tipo de aeronave Lead (para as linhas de produtos que atende)
Tabela 3: Tipologias das fábricas da Boeing. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de dados da empresa

787

Seguindo a uma tendência mundial de manufatura, a Boeing aderiu à terceirização das atividades produtivas, tanto localmente quanto internacionalmente, com objetivo de reduzir custos e acelerar o desenvolvimento em paralelo de várias tecnologias necessárias ao desenvolvimento de aeronaves. Deste modo, em relação ao projeto 787 Dreamliner a empresa optou por seguir a tipologia Relacional, com objetivo de reduzir custos e prazos.  Como destacou Hart-Smith, cabe à empresa líder do projeto o suporte ao desenvolvimento tecnológico e gerenciamento da rede de fornecedores (Hart-Smith, 2001). Porém, a decisão de incorporar muitas tecnologias inovadoras no projeto 787 elevou os padrões tecnológicos requeridos dos fornecedores da cadeia de valor da empresa norte-americana. Contudo, as empresas consorciadas a Boeing se mostraram incapazes de desenvolver, sem a coordenação e suporte técnico da empresa líder, as soluções necessárias ao atendimento do projeto; ou seja, a empresa assumiu riscos de coordenação e tecnológicos que se mostraram nocivos ao desenvolvimento da aeronave. Com os problemas de atrasos e de tecnologia, a empresa teve que apoiar a cadeia de fornecimento através do envio de engenheiros e técnicos para as empresas fornecedoras e de um maior controle e coordenação do projeto. Com esta nova configuração de cadeia global de valor, Boeing abandonou a cadeia do tipo Relacional e adotou a configuração de GVC chamada de Hierarquia.

GVC v2

Figura 3: Tipologia Embraer e Boeing na Cadeia de Valor

Portanto, é possível afirmar que as duas empresas diferem substancialmente em dois aspectos relacionados às suas cadeias de valor, a saber:

  1. Em relação ao perfil de suas plantas, a Embraer atribui muito mais papéis às suas unidades fabris do que a Boeing. Enquanto a empresa brasileira possui unidades para atender a mercados específicos (Embraer-Harbin no caso do mercado chinês e OGMA no caso do mercado europeu), a Boeing atribui poucos papéis às suas plantas, que possuem o mesmo perfil (porém muito complexo) chamado de Lead.
  1. Em relação ao perfil de suas cadeias globais de valor, ambas as empresas dominam suas próprias cadeias de fornecimento. Porém a empresa brasileira desenvolve muito mais Joint-Ventures e parcerias, ao passo que a empresa norte-americana, a partir dos problemas ocorridos com o projeto 787 Dreamliner, procura controlar de modo mais intenso e próximo seus fornecedores essenciais.

Como de costume, deixo aqui uma pergunta para as mentes mais curiosas:

Quais seriam os perfis das fábricas e as cadeias de valor da Airbus e da Bombardier?

Referências

BOEING. Boeing Overview 2014. Disponível em: < http://www.boeing.com/assets /pdf/companyoffices/aboutus/overview/boeing_overview.pdf>. Acesso em: 15 dez. 2014.

EMBRAER. Relatório Anual 2013. Disponível em: <http://www.embraer.com.br/ Documents/RA13_Pt_Completo.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2014.

FERDOWS, K. Making the most of foreign factories. Harvard Business Review, March-April, p.73-88, 1997.

Ferreira, V. L.; Salerno M. S.; Lourenção, P. T. M. As estratégias na relação com fornecedores: o caso Embraer, Gest. Prod.,v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Multinacionais brasileiras: competências para a internacionalização. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.

FLEURY, A.; SHI, Y.; FERREIRA JUNIOR, S.; CORDEIRO, J. H. D. International manufacturing networks: how changes at strategic level impact their design and management. Cambridge International Manufacturing Symposium, 2014.

GEREFFI, G.; HUMPHFREY, J.; STURGEON, T. The governance of global value chains. Review of International Political Economy, v. 12, n.1, p. 78-104, 2005.

Hart-Smith, L. J. Out-sourced profits – The cornerstone of successful subcontracting, Boeing, Third Annual Technical Excellence (TATE) Symposium, 2001.

Indústrias baseadas em conhecimento: quando a localização é importante.

creative industryA participação crescente de ativos intangíveis na economia mundial destaca o papel crucial das empresas inovadoras e criadoras de conhecimento. Indústrias criativas – aquelas que produzem software, jogos, filmes e música – procuram dispersar globalmente suas cadeias de valor para aproveitar conhecimentos que são específicos de algumas regiões do planeta. Estas indústrias tiram proveito dos fortes efeitos de concentração, os clusters, como mostrado pelos centros criativos de Hollywood, Hong Kong e Mumbai (indústria cinematográfica), de Nova York e Londres (mídia), do norte da Itália (vestuário e moda) e do Vale do Silício (internet, empresas de tecnologia e de capital de risco). Concentração e localização aumentam a vantagem competitiva das empresas quando elas distribuem seus esforços pelos vários centros de excelência e coordenam o conhecimento gerado através do espaço geográfico. Portanto, a dispersão geográfica da criação de valor possui um papel importante na análise das indústrias criativas. Juntamente com os benefícios da localização ocorre a dispersão das atividades da empresa, que estão empregando cada vez estratégias para aproveitar as vantagens comparativas da localização. Isso resulta em uma dispersão geográfica mais ampla das atividades das organizações, com implicações diretas para a complexidade das indústrias criativas e suas cadeias globais de valor.

Ram Mudambi, em um artigo publicado no Journal of Economic Geography, aborda a questão das cadeias de valor nas indústrias nas quais a criação de valor é desproporcionalmente baseada em atividades criativas, especializadas e não-repetitivas. O autor apresenta uma teoria que diz que existem duas estratégias distintas no que diz respeito ao controle da cadeia de valor: a Estratégia de Integração Vertical, que enfatiza a “economia de conexão”, na qual o controle de várias atividades da cadeia de valor aumenta a eficiência e eficácia de cada uma delas, e a Estratégia de Especialização, que se concentra em identificar e controlar a parte criativa mais importante da cadeia de valor ao mesmo momento que terceirizar todas as outras atividades.

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Cadeia de valor

As atividades das cadeias de valor das empresas podem ser agrupadas em três categorias: upstream, downstream e intermediárias. Funções upstream geralmente compreendem design, pesquisa básica e aplicada e comercialização de produtos criativos. As downstream são marketing, publicidade, gestão da marca e serviços de pós-venda. Por fim, as funções intermediárias envolvem fabricação, prestação de serviços padronizados e outros processos repetitivos que são produzidos em grande escala Neste ponto, surge uma pergunta importante: as empresas devem manter controle sobre quais atividades? As organizações devem manter em casa as atividades que criam mais valor. Devido aos avanços da TI & C (Tecnologia da Informação e Comunicação), as atividades podem desagregar processos em fatias progressivamente mais finas. Como Mudambi afirma, as empresas são capazes de se especializar em nichos cada vez mais estreitos, que não precisam sequer ser em sequência na cadeia de valor.

Localização: o valor adicionado e cadeia de valor

Processos de apoio à customização em massa ficaram amplamente disponíveis e tornaram a atividade produtiva sujeita a imitação rápida, reduzindo a rentabilidade das empresas focadas em fabricação. Como consequência, as firmas descobriram que o valor acrescentado está se tornando cada vez mais concentrado nas extremidades da cadeia de valor: o upstream e o downstream. Atividades em ambas as extremidades da cadeia de valor são intensivas em aplicação de conhecimento e criatividade. O padrão de valor acrescentado ao longo da cadeia de valor pode, portanto, ser representado pela “curva sorriso” mostrada abaixo.

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Figura 1 Curva de criação de valor (Mudambi, 2007)

A Nike é um bom exemplo desta curva. A empresa terceiriza a parte tangível de seu negócio, a atividade manufatureira, enquanto administra internamente as atividades de design e de marketing, que são altamente criativos, ou seja, Nike controla as pontas da cadeia de valor. Os fabricantes de automóveis mostram esta mesma característica: os principais fabricantes de desenvolvem design e marketing em economias avançadas e montam seus produtos nas economias emergentes. Além disso, as empresas de automóveis compram peças de pequenos fornecedores externos.

Desenvolvimento de competências

Mudambi observa que as empresas têm incentivos diferentes em função das atividades que controlam dentro da cadeia de valor. As respostas a esses incentivos geram processos que mudam os padrões da atividade econômica e que podem ser agrupados em três categorias que são rotuladas como,”transbordamento”, “catch-up” “criação”, como pode ser visto na Figura 2. smile2

Figura 2. Análise dinâmica de criação de valor (Mudambi, 2007)

Catch-up: As empresas que controlam as atividades intermediárias da cadeia de valor possuem fortes incentivos para a aquisição de recursos e competências que lhes permitam controlar as funções de maior valor agregado. Esses incentivos explicam por que as empresas de economias emergentes estão desenvolvendo as suas próprias marcas nos mercados das economias avançadas; elas fazem isto de modo a aumentar seu controle sobre a extremidade upstream da cadeia de valor. Ao localizar suas operações de P & D e marketing nas economias de mercado mais industrializadas, empresas de mercados emergentes procuram aumentar a sua capacidade de absorção; em outras palavras, eles estão tentando desenvolver as capacidades de catch-up com os rivais baseados nas economias mais desenvolvidas. A Natura oferece um bom exemplo: a empresa abriu uma loja em Paris a fim de conhecer em primeira mão as tendências mais avançadas em cosméticos.

Spillover: Devido ao fato que as empresas que controlam ambas as extremidades da curva-sorriso enfrentam o aumento da concorrência de empresas de países emergentes (que procuram se apropriar das atividades mais rentáveis), elas procuram padronizar algumas atividades tanto upstream quanto downstream. Esta padronização permite que as funções sejam transferidas para as empresas de mercados emergentes; o que causa o fenômeno chamado de spillover (derramamento), que é a criação de alto valor e/ou conhecimento em economias de mercado emergentes.

Criação da novas indústrias: Como Ram Mudambi aponta, novas indústrias emergem a partir de investimentos em P&D&i (pesquisa, desenvolvimento e inovação) e inovações em marketing e distribuição, ambas nas pontas da curva-sorriso. O processo de “criação de novas indústrias” é a manifestação da destruição criativa de Schumpeter. Esta força acelera a obsolescência nas economias avançadas e pressiona algumas indústrias maduras a mudarem para as economias emergentes.

Pergunta final para as mentes mais inquietas:

Você conhece alguma multinacional de mercados emergentes que domina as atividades de maior valor agregado e terceiriza atividades de fabricação para outros países?

Referência:

Localização, controle e inovação no conhecimento – intensivo Industries. Mudambi, R. Journal of Economic Geography 8 (2008), pp. 699-725

Efeitos do País de Origem: impacto sobre as multinacionais de países emergentes.

downloadUma questão importante que surge a partir do estudo de empresas internacionais é: Como o “efeito do país de origem” impacta as multinacionais de países emergentes? Esse debate é particularmente relevante no atual estágio de globalização devido existência de muitas teorias na área de negócios internacionais. Neste artigo iremos focar os efeitos do país de origem em multinacionais brasileiras.

De acordo com Fleury e Fleury (2014), os primeiros resultados dos estudos de internacionalização das multinacionais do Brasil   sugerem três características principais dessas empresas: a) desenvolvem vantagens específicas distintas (link aqui), quando comparada com as multinacionais dos países desenvolvidos e as multinacionais de outros países emergentes; b) adotam determinadas estratégias de internacionalização no que diz respeito à seleção do mercado, o modo de entrada e comprometimento com internacionalização; c) desenvolvem formas inovadoras de organização corporativa e de gestão de subsidiárias estrangeiras.

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Um aspecto adicional específico de multinacionais brasileiras é a tendência em operar principalmente nos setores de baixa tecnologia, onde marca e inovações de produtos não são tão relevantes. Estudos sobre as empresas brasileiras identificaram dois tipos de inovação em multinacionais brasileiras:: excelência na fabricação  e modelos ágeis de negócios.

Em geral, as estratégias de internacionalização envolvem dois tipos de decisões: modo de propriedade (uso de joint-ventures ou estabelecimento de subsidiárias) e modo de estabelecimento (aquisições ou  projetos greenfield). As opções de empresas brasileiras são explicadas abaixo.

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Modo de Entrada / propriedade:   As multinacionais brasileiras geralmente exigem controle total como modo de entrada preferencial, ao invés de acordos de colaboração e práticas de alianças. Historicamente, as empresas brasileiras têm mostrado dificuldades em se engajar em acordos de colaboração devido à forte obsessão de muitas empresas familiares pelo controle majoritário das decisões das empresas.

Modo de Entrada / estabelecimento: empresas globais brasileiras são ávidas estão por aquisições: existem vários casos de empresas brasileiras adquirindo países desenvolvidos empresas que enfrentam problemas financeiros. A propensão por aquisições é justificada por dois fatores: aversão ao risco e preferência por utilizar capital próprio, fatos que evidentemente reduzem o leque de potenciais aquisições. O segundo fator reforça o primeiro: as empresas brasileiras exibem competências distintivas em manufatura e finanças que são os fatores-chave para recuperar empresas à beira da falência devido às falhas de produção e de situação financeira ruim.

Além disso, as multinacionais do Brasil tendem a mostrar um compromisso volátil com a internacionalização. Uma das possíveis razões é o fato de que as empresas brasileiras se internacionalizam de forma autônoma com recursos próprios e sem qualquer acordo de cooperação ou apoio governamental. Portanto, se elas se internacionalizam por conta própria podem interromper o processo devido ao próprio interesse.

Finalmente, existe a discussão do local de entrada para internacionalização. A América Latina é a escolha preferida para a grande maioria das multinacionais brasileiras, fato facilmente explicado pelo modelo de Uppsala (link aqui), principalmente porque as organizações brasileiras estão confiantes na aplicação da experiência que acumulam por operar em um país onde a turbulência institucional é alta e com características semelhantes. Resumindo, a América Latina é o local preferido para as estratégias de entrada não só para os argumentos apresentados pela Escola Nórdica, mas também devido à capacidade das multinacionais brasileiras em lidar com ambientes institucionais turbulentos. A tabela 1 consolida as questões apresentadas neste artigo.

Fator ambiental Nível Macro Nível Micro
Políticas de industrialização Introspectivas Pouca importância para os mercados externos; desenvolvimento de vantagens específicas à firma
As políticas macroeconômicas Perspectiva de curto prazo Modelos de negócios inovadores
Cultura nacional Conservadorismo e aversão ao risco Resistência às alianças
Abundância de recursos naturais Concentração em mercados de commodities e / ou indústrias maduras Barreira para o desenvolvimento de indústria intensa em tecnologia; vantagens comparativas em commodities e mercados de insumos básicos

Referências

Fleury, A. e Fleury, M.T. (2014). “Country-of-origin effects on internationalization: insights from Brazil”. In Alvaro Cuervo-Cazurra e Ravi Ramamurti (eds.): Understanding emerging market multinationals. Cambridge, UK: Cambridge University Press

 

 

Cinco fatores que transformam empresas latino-americanas locais em líderes globais

Eis uma pergunta cuja resposta pode surpreender os especialistas em negócios internacionais: Qual o tipo de empresa é responsável pela maioria dos negócios da América Latina? Seriam as grandes multinacionais de países industrializados ou empresas multinacionais latino-americanas? Apesar de as empresas multinacionais tradicionais terem maior visibilidade, são as multinacionais latinas que respondem por aproximadamente 70% do total de receitas de todas as empresas que operam na região. Segundo a consultoria Deloitte, que realizou estudo sobre empresas multinacionais latino-americanas (link aqui), essa informação contradiz o mito popular de que as multinacionais globais são os atores dominantes no mercado latino.

Um resultado importante da análise realizada pela consultoria é o ecossistema em que atuam as empresas latino-americanas. Esta forma de classificar as organizações mostra a possibilidade de as empresas expandirem ao longo do tempo, de acordo com a Figura 1.

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Figura 1 – Matriz de evolução da maturidade de multinacionais latinas.

As Latinas Locais são empresas cujas operações estão restritas a um único país latino-americano. Aquelas que não exportam ou exportam pouco são designadas Latinas Locais, ao passo que aquelas que fazem exportações significativas (na América Latina ou além da região) são chamadas de Exportadoras Latinas.

As empresas chamadas de Multilatinas são as que atuam em vários países latino-americanos, mas não têm operações significativas fora da região. Aquelas que não exportam muito além da América Latina são designadas Multilatinas Regionais e aquelas que exportam mais são as Exportadoras Multilatinas.

As Latinas Globais são empresas que atuam em vários países – na América Latina e além da região – e geram receitas significativas fora da região.

Uma das conclusões da consultoria é que o caminho para se tornar uma Latina Global não é linear nem predefinido, ou seja, as empresas que buscam internacionalização têm diversas opções para escolher.

Outra conclusão do relatório é que existem cinco fatores e competências essenciais que são importantes para que uma empresa latino-americana se expanda de empresa local a líder global. Tais fatores são:

  1. Disponibilidade e retenção de altos executivos qualificados para conduzir expansões e operações internacionais;
  1. Acesso a mercados de capitais e financiamento;
  1. Posição na liderança de mercado no país de origem;
  1. Capacidade de realizar aquisições internacionais e joint ventures;
  1. Uso das principais práticas de governança corporativa.

De acordo com Deloitte, estes cinco fatores são indicadores essenciais para saber se uma empresa latino-americana pode concorrer de maneira eficaz e manter o desempenho em âmbito global.

Os dois primeiros fatores são de natureza estrutural – o que significa que são, em grande parte, inerentes ao país onde a empresa está sediada. Mais especificamente, as empresas sediadas no Brasil têm uma nítida vantagem ao buscar suas aspirações globais pelo forte e ativo apoio do país à expansão internacional. Em relação a este ponto tendemos a discordar do relatório por que nossa percepção é que as multinacionais brasileiras não usufruem “forte e ativo apoio do país”. Não nos parece correto dizer que exista uma estratégia agressiva de apoio ao crescimento de empresas brasileiras em âmbito global.. Em contraposição, os últimos três fatores são competências sobre as quais uma empresa tem controle direto e, portanto, podem depender apenas de si mesmas para aprimorarem-se nestes quesitos.

Por fim, outra informação importante apresentada pelo relatório é que os diferentes tipos de empresas latino-americanas operam em segmentos distintos da economia. Enquanto as principais Latinas Globais estão, principalmente, nos setores de petróleo e gás e alimentação, as Multilatinas e Latinas Locais dominam os setores de comércio varejista e informação. A Figura 2 apresenta a distribuição de setores econômicos pelos vários três tipos de empresas latinas.

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Figura 2 – Empresas latinas e principais setores de atuação

Em conclusão, as empresas latinas, além de possuírem internacionalização mais tardia quando comparadas com multinacionais de outros países emergentes, formam um grupo bastante heterogêneo. Este fato explica por que as multinacionais latino-americanas são objeto de análise de tantos acadêmicos, consultores e blogueiros.