Natura: a problemática expansão internacional de uma multinacional brasileira

Introdução

Natura, empresa fabricante e comercializadora de produtos de beleza, cosméticos, perfumes e de cuidados com pele e cabelos, proporciona um exemplo interessante de como uma empresa oriunda de um país emergente se torna bem-sucedida contra multinacionais oriundas das economias avançadas. Fundada em 1969, a empresa foi capaz de superar desvantagens específicas de seu país de origem e, em alguns casos, converter  essas mesmas deficiências em vantagens para ter sucesso no mercado brasileiro de produtos de cosméticos e higiene pessoal. No entanto, quando a expansão internacional da empresa é analisada, conclui-se que o processo de internacionalização da Natura foi tímido, para dizer o mínimo.

 

natura

 

Natura é um sucesso em casa …

De acordo com os dados mais recentes, a Natura é a marca mais valiosa no Brasil, controlando 11% do mercado brasileiro de cosméticos e higiene pessoal (1) e possuindo participação de mercado de 4,1% na América Latina, uma realização impressionante quando se leva em consideração que a empresa é mais jovem do que seus principais concorrentes globais: Avon, que está nesse tipo de indústria há mais de 130 anos, L’Oréal, fundada em 1909, Nivea, fundada em 1882, Estée Lauder, em 1946, e Coty, 1904. Além disso, a Natura é menor, não apenas em termos de receitas, mas também em quantidade de funcionários e ativos totais, quando comparada com seus concorrentes globais.

Uma característica importante de modelo de negócios da Natura é o uso de uma ampla rede de consultores que se relacionam com os consumidores finais da empresa. Em outras palavras, a Natura copiou e aperfeiçoou o modelo de venda direta usado por alguns dos seus principais concorrentes, tais como a Avon.

 

… mas apresenta uma história diferente no exterior

Apesar do sucesso no seu próprio território, a expansão internacional da Natura não só foi tímida como também apresentou alguns passos falsos. Por exemplo, a primeira tentativa de expansão internacional da empresa ocorreu apenas na década de 1980, mais de dez anos após sua fundação, ao passo que seu segundo movimento internacional ocorreu quase uma década depois. Natura também enfrentou problemas ao tentar entrar nos mercados dos Estados Unidos, Portugal, Argentina e México.

 

produtos

 

Análise da expansão internacional da Natura

Dada a escolha de seus mercados-alvo e sobretudo sua ordem de internacionalização, é fácil de perceber que a empresa segue uma versão muito lenta do modelo de internacionalização de Uppsala (2). Tal teoria, desenvolvida por Johanson e Vahlne em 1977, após estudar a internacionalização das empresas nórdicas, defende que a expansão internacional de algumas empresas tem como objetivos tanto a aquisição de novas competências quanto a possibilidade de replicar o seu conjunto de competências em mercados semelhantes aos seu mercados domésticos para, assim, reduzir o passivo por ser um estranho ao mercado. Este modelo explica por que as empresas preferem expandir para países com “distância psicológica” pequena. A Natura percebeu que os mercados de cosméticos e cuidados pessoais na Argentina, Colômbia, Chile, Peru, Portugal e México apresentam muitas semelhanças com o mesmo mercado aqui no Brasil. No entanto, porque uma das principais vantagens competitivas da Natura é sua competência no modelo direto de vendas, a expansão internacional desta multinacional brasileira é severamente restrita aos mercados acostumados a comprar cosméticos por esse modelo. A empresa não demonstrou o desejo de desenvolver competências em vendas através de varejo, portanto, a empresa provavelmente não terá muito sucesso em mercados que preferem comprar cosméticos e perfumes em lojas de departamento de luxo, como ocorre no mercado francês.

No entanto, uma caminhada no bairro nobre de Marais, em Paris, irá mostrar uma loja muito sofisticada da Natura (3). A empresa brasileira firmou sua bandeira na capital mundial dos cosméticos por razões que não estão relacionadas à proximidade cultural, administrativa, geográfica ou econômica entre os mercados brasileiros e franceses. O movimento inteligente da Natura ao entrar no mercado mais sofisticado e competitivo em cosméticos é explicado pela teoria Linkage-Leverage Learning (LLL), desenvolvido pela Mathews em 2006 (4). O objetivo da multinacional brasileira é aprender sobre as mais novas tecnologias de produtos, acompanhar de perto as pesquisas desenvolvidas pelos seus concorrentes globais e para construir a sua marca no mercado global.

Natura necessita crescer a fim de competir globalmente, mas a empresa não tem a intenção de repetir alguns passos em falso em sua internacionalização. Aqui surge o aspecto mais difícil para sua expansão internacional: ela precisa entrar em países com características semelhantes às do mercado brasileiro:  grande população,  cobinação de várias etnias, clima tropical e que valorizam produtos sustentáveis e eco-amigáveis. Além disso, os novos mercados precisam estar familiarizados com o modelo de vendas dominado pela Natura, ou seja, o de vendas diretas de cosméticos. Não existem muitos mercados que possuam todas estas características.

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Aprender é sofrer e correr riscos: Próximos passos para a Natura

A decisão difícil sobre a expansão internacional da Natura exige a navegação em águas incertas, tais como a abertura de novas lojas conceito na Europa, na Ásia e nos EUA, a utilização de canais alternativos de distribuição, tais como drogarias e farmácias, o desenvolvimento de novas competências, tal como nas operações de varejo, e o risco de entrar em mercados diferentes do mercado brasileiro. A internacionalização das capacidades de produção também faz parte do plano. Aquisições (5), tais como as Emeis Holdings (empresa australiana proprietária da linha de Aesop) também devem ser os próximos passos da multinacional brasileira.

Bibliografia:

 

 

 

 

 

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Quem é Quem em Inovação IV: Prof Mario Salerno

Mario Salerno

Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde coordena o Laboratório de Gestão da Inovação. Coordenador do Observatório da Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP, um dos Núcleos de Apoio à Pesquisa da USP. Graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1979), mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1985), especializado em Inovação Tecnológica e Desenvolvimento (IDS, University of Sussex, Inglaterra, 1986), doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica pela Universidade de São Paulo (1991) com período de estudos junto à Politécnica de Milão, Itália (1989), pós-doutorado no Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés / Ecole Nationale des Ponts et Chaussées (Latts-Enpc, França, 1996), livre-docente em Engenharia de Produção pela EPUSP (1998). Diretor de Desenvolvimento Industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) entre junho de 2005 e janeiro de 2007, nomeado pelo Presidente da República. Diretor de Estudos Setoriais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) entre março de 2003 e junho de 2005, quando participou da coordenação (secretariado) do Grupo Executivo encarregado da proposta de Diretrizes de Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). Membro do Conselho Técnico Científico do INT/MCT (Instituto Nacional de Tecnologia), nomeado pelo Ministro da Ciência e Tecnologia, e do Conselho de Orientação do IPT/SP (Instituto de Pesquisas Tecnológicas). Consultor de vários organismos nacionais e internacionais e de empresas, nas áreas de organização, gestão da inovação e políticas de desenvolvimento produtivo.

1.     Prezado Prof Salerno, em sua opinião qual seria o status da P&D&i no Brasil?

Em qualquer país a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&i) é muito vinculada a dois fatores: ao momento do processo de inovação e ao tipo de industrialização ocorrida. No Brasil, o processo de industrialização foi razoavelmente recente. Adicionalmente, foram priorizados processos fabricação em detrimento de centros de  pesquisa. Como consequência o país não possui muita tradição em P&D&i. Temos algumas empresas nacionais realizando boa pesquisa, porém ainda são as exceções que justificam a regra.

2.     Algumas empresas multinacionais escolheram o Brasil para instalar centros de pesquisa, como, por exemplo, a BG Group, General Electric e Schlumberger. Este fato é positivo? É uma tendência de longo prazo?

Se você notar, estas empresas são ligadas ao segmento de petróleo, gás e energia. Certamente elas criaram estas unidades de P&D devido a uma pressão forte da Petrobrás para que seus fornecedores desenvolvessem tecnologia local e estivessem geograficamente perto da empresa. Naturalmente, é muito positivo ter unidades de desenvolvimento científico e tecnológico de empresas multinacionais no país, mas não podemos esquecer que a força motriz para este movimento é mercadológico e não científico. Ademais, segundo um estudo do IPEA, os orçamentos de P&D&i de empresas nacionais é maior do que a soma dos investimentos em P&D&i de todas as multinacionais aqui instaladas. Ou seja, é a empresa nacional que mais investe em desenvolvimento tecnológico. Temos visto que as multinacionais investem mais em inovações incrementais ou adequação de produtos já existentes, isto é, a “tropicalização”. Por  fim, as próprias unidades de P&D destas empresas multinacionais são menores do que as que já existem lá fora. Como conclusão, o movimento de abertura de centros de P&D&i de multinacionais no país é um fato tanto razoavelmente recente quanto bem-vindo, mas insuficiente para elevar o patamar do P&D&i no país.

 3.     Qual seria o melhor modelo de inovação para um país como o Brasil, que sofre um forte processo de desindustrialização, possui força de trabalho com baixa escolaridade e cuja economia apresenta pequeno crescimento.

Em comparação com países mais industrializados, como por exemplo os Estados Unidos e a Coréia, sentimos uma falta de uma política agressiva de compras governamentais que estimule: i) incentivos em P&D; ii) concorrência entre as empresas; iii) utilização de mão de obra especializada (mestrados e doutorados); iv) interface com universidades, e v) registro de patentes. No geral, temos políticas governamentais que são corretas mas que ainda não surtiram todo o efeito esperado.

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4.     A meta de chegar a 1.8% do PIB de investimentos em inovação até 2015 ainda está longe de ser alcançada. O que falta para a inovação avançar no Brasil?

Atualmente no Brasil o investimento do Governo em P&D&i responde por 0,6% do PIB ao passo que o investimento privado é responsável por 0,5% do PIB. O dispêndio total é relativamente baixo, principalmente porque o setor privado ainda participa pouco em P&D&i. Este cenário está mudando, porém ainda é muito pouco quando comparamos a participação do segmento privado em outros países. Em relação às políticas de incentivo, possuímos mecanismos de fomento interessantes, mas ainda falta contrapartida empresarial porque uma grande parte do orçamento disponibilizado para P&D&i normalmente não é utilizado.

5.     Por favor, fale um pouco dos seus trabalhos e tuas pesquisas?

Além de orientar alunos de mestrado e doutorado do departamento de engenharia de produção da escola Politécnica da USP (POLI/USP), desenvolvemos um trabalho dentro do Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (IEA/USP) e conduzimos o Laboratório de Gestão da Inovação da POLI/USP. Apoiamos também a elaboração e atualização de políticas públicas de apoio à Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação.

Professor, obrigado pela disponibilidade. Certamente o Sr. será convidado novamente para atualizar os leitores deste blog sobre Inovação, um assunto tão importante no cenário econômico e social.

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Link para outra entrevista sobre inovação aqui; link sobre outro post sobre inovação aqui; link sobre conceitos sobre inovação aqui; link para imagem do chip aqui; link para imagem do cubo iluminado aqui  

Aspirinas, aquisições e um gigante na esquina

A 2ª semana de Fevereiro trouxe não apenas as folias momescas mas também um gigante para o segmentou de farmácias no país. A CVS, grupo farmacêutico e varejista norte-americano comprou 80 % da rede de farmácias Onofre por um valor entre R$ 600 e 700 milhões. Para entender as razões deste movimento estratégico, precisamos olhar pelos pontos de vistas da empresa compradora e da empresa comprada.

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Pelo lado da CVS, a aquisição representa início do processo de internacionalização da empresa. Sendo sua primeira aquisição de uma rede de farmácias fora dos EUA, a CVS não possui experiência em gerenciar uma empresa sujeita às condições de mercado diferentes das do mercado americano. A frase do Tom Jobim “O Brasil não é para iniciantes”, tão comum em nosso meio empresarial, será testada mais uma vez. Esta compra será um teste interessante para a CVS. Como a Onofre possui apenas 44 lojas, é uma operação bem menor do que a atual operação da CVS (7.400 lojas); deste modo, será um balão de ensaios que, se bem sucedido, servirá de plataforma para outras aquisições.

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A CVS também se sentiu atraída pela própria estrutura do mercado de farmácias no Brasil. Como este é um mercado ainda muito fragmentado, o processo de consolidação está longe de terminar. Os movimentos ocorridos em 2010 (a fusão da Droga Raia com a Drogasil e a união da Drogaria São Paulo com a Drogaria Pacheco) podem se repetir, sobretudo com a participação do principal concorrente da CVS nos EUA, a Walgreens.

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Por fim, a ação da CVS pode ser entendida com uma resposta ao movimento estratégico da Walgreens, que comprou 45% de uma rede farmacêutica europeia. Deste modo, o processo de internacionalização da CVS difere do processo da Walgreens: enquanto a primeira buscou crescer em mercados emergentes, a segunda buscou mercados mais maduros.

Pelo lado da Drogaria Onofre, a aquisição provavelmente foi uma saída para evitar o destino de empresas pequenas e/ou familiares que precisam de grande capacidade de investimento para continuar a ser relevantes em seus segmentos. Ser adquirida por uma grande empresa em geral é a única forma de evitar se tornar um peixe pequeno em um lago cada vez maior; a busca por tamanho e oportunidades de ganhos de escala se torna imperativo em tais situações.

Como de costume, deixo algumas perguntas provocativas para as mentes mais irrequietas.

  1. O modelo de negócios da CVS não é totalmente replicável no Brasil. Nos EUA, as lojas CVS vendem muitos produtos que cuja venda não será permitida pela ANVISA.
  2. A permanência dos antigos donos sócios é necessária para a “passagem do bastão”. Os irmãos Arede possuem conhecimento do mercado local e contatos ao nível governamental. Até quando eles devem ficar na empresa que eles conduziam?
  3. O valor pago pela CVS foi de 25X o EBTIDA da Onofre, ao passo que as aquisições anteriores ocorreram por aproximadamente 20 X o EBITDA. Porque esta aquisição ocorreu em valor mais alto do que a média do mercado? O que a CVS viu na Onofre que outras empresas não viram?

Link para artigo sobre internacionalização de empresas aqui

Internacionalização de Empresas – Parte I

O processo de internacionalização de empresas tem sido alvo de estudos sérios a partir dos anos 50 e se intensificou ainda mais a partir do final dos anos 90, quando o processo carimbado como globalização ficou mais evidente. Naturalmente, as empresas buscam se internacionalizar visando aumento de lucratividade, porém podemos sofisticar um pouco e tentar entender com profundidade como o processo de internacionalização ocorre.

Inicialmente, podemos perceber que algumas empresas são mais dependentes de mercados internacionais do que outras, sejam porque buscam um tipo de cliente específico em todo o mundo ou porque seus mercados nacionais já estão saturados e por isto mesmo não propiciam crescimento. Neste caso, como a expansão por novas áreas envolve incertezas e riscos maiores do que os mercados nacionais, para mitigar os riscos do processo de internacionalização em geral este ocorre em mercados similares às operações atuais de uma organização para mitigar riscos inerentes a um novo mercado (desconhecimento das características dos clientes, das fortalezas dos competidores, inexistência de sistema jurídico robusto). Por exemplo, empresas Brasileiras buscarão mercados na América do Sul, empresas norte-americanas buscarão o mercado canadense e empresas europeias se concentrarão no mercado europeu. Este fato explica a formação de blocos econômicos regionais (NAFTA, Mercado Comum Europeu e Mercosul, para citar alguns)

Outro motivo que explica a internacionalização de empresas é que a ida aos mercados externos é um ótimo contra-ataque à entrada de outras empresas nos mercados de origem. Atacar seu concorrente em sua própria base, ao invés de começar uma guerra de preços tem sido a forma mais efetiva de responder aos ataques de competidores de outros países.

Outro enfoque do estudo de internacionalização é analisar as diferentes formas de internacionalização. John Dunning, um dos pesquisadores do tema, identificou quatro modelos de internacionalização:

  1. Busca de recursos: a subsidiária procura acesso aos recursos disponíveis no país de origem.
  2. Busca de mercados: a subsidiária tenta explorar mercados locais a partir de suas operações no país de origem. Esta é a forma mais simples e menos arriscada de expansão aos mercados externos.
  3. Busca por eficiência: a subsidiária participa na racionalização dos processos de produção internacional.
  4. Busca por ativos: a subsidiária incorpora competências e ativos estratégicos.

A tabela abaixo mostra alguns exemplos de empresas nacionais e modelos de internacionalização:

Motivo da busca Exemplo
Busca de Recursos Mineradora Chinesa que estabelece operações na África em busca de minério, Empresa norte-americana que estabelece uma maquilladora no México em busca de incentivos fiscais e mão-de-obra de baixo custo.
Busca de Mercados Intel e Apple  no Brasil, onde existem apenas atividades comerciais, marketing e atividades de apoio a estas funções
Busca por eficiência Gerdau nos EUA, Ambev
Busca por ativos Embraer na China

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Existiriam outros exemplos de multinacionais Brasileiras que se encaixariam nos modelos acima? Como vocês classificariam a JBS-Friboi, Braskem, Odebrecht, Votorantim? Adicionalmente, será que as multinacionais buscam outros fatores nos países destino? O que vocês acham do exemplo da Nike na China, nos anos 80 e 90, quando teve que se aproximar do Governo Chinês para obter autorização de funcionamento naquele país? Similarmente, o que pensamos sobre o modelo do   Google, que ainda não encontrou o modelo adequado para operar na China? Por fim, quais os papéis dos governos nacionais na construção de multinacionais de países emergentes?

Link para post sobre Internacionalização na Marcopolo aqui; link para post sobre internacionalização de serviços financeiros aqui; link para fonte da figura 1 aqui; link para fonte da figura 2 aqui.

Quem é Quem em Inovação II – Hansen e Birkinshaw

A série “Quem é Quem em Inovação” traz a discussão sobre um artigo da Harvard Business Review escrito pelos autores Morten Hansen e Julian Birkinshaw. Em “The Innovation Value Chain” (HBR R07061), estes professores olham os processos de inovação como uma cadeia de valor (value chain) similar àquela proposta por Michael Porter quando analisou a cadeia de atividades que uma empresa executa para entregar seus produtos ou serviços.

Enquanto a Profa Kanter se preocupa em analisar as armadilhas que trazem insucesso aos processos de inovação das empresas, Hansen e Birkinshaw destacam as três fases principais da cadeia de valor da inovação: geração, conversão e difusão de idéias. Adicionalmente, os autores identificam as fraquezas potencias em cada uma destas fases bem como sugerem boas-práticas para aperfeiçoar a cadeia de valor de inovação das organizações.

Hansen e Birkinshaw (H&K) defendem o argumento que empresas podem ser boas em uma ou duas fases da cadeia de valor de inovação, porém é necessário equilíbrio entre elas para que as elas tenham sucesso como organizações inovadoras. Por exemplo, uma empresa acreditava que se possuísse uma excelente fase de geração de idéias ressuscitaria seu processo de inovação e por isto estabeleceu sessões formais de brainstorming. Porém a empresa já apresentava um processo razoável para trazer idéias à tona mas era inapta em avaliá-las. Deste modo, as sessões formais de geração de idéias (que aperfeiçoariam ainda mais uma fase onde a empresa já possuía um desempenho adequado) apenas sobrecarregaram um processo de inovação que já apresentava problemas. Mais do que excelência em uma das fases da cadeia de valor da inovação, H&K mostram que é necessário haver um equilíbrio entre as atividades de gerar, converter e difundir idéias.

A etapa de geração de idéias pode buscá-las tanto dentro de uma unidade de negócio quanto na interface entre mais de uma unidade da mesma empresa. Não se pode desprezar ainda o fato que grupos de fora da organização podem se articular em busca de inovações.

Por outro lado, a fase de conversão de idéias envolve um processo crível, transparente e razoavelmente racional de avaliação de sugestões de melhoria. Em paralelo, um mecanismo de apoio financeiro (funding) às idéias deve estar definido, bem como os critérios para alocação de recursos.

Por fim, a difusão de idéias trata de fazer com que os produtos atinjam escala industrial. Produtos embrionários precisam de um mercado externo que os compre, porém necessitam também de apoio de unidades de negócios que, no caso de multinacionais, não é automático. Produtos desenvolvidos por um country manager para um mercado específico podem sofrer boicote de outro country manager se este último se sentir ameaçado pelo sucesso do seu concorrente na linha de sucessão. Inexistência de incentivos à difusão de idéias é um forte veneno aos processos de inovação.

Desenvolvi esta tabela abaixo, onde Hansen e Birkinshaw mostram os possíveis elos mais fracos da cadeia de valor da inovação e apresentam algumas boas-práticas. Naturalmente, esta tabela é um resumo bem-intencionado de um longo artigo e por isto sugiro aos interessados no assunto a ler com mais profundidade o material elaborado por H&K.

Fase Este elo… É fraco se Exemplo de boa-prática para remediar a situação
Geração de Idéias Colaboração dentro de uma unidade Pessoas dentro da unidade de negócio não conseguem gerar boas idéias por elas mesmas Desenvolver redes de comunicação
Colaboração entre unidades Colaboração entre unidades de negócios não produz boas idéias Criar redes de informação interdepartamentais, com informação e pessoas multifuncionais
Colaboração com partes externas A organização não obtém bons inputs de organizações externas Criar redes de informação com organismos externos, institutos de pesquisa, conselho de consumidores, agências reguladoras
Conversão de idéias Avaliação e financiamento de idéias Os processos de avaliação e financiamento são tão restritivos que eles inibem a criação de idéias Transparência de processos; fornecer cross-funding
Desenvolvimento de idéias em produtos, serviços ou novos negócios Partes da organização não vêm potencial nas idéias geradas Criar “portos seguros”, ou seja, áreas da organização focadas no desenvolvimento de novas idéias.
Difusão de idéias Difundir e aplicar as idéias dentro e fora da organização Idéias não conseguem apoio interno nem impactam clientes Designar “evangelistas”, que venderão a idéia e/ou trabalharão contra os medos dos country managers e rejeição de demais áreas da organização

Para finalizar, alguns pontos de dúvida em relação aos processos de inovação são:

  1. Se Inovação é tão importante, porque ela é tão difícil de ser implementada?
  2. Qual seria a melhor métrica para avaliar a cadeia de valor de inovação de uma empresa? Número de patentes obtidas? Receita de novos produtos como uma fração da receita total da empresa?

Quais as opiniões de vocês?

O próximo artigo sobre inovação será sobre o “Dilema do Inovador”, do Prof Clayton Christensen.

Link para o post “Quem é Quem em Inovação – I” aqui.

Link para post sobre inovação aqui

Link para post sobre o relatório de inovação aqui

Fonte da figura 1 aqui e fonte da figura 2 aqui.

Relatório sobre Inovação, Pesquisa & Desenvolvimento e Manufatura.

Uma importante empresa de consultoria publicou recentemente um estudo sobre práticas globais em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Inovação e suas implicações sobre processos produtivos globais de empresas multinacionais (link para o relatório completo aqui). O período de festas de Natal e Ano Novo Festas permitiu que eu digerisse, além de nozes e bolos, as pouco mais de 180 páginas do estudo. Gostaria de destacar alguns pontos:

1. Enquanto as economias avançadas apresentaram um déficit comercial global de US$ 342 Bilhões em bens intensivos em mão-de-obra, estes mesmos países apresentaram superávit de US$ 726 Bilhões em bens inovadores. Estes dados são importantes porque mostram aos países em desenvolvimento que investimentos em inovação e P&D trazem mais benefícios econômicos do que as políticas industriais que condenam estas mesmas economias a serem eternas linhas de montagem. Produção intelectual possui maior densidade econômica que repetição de tarefas de montagem.

2. O setor manufatureiro de países desenvolvidos continuará a contratar trabalhadores nos setores produtivos e de serviços, tais com projetos e pós-vendas. Porém, no longo prazo produção nos países desenvolvidos continuará sobre pressão devido aos seguintes fatores:

a. Crescimento do setor de serviços como uma fatia de toda a economia. Este fenômeno ocorreu nos EUA, Alemanha e Coréia do Sul durante seus processos de industrialização e se repete em economias emergentes como a Brasileira.

b. Crescente competição global, que empurra economias avançadas para setores mais especializados e demandantes de alta especialização.

Linha de Produção

Clique aqui para a fonte da imagem acima (Maurício Lima/AFP)

3. As áreas mais promissoras em Inovação parecem ser a de novos materiais, nanotecnologia, robótica, impressão em 3-D e tecnologia da informação. A compreensão de usos massivos de dados (Big Data) será crítica para a compreensão de tendências de consumo e deverá orientar os investimentos em inovação.

4. Planejamento estratégico será cada vez mais difícil. Isto ocorre por que:

a. As cadeias de suprimento/produção estão cada vez mais globalizadas e complexas e por isto mesmo mais suscetíveis aos desastres naturais tais como terremotos e inundações. Deste modo, os executivos precisarão mensurar melhor o equilíbrio delicado entre ganhos de eficiência vs. resiliência de uma cadeia de suprimentos menos fragmentada e dispersa. Bem vindo a um mundo mais complexo!

b. Maior volatilidade na demanda e preços de commodities.

c. Ações governamentais cada vez mais intensas e frequentes, na forma de política industrial, intervenção no custo de energia e emissões de carbono e crescimento de barreiras comerciais. Em um mundo ultra-Keynesiano, Big Government será regra, não a exceção. (Nota pessoal: no meu entendimento, uma péssima resposta à crise de mercado que causou a crise de 2008).

5. Multinacionais têm sido muito mais lentas em internacionalizar investimentos em inovação e P&D do que investimentos em produção. Isto ocorre por que as economias avançadas apresentam maior proteção à propriedade intelectual, maior disponibilidade de pesquisadores e cientistas e mercados consumidores que demandam produtos em estágios iniciam de seus ciclos de vida. Um exemplo disto é a indústria farmacêutica, que posiciona P&D apenas em centros de pesquisa localizados nas economias desenvolvidas.

6. Inovação é a solução para sair do jogo de arbitragem de mão-de-obra de baixo custo.

7. Inovação causa impactos em diversas indústrias, não apenas naquelas para as quais as inovações foram desenvolvidas e concebidas. Por exemplo, a tecnologia GPS pode ser usada em processos produtivos sendo que ela foi originada para fins militares. Outro exemplo interessante é que as inovações em máquinas pesadas no Século XX, criadas para a indústria de construção civil elevaram a produtividade na agricultura e na indústria.

Por fim, percebemos que Inovação não é um jogo de soma-zero: Um país pode perder a liderança em alguma indústria e ainda assim se tornar líder em outras áreas. Por exemplo, a  Alemanha perdeu sua liderança na fabricação de eletrônicos mas continua uma líder global em produção. Simultaneamente,  este país é reconhecida por seus projetos inovadores em engenharia e possui superávit comercial em bens manufaturados.

Minha conclusão é que Inovação é uma das melhores ferramentas para sair do jogo de baixo custo de produção e da alta volatilidade de preços de commodities. Minha pergunta é se, como um País, estamos fazendo as coisas certas. O que vocês acham? O que precisamos fazer?

Clique aqui para a fonte da imagem acima (CAPEC)

Link para post sobre inovação aqui

Link para post “Quem é Quem em Inovação I” aqui.

Link para o post “Quem é Quem em Inovação III” aqui.