Quem é Quem em Inovação IV: Prof Mario Salerno

Mario Salerno

Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde coordena o Laboratório de Gestão da Inovação. Coordenador do Observatório da Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP, um dos Núcleos de Apoio à Pesquisa da USP. Graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1979), mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1985), especializado em Inovação Tecnológica e Desenvolvimento (IDS, University of Sussex, Inglaterra, 1986), doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica pela Universidade de São Paulo (1991) com período de estudos junto à Politécnica de Milão, Itália (1989), pós-doutorado no Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés / Ecole Nationale des Ponts et Chaussées (Latts-Enpc, França, 1996), livre-docente em Engenharia de Produção pela EPUSP (1998). Diretor de Desenvolvimento Industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) entre junho de 2005 e janeiro de 2007, nomeado pelo Presidente da República. Diretor de Estudos Setoriais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) entre março de 2003 e junho de 2005, quando participou da coordenação (secretariado) do Grupo Executivo encarregado da proposta de Diretrizes de Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). Membro do Conselho Técnico Científico do INT/MCT (Instituto Nacional de Tecnologia), nomeado pelo Ministro da Ciência e Tecnologia, e do Conselho de Orientação do IPT/SP (Instituto de Pesquisas Tecnológicas). Consultor de vários organismos nacionais e internacionais e de empresas, nas áreas de organização, gestão da inovação e políticas de desenvolvimento produtivo.

1.     Prezado Prof Salerno, em sua opinião qual seria o status da P&D&i no Brasil?

Em qualquer país a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&i) é muito vinculada a dois fatores: ao momento do processo de inovação e ao tipo de industrialização ocorrida. No Brasil, o processo de industrialização foi razoavelmente recente. Adicionalmente, foram priorizados processos fabricação em detrimento de centros de  pesquisa. Como consequência o país não possui muita tradição em P&D&i. Temos algumas empresas nacionais realizando boa pesquisa, porém ainda são as exceções que justificam a regra.

2.     Algumas empresas multinacionais escolheram o Brasil para instalar centros de pesquisa, como, por exemplo, a BG Group, General Electric e Schlumberger. Este fato é positivo? É uma tendência de longo prazo?

Se você notar, estas empresas são ligadas ao segmento de petróleo, gás e energia. Certamente elas criaram estas unidades de P&D devido a uma pressão forte da Petrobrás para que seus fornecedores desenvolvessem tecnologia local e estivessem geograficamente perto da empresa. Naturalmente, é muito positivo ter unidades de desenvolvimento científico e tecnológico de empresas multinacionais no país, mas não podemos esquecer que a força motriz para este movimento é mercadológico e não científico. Ademais, segundo um estudo do IPEA, os orçamentos de P&D&i de empresas nacionais é maior do que a soma dos investimentos em P&D&i de todas as multinacionais aqui instaladas. Ou seja, é a empresa nacional que mais investe em desenvolvimento tecnológico. Temos visto que as multinacionais investem mais em inovações incrementais ou adequação de produtos já existentes, isto é, a “tropicalização”. Por  fim, as próprias unidades de P&D destas empresas multinacionais são menores do que as que já existem lá fora. Como conclusão, o movimento de abertura de centros de P&D&i de multinacionais no país é um fato tanto razoavelmente recente quanto bem-vindo, mas insuficiente para elevar o patamar do P&D&i no país.

 3.     Qual seria o melhor modelo de inovação para um país como o Brasil, que sofre um forte processo de desindustrialização, possui força de trabalho com baixa escolaridade e cuja economia apresenta pequeno crescimento.

Em comparação com países mais industrializados, como por exemplo os Estados Unidos e a Coréia, sentimos uma falta de uma política agressiva de compras governamentais que estimule: i) incentivos em P&D; ii) concorrência entre as empresas; iii) utilização de mão de obra especializada (mestrados e doutorados); iv) interface com universidades, e v) registro de patentes. No geral, temos políticas governamentais que são corretas mas que ainda não surtiram todo o efeito esperado.

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4.     A meta de chegar a 1.8% do PIB de investimentos em inovação até 2015 ainda está longe de ser alcançada. O que falta para a inovação avançar no Brasil?

Atualmente no Brasil o investimento do Governo em P&D&i responde por 0,6% do PIB ao passo que o investimento privado é responsável por 0,5% do PIB. O dispêndio total é relativamente baixo, principalmente porque o setor privado ainda participa pouco em P&D&i. Este cenário está mudando, porém ainda é muito pouco quando comparamos a participação do segmento privado em outros países. Em relação às políticas de incentivo, possuímos mecanismos de fomento interessantes, mas ainda falta contrapartida empresarial porque uma grande parte do orçamento disponibilizado para P&D&i normalmente não é utilizado.

5.     Por favor, fale um pouco dos seus trabalhos e tuas pesquisas?

Além de orientar alunos de mestrado e doutorado do departamento de engenharia de produção da escola Politécnica da USP (POLI/USP), desenvolvemos um trabalho dentro do Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (IEA/USP) e conduzimos o Laboratório de Gestão da Inovação da POLI/USP. Apoiamos também a elaboração e atualização de políticas públicas de apoio à Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação.

Professor, obrigado pela disponibilidade. Certamente o Sr. será convidado novamente para atualizar os leitores deste blog sobre Inovação, um assunto tão importante no cenário econômico e social.

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Link para outra entrevista sobre inovação aqui; link sobre outro post sobre inovação aqui; link sobre conceitos sobre inovação aqui; link para imagem do chip aqui; link para imagem do cubo iluminado aqui  

Seis razões que tornaram a Microsoft uma empresa estagnada e os desafios que ela terá no curto prazo.

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Agosto de 1995. A fila de clientes para comprar o recém-lançado sistema operacional da Microsoft, o Windows 95, era gigantesca. As recém-lançadas funcionalidades (aceitação de nome de arquivos com 255 caracteres, botão Iniciar, barra de tarefas) impressionavam tanto os aficionados por computadores que eles esperavam por horas para comprar o produto da então empresa dominante no mundo de computadores pessoais. Contudo, como um sistema operacional é uma plataforma razoavelmente invisível para o usuário comum dado que ele apenas faz a interface entre hardware e outros softwares com os quais os usuários têm contato, uma pergunta comum naquela época era: Porque uma pessoa ficava horas em uma fila à espera de um produto com a qual pouco interagia? Esta obsessão por um sistema operacional mostrava a importância da Microsoft e a paixão que ela causava naquela década.

Abril de 2010. Em frente às lojas da Apple ao redor do mundo se formam filas quilométricas para comprar o iPad, o mais novo lançamento da Apple. Uma diferença marcante porque agora os entusiastas de aparelhos eletrônicos esperam por horas para comprar aparelhos com sistemas operacionais iOS.  

Agosto de 2013. A Microsfot anuncia que seu principal executivo, Steve Ballmer, deixará o comando da empresa em aproximadamente um ano.

O que aconteceu de tão drástico que fez com que uma empresa dominante como a Microsoft se tornasse uma organização estagnada, identificada como desenvolvedores de produtos desinteressantes e irrelevantes? Naturalmente, uma queda tão intensa não pode ser atribuída a poucos fatores e uma pesquisa na mídia especializada aponta as seguintes causas da decadência da Microsoft, que descrevo a seguir:

 1.       Perda da onda da mobilidade

Desde 2007, com o lançamento do primeiro iPhone, a Microsoft (MSFT) não tem sido capaz de perceber a crescente necessidade de usuários por mobilidade. A desatenção de empresa com a demanda por dispositivos móveis, com capacidade de informar, entreter e solucionar pequenos problemas diários através de aplicativos foi um fator fundamental para a redução da importância MSFT.  A companhia fundada por Bill Gates não ignorou apenas os smartphones, mas toda a família de produtos conhecidos com tablets, e como consequência ela desenvolveu tardiamente seu sistema operacional para esta categoria de produtos. Deste modo o Windows Phone possui atualmente uma presença pequena, de aproximadamente 5%, no mercado de sistemas operacionais para celulares e tablets.

Uma prova da falta de percepção da Microsoft foi a seguinte frase de Steve Ballmer, que em 2007 respondeu a uma pergunta sobre o iPhone, lançado há pouco tempo: “É o aparelho celular mais caro da história e não terá sucesso com clientes corporativos porque não possui teclado

 2.       Manutenção do foco em um mercado decrescente

Outro argumento que possivelmente explica a decadência da empresa baseada em Redmont é seu foco praticamente exclusivo em um mercado que apresentava contínuos sinais de fraqueza: o mercado de computadores pessoais estáticos. Apesar de possuir uma situação dominante nesse segmento, a Microsoft necessitava expandir seus negócios para outros mercados dado que cada vez menos as pessoas compram computadores de mesa, sejam notebooks ou desktops. Como a empresa perdeu a onda dos dispositivos móveis, ela precisa urgentemente identificar a nova categoria de produtos que encantará consumidores. Alguns especialistas sugerem a categoria de computadores embutidos em roupas e acessórios, tais como relógios, óculos e mochilas.

 3.       Incapacidade de recuperar o tempo perdido.

MSFT não conseguir recuperar o tempo perdido. Seu tablet, o Surface RT, simplesmente foi ignorado por consumidores e causou perdas contábeis de quase US$ 900 milhões no fim do segundo trimestre de 2013. Ou seja, a empresa errou não apenas quando não reconheceu uma nova categoria de produtos, mas também quando não soube desenvolver produtos para a mesma. Errou no timing, no entendimento do gosto de clientes e na execução.

4. Saída tardia do CEO (Chief Executive Officer)

BallmerVários especialistas que acompanham o segmento de tecnologia acreditam que Steve Ballmer, o histriônico e muitas vezes caricato CEO da empresa deveria ter saído antes. O próprio Ballmer anunciou seu afastamento da empresa em Agosto deste ano e o anúncio do novo(a) executivo(a) principal da empresa para o fim do primeiro semestre de 2014. Neste mesmo dia, as ações da empresa subiram aproximadamente 6%, o que prova que os investidores ficaram gratos com o anúncio da substituição do atual presidente por outro.

 5.       Redução do valor da empresa

Uma evidência da estagnação da Microsoft é a redução do valor de mercado da empresa. Quando Ballmer assumiu o papel de executivo principal o valor de mercado da Microsoft era próximo a US$ 600 Bilhões, ao passo que atualmente vale “apenas” US$ 270 Bilhões, uma queda que mancha o currículo de qualquer executivo. Paradoxalmente, ao nível pessoal o executivo se tornou extremamente rico dado que sua fortuna pessoal é de mais de US$ 10 bilhões, devido aos 4% de ações da Microsoft que ele possui.

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 6.       Incapacidade de desenvolver o próximo presidente.

Por fim, outro aspecto negativo da gestão da empresa foi sua incapacidade de desenvolver seu próximo CEO. Devido às constantes reorganizações que Ballmer promoveu na organização não está claro que o próximo presidente será escolhido dentre os atuais executivos da empresa.  Isto ocorre porque a maioria dos potenciais candidatos deixou a instituição devido às constantes mudanças organizacionais. Segundo uma fonte interna que preferiu o anonimato, a diretoria da Microsoft era chamada de “Ballmer e seus doze anões” devido à saída de tantos executivos sêniores cansados com as constantes mudanças de cadeiras. Ou seja, não restaram de fato muitos executivos com experiência necessária para assumir o principal posto da empresa.

Independentemente do nome que assumir o principal posto da Microsoft, provavelmente ele(a) deverá possuir uma característica muito específica: ser focado(a) no desenvolvimento de novos produtos, o que contrasta com a principal característica de Steve Ballmer, que é reconhecido com um grande executivo de vendas. Como afirmou Steve Jobs em uma entrevista para Walter Isaacson, sobre a crescente irrelevância da Microsoft: “Quando um sujeito de vendas assume uma empresa, os executivos orientados a produtos perdem importância e muitos deles deixam a organização. Isto ocorreu quando Ballmer assumiu a Microsoft. Eu não acho que a empresa vai mudar enquanto ele estiver liderando a companhia”. O que Jobs havia percebido é que há muito tempo a Microsoft precisava de um líder capaz de criar os novos motores de crescimento, ou seja, os próximos Windows e Office, e não apenas vender mais dos produtos já existentes. Assim, é possível que MSFT esteja entrevistando executivos de fora da organização, que sejam orientados ao desenvolvimento de novos produtos.

O provável processo de busca de executivos externos tem se tornado fenômeno comum nas empresas que foram ícones nos anos 90. Por exemplo, a Yahoo! tirou Marissa Mayer da Google (ver artigo sobre este fato aqui) e a HP contratou Meg Whitman (ex-eBay). Outra empresa que dominou o mercado de desktops nos anos 90 e que precisará de mudanças profundas é a Dell, que fechou seu capital para tomar decisões estratégicas drásticas, como por exemplo sair do mercado de desktops. Este processos foram originados nos anos 80, quando a empresa-símbolo de tecnologia de informação da época – a IBM – contratou Lou Gestner, um executivo que não possuía experiência no segmento de TI e que transformou radicalmente a empresa, que deixou de ser uma fabricante de hardware para se tornar uma prestadora de serviços e consultoria.

Em se tratando dos desafios do(a) próximo(a) CEO, alguns deles são bem claros em função das informações disponíveis. Ele(a) deverá:

  1. Reestruturar a empresa, talvez até mesmo colocando em risco algumas de suas galinhas dos ovos de ouro, tais como a sistema operacional Windows e o pacote Office;
  2. Integrar a divisão de mobilidade da Nokia, adquirida em Setembro de 2013 (ver post aqui). Note que a aquisição desta unidade de hardware é uma cópia do mesmo movimento feito pela Google, que comprou a unidade de dispositivos móveis da Motorola em 2012; ver post aqui)
  3. Evitar a fuga de talentos, um fato muito comum durante a gestão do Steve Ballmer.
  4. Manter a forte presença que a empresa possui no segmento corporativo enquanto desenvolve uma estratégia para o segmento de consumo.

Fica aqui a pergunta de alguns bilhões de dólares: Se você fosse o(a) novo(a) CEO da Microsoft, o que você faria, tanto no curto quanto no médio prazo?

Fonte da imagem da vidraça quebrada aqui; fonte da imagem do Ballmer aqui; fonte da figura com queda das ações aqui. Post sobre aquisição da Nokia Mobility aqui

Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos em multinacionais brasileiras.

961a9483-de04-4c10-8acd-1129ca9795d3Braskem, Natura, Petrobrás, Vale, Tupy, Tigre, Marcopolo e Romi. Empresas não apenas nacionais, mas com presença internacional. Estamos muito acostumados a ouvir os nomes destas empresas e por isto mesmo não nos damos conta de que o surgimento de multinacionais brasileiras de grande porte é um fenômeno razoavelmente recente. De acordo com um estudo elaborado pela revista Fortune, em 2005 havia apenas três companhias brasileiras entre as 500 maiores empresas do mundo, ao passo que em 2012 oito empresas brasileiras chegaram ao mesmo patamar. A revista Forbes, que publica a lista das 2000 maiores empresas mundiais, mostra que a ascensão das multinacionais brasileiras é ainda mais destacada: enquanto em 2003 apenas três empresas brasileiras estavam entre as 2000 maiores empresas globais, em 2012 havia trinta e uma multinacionais brasileiras no seleto grupo de maiores empresas globais. Como consequência do crescimento recente de empresas multinacionais brasileiras e de suas inserções internacionais se tornarem mais intensas, é importante analisar as fontes de vantagens competitivas das multinacionais que começaram aqui no Brasil. Adicionalmente, como o desenvolvimento de novos produtos é uma capacidade organizacional estratégica das empresas, estudar pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&i) em empresas internacionalizadas brasileiras é importante para entender a capacidade de competição destas multinacionais.

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Uma pequena introdução sobre internacionalização de empresas….

Alguns pesquisadores se dedicam a estudar os processos de expansão internacional das empresas. Um deles, o importante economista inglês John Dunning, defendeu que as atividades das empresas multinacionais durante seus processos de internacionalização podem ser divididas em quatro categorias: busca por novos mercados, por novos recursos, por eficiência operacional e por recursos estratégicos. Esta classificação, também chamado de Paradigma (ou Modelo) Eclético da Internacionalização, lida com as forças-motrizes (drivers, no original) que levam as empresas a se tornarem multinacionais. Outro modelo de internacionalização nasceu entre os anos 60 e 70, com o surgimento da Escola Nórdica de Internacionalização, também chamado de Modelo de Uppsala. Ao contrário do modelo do Dunning, que via o processo de internacionalização com uma consequência de processos de tomada de decisão baseados em racionalismo econômico, o Modelo de Uppsala defende que o movimento de expansão internacional é o resultado de processos organizacionais de aquisição de competências. O Modelo Nórdico baseia-se no fato de que o crescimento da empresa é consequência de um processo de aquisição de conhecimento e da escassez de oportunidades de crescimento nos mercados nativos às empresas. É importante destacar que apesar de ambos os modelos tratarem de internacionalização, o modelo eclético procura explicar o “por que”, ao passo que o modelo de Uppsala procura explicar o “como” as empresas se internacionalizam.

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Como as multinacionais brasileiras lidam com P&D&i no Brasil e no Exterior?

Tanto o Paradigma Eclético quanto o Modelo de Uppsala buscam analisar os processos de internacionalização desde a ótica de negócios internacionais, porém vários autores procuram descrever internacionalização de empresas dentro de um recorte mais específico: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e suas interfaces com inovação e engenharia de produtos. Sabemos que muitas vezes as múltis brasileiras possuem centros de pesquisa e desenvolvimento no exterior devido à necessidade de adaptar produtos aos mercados regionais ou locais ou ainda devido a requerimentos regulatórios.

E as configurações organizacionais de P&D e inovação? Como as multinacionais brasileiras lidam com P&D&i no Brasil e no Exterior?

Outro pesquisador, Vittorio Chiesa, estudou centros de pesquisa e desenvolvimento em muitas multinacionais e chegou à conclusão que existem quatro estruturas básicas de pesquisa e desenvolvimento em empresas multinacionais: Centros de Excelência, onde apenas um laboratório é destacado para um mandato global para certa tecnologia; Especialização Sustentada, onde existe um centro de excelência, porém apoiado por uma quantidade de pequenas unidades espalhadas mundialmente fornece informações de mercado para o centro de principal de pesquisa; Estrutura de Rede, onde uma rede dispersa de laboratórios em países diferentes trabalham no mesmo projeto de P&D, e Contribuintes Especializados, no qual cada unidade contribuidora é especializada em uma ou poucas disciplinas e contribui no desenvolvimento de uma parte da P&D, cuja gestão e controle são responsabilidade de um centro integrador.

Quando classificamos as multinacionais brasileiras de acordo com as categorias acima, percebemos algumas características bastante específicas das múltis brasileiras. Por exemplo, as estruturas Centro de Excelência (apenas um laboratório responsável por P&D) e Contribuidores Especializados (muitos laboratórios responsáveis por partes do P&D) são as mais utilizadas pelas multinacionais brasileiras, ao passo que as estruturas Especialização Sustentada e Estrutura de Rede são menos utilizadas.

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Outra lição que aprendemos quando estudamos as empresas brasileiras mais internacionalizadas é que existem empresas de setores diferentes que usam estruturas organizacionais de P&D distintas. Por exemplo, as multinacionais brasileiras do setor farmacêutico e de tecnologia da informação utilizam exclusivamente a estrutura de  “Contribuidores Especializados”, o que contrasta com a situação das empresas de Alimentos, Cerâmicos e Vestuário & Calçados, que utilizam exclusivamente os laboratórios centralizadores de P&D (ou como falamos anteriormente, os “Centros de Excelência”). À primeira vista parece que empresas mais intensivas em tecnologia necessitam utilizar estruturas mais complexas de P&D.  Este assunto merece um artigo específico sobre o tema, o que faremos em um artigo específico a ser publicado em breve.

Fica aqui uma provocação para os leitores mais curiosos: Em se tratando de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, qual seria a empresa brasileira mais inovadora? 

Deixo abaixo algumas sugestões de leitura, sobre internacionalização de empresas e multinacionais brasileiras.

AMATUCCCI, M., AVRICHIR, I. (2008), Teorias de negócios internacionais e a Entrada de Multinacionais no Brasil de 1850 a 2007. Revista Brasileira de Gestão de Negócios. São Paulo, v.10 , n. 28 p234-248, 2008

BIRKINSHAW, J. HOOD, N. & JONSSON, S. Building firm-specific advantages in multinational corporations: the role of subsidiary initiative. Strategic Management Journal. v.119, p 221–242, 1998

BORINI, F. M. & OLIVEIRA JUNIOR, M. M. Transferência de conhecimento em Multinacionais emergentes: survey com as multinacionais brasileiras. Espacios. v. 30, p. 13-27, 2009.

CHIESA, V. Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy. Journal on Production Innovation Management.v.17, n5, p341–359, 2000.

DUNNING, J. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. Journal of International Business Studies, 19(1),1-31, 1988.

FLEURY, A.C.C & FLEURY, M.T.L. Brazilian Multinationals – Competences for Internationalization. 1 ed. Cambridge, Cambridge University Press, 2011

GALINA, S. V.R., MOURA, P.G.D, Internationalization of R&D by Brazilian Multinational Companies. International Business Research; v6, n8; 2013

PENROSE, E. The theory of growth of the firm. London, Basil Blackwell. 1959

WELCH, L.S. and LUOSTARINEN, R. Internationalisation: Evolution of a Concept. Journal of General Management 14(2): 34–55. 1988

Fonte da figura 1 aqui; link para figura 2 aqui; fonte da figura 3 aqui.

Inovação, incerteza e riscos: entender ou influenciar o consumidor?

O que diferencia um gestor de portfolio de investimento (em ativos financeiros ou reais) de um executivo ou empresário que desenvolve um produto inovador? Enquanto um gestor de investimentos utiliza de métodos quantitativos (simulações e modelos matemáticos) para mensuração e análise de riscos, o criador de uma inovação (empreendedor) busca parceiros de negócios, desenvolve P&D, avalia tamanho de mercado e perfil de clientes.

Segundo dicionário MICHAELIS, o conceito de incerteza está relacionado à ideia de hesitação, dúvida, indecisão e variabilidade, ao passo que o conceito de risco envolve possibilidade de perigo, mas previsível. Se risco é previsível, então pode ser quantificado; por outro lado, incerteza não é quantificável. Risco está associado à probabilidade de acontecimento de eventos, ao passo que incerteza está no fato de que não é possível saber a priori os resultados/impactos de uma inovação nem as probabilidades de acontecimento de cada um dos resultados.

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Apesar do alto nível de desconhecimento sobre os resultados dos processos de inovação, tanto o inovador/empreendedor quanto o inovador/executivo possuem algumas ferramentas para gerenciar os elevados níveis de incerteza associados aos projetos de inovação: criação de ecossistemas, selecionismo e empirismo (tentativa-e-erro). O ecossistema é uma forma de dividir as incertezas enfrentadas pelo inovador: devido aos poucos recursos disponíveis aos empreendedores, há necessidade de desenvolver alianças com fornecedores de equipamentos, insumos, potenciais clientes e governo (se a inovação atingir algum segmento regulado). O inovador/empreendedor precisará influenciar vários atores deste ecossistema porque ele possui poucos recursos; por exemplo, ele jamais poderá desenvolver sozinho o P&D, os equipamentos e o influenciar o órgão regulador.

Por sua vez, o inovador/executivo lida com as incertezas ligadas à tecnologia. Como ele não sabe qual a plataforma vencerá a corrida tecnológica, ele não pode descartar a priori nenhuma tecnologia. Deste modo, são utilizadas as técnicas de selecionismo e aprendizado (também chamada de empirismo ou tentativa-e-erro). A técnica de selecionismo consiste em desenvolver concomitantemente diversas soluções tecnológicas para, em um momento futuro, identificar (i.e. selecionar) a melhor solução tecnológica; esta metodologia permite uma análise ex-post. A metodologia de aprendizado, por sua vez, consiste em planejar com detalhe somente até o próximo ponto de decisão, o que permite analisar os resultados e planejar os próximos passos, evitando assim caminhos tecnológicos desnecessários. 

Uma opção para a quem lida com a incerteza no âmbito da inovação ou do desenvolvimento de produtos é a possibilidade de influenciar o futuro. No caso de inovações radicais, aquelas nas quais os clientes não possuem experiências prévias, a indefinição sobre o sucesso de um produto abre espaço para o próprio inovador influenciar os clientes. Veja o caso do Google Glass. Não está claro, nem mesmo para os técnicos da empresa, o impacto desta tecnologia, a quantidade de clientes que aceitarão este produto e tampouco as características que serão mais valorizados pelos usuários. O que fizeram os executivos do Google? Eles sabem que pesquisas de mercado tradicionais tais com entrevistas e grupos de foco seriam de pouca relevância porque, em se tratando de uma inovação radical, os clientes não possuem experiência prévia com o produto. A solução adotada pela empresa foi influenciar o comportamento do consumidor (ao invés de tentar prevê-lo), através de apresentações em congressos de tecnologia e blogs de formadores de opinião. Outro exemplo de ação influenciadora é o vídeo abaixo, no qual a empresa sugere algumas aplicações para o produto. Certamente o produto final não apresentará exatamente as funcionalidades mostradas no vídeo, mas acredito que a tentativa foi muito bem planejada.

1. Vídeo original sobre o Google Glass: http://www.youtube.com/watch?v=vG9vfjdcmRw

2. Versão com explicações (em Português): http://www.youtube.com/watch?v=ycSjmoZGXdg

Fica aqui minha pergunta: Quais outros exemplos nos quais uma empresa procurou influenciar seus clientes a usar uma tecnologia desconhecida?

Meus agradecimentos ao Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, doutorando em Engenharia de Produção na POLI/USP, pelos conhecimentos sobre o estado da arte em incerteza vs. inovação. Link para contato com o Leonardo Gomes aqui.

Link para post sobre tipos de inovação aqui; link para post sobre conceitos sobre inovação aqui; link sobre P&D e Inovação em uma multinacional brasileira aqui; fonte da imagem da bifurcação aqui.

Indicações de leitura sobre inovação, incerteza e Risco

GOUGH, J. Risk and Uncertainty. Centre for Resource Management University of Canterbury and Lincoln College, Information Paper No. 10

ATTAR, H. Product Innovation and the Games of Uncertainty and Risk. Journal of Applied Sciences.,  10(10): 801-812, 2010

Quando muito não é o bastante: primeiro ano de Marissa Mayer à frente da Yahoo

downloadNa semana passada fui entrevistado pelo jornal O Globo a respeito do primeiro ano da executiva Marissa Mayer à frente de uma das primeiras gigantes da internet, a Yahoo!. A matéria versava sobre os aspectos positivos e negativos da gestão da executiva, que foi contratada da rival Google (onde trabalhou desde 1999) para liderar a recuperação daquela que foi um dia o maior portal de internet do mundo. Como vice-presidente de desenvolvimento de produtos ela teve papel fundamental no desenvolvimento de produtos-chave tais como Google Search, Google Images, Google Earth, Google News, Google Maps, Street View, Google Books, Google Product Toolbar, iGoogle e Gmail. Ela também teve um papel de destaque no desenvolvimento do visual limpo e despojado da página inicial de sua antiga empresa.

grafico 1 ações yahooFigura 1: valor histórico das ações da Yahoo!

Para entender melhor o desafio enfrentado por esta executiva, é importante apresentar alguns dados. A Figura 1 apresenta o valor histórico das ações da empresa, cujos valores máximos já chegaram a US$ 108, porém também já atingiram menos de US$ 5 em 2001. 

grafico ações pos MMFigura 2: Valorização das ações da Yahoo! desde a contratação da executiva

A parte positiva da gestão da Marissa Mayer é a impressionante valorização das ações da empresa (mais de 80% em um ano, veja Figura 2). Outro aspecto relevante de sua gestão é a série de aquisições liderada pela executiva. As empresas adquiridas vieram solucionar alguns problemas críticos da Yahoo!: ausência de produtos voltados para a geração de adolescentes e jovens adultos (que são os  principais usuários de redes sociais), ausências de novas modernas tecnologias, propriedade intelectual e conhecimento de mercado que não havia nas atuais equipes da Yahoo! e ausência de produtos para dispositivos móveis, uma histórica deficiência da empresa.

Data da aquisição Nome da empresa Natureza da empresa
25 Out, 2012 Stamped recomendação em rede social
4 Dez, 2012 OnTheAir chat em video
22 Jan, 2013 Snip.it Rede social
12 Fev, 2013 Alike recomendação em rede social
20 Mar, 2013 Jybe recomendação em rede social
25 Mar, 2013 Summly Agregador de notícias
1 Maio, 2013 Astrid Productividade
9 Maio, 2013 GoPollGo Pesquisa em tempo real
9 Maio, 2013 MileWise localizador de recompensas
10 Maio, 2013 Loki Studios Jogos para dispositivos em celulares
17 Maio, 2013 Tumblr Blogging
23 Maio, 2013 Playerscale Jogos on-line
12 Jun 12, 2013 GhostBird Software Aplicativo para fotografia em celulares
13 Jun 13, 2013 Rondee Video Conferencia em rede social
2 Jul, 2013 Bignoggins Productions Fantasy Sports
2 Jul, 2013 Qwiki Produção automatizada de vídeos
3 Jul, 2013 Xobni CRM

Tabela 1: lista de aquisições da Yahoo! no último ano

Em relação aos aspectos negativos da gestão da Marissa Mayer, existem alguns pontos que merecem ser esclarecidos. Primeiro, ainda não está claro como a executiva vai monetizar os recém-adquiridos clientes e produtos. Segundo, uma grande parte da valorização das ações ocorreu devido aos investimentos que a Yahoo! possui em subsidiárias asiáticas, o que não possui nenhuma relação com a gestão da Marissa Mayer. Terceiro, a executiva ainda não reverteu a dependência da empresa de suas receitas de publicidade, que estão decrescentes. Quarto, a participação de mercado da empresa está em queda constante, como pode ser visto no quadro abaixo.

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A conclusão é que a Yahoo! tem agradado aos investidores de curto prazo, porém não os de longo prazo. Adicionalmente, as ações tem se valorizado, o que é bom, mas não pelos motivos desejados. Um copo meio cheio pode ser visto com um copo meio vazio. Algo que não pode ser negado, porém, é que atualmente se discute assuntos positivos e negativos sobre a empresa, ao passo que há pouco mais de um ano atrás a discussão era sobre a melhor forma de vender a organização.

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Como de costume, deixo uma pergunta para as mentes mais irrequietas: A Yahoo! conseguirá ultrapassar a Microsoft em participação de mercado no segmento de buscas na internet, daqui a um ano? Minha opinião é que sim, porque esta executiva deixa um rastro de um sucesso por onde passa, seja no mundo acadêmico ou corporativo, e não vejo motivos para ela não resolver alguns dos problemas que a Yahoo! possui atualmente. Se ela será capaz de resolver o principal da empresa, que é sua dependência de receitas oriundas de um mercado em constante encolhimento, esta é uma pergunta para ser feita daqui a um ano. E você? O que acha?

Link para post anterior sobre a compra da Tumblr aqui

Google vs. Apple, Google vs. Facebook, Google vs. Microsoft…Google vs. Resto do Mundo?

O impacto de novas tecnologias em nossas vidas é um assunto que interessa aos apaixonados por inovação. Quando destas novas tecnologias surgem produtos eletrônicos de uso massificado, abre-se um interessante campo de estudo sobre competição entre empresas e seus movimentos estratégicos. Google, força dominante na internet devido à sua máquina de buscas e seus inúmeros produtos, possui várias frentes de negócios e como consequência enfrenta diversos competidores. Segundo a própria empresa, Google procura se posicionar com uma organização que auxilia seus clientes a localizar e filtrar informações.

Em relação à Apple, Google compete principalmente no segmento de sistemas operacionais, onde o Android/Google enfrenta o iOS/Apple. Com market share global de 75%, o Android é o claro vencedor desta disputa (nada mal para um produto cuja primeira versão foi lançada apenas em 2008). Um dos motivos para este sucesso avassalador é que o Android é um sistema operacional de código aberto (open source code) o que permite que o software possa ser livremente modificado por fabricantes de hardware (tablets e smartphone), operadoras de telefonia móvel e desenvolvedores de aplicativos. Esta decisão fez com que os usuários de aparelhos eletrônicos começassem a preferir hardwares com o sistema Android, o que acabou levando os fabricantes de celulares a optarem pelo Android também. No caso do iOS, a Apple não autoriza a instalação deste sistema operacional em produtos que não sejam da própria empresa.

Em relação ao Facebook, temos aqui um empate. No front de receitas com publicidade e serviços, Google é o vencedor com receitas de US$ 50 Bilhões em 2012, enquanto que que o Facebook chegou à aproximadamente US$ 5 Billhões no mesmo período. Por outro lado, a base de usuários do Facebook é de mais de um bilhão de usuários, frente aos pouco mais de 400 milhões de usuários do Google +. Se o FB conseguir transformar os cliques de  “Like” em “Buy”, poderá tornar-se a força dominante na internet.

Google vs Microsoft resized 600

Em relação à Microsoft, seu motor de busca, o Bing, não é rival para o mecanismo de busca do Google. Este é um caso claro de First Mover Disadvantage (o reverso do First Mover Advantage, que é um conceito muito mais comum em estratégia empresarial). Adicionalmente, me parece que Google está muito melhor posicionado do que a Microsoft em termos de aplicativos em nuvem (cloud computing). Por fim, existe a batalha de imagem, que o Google também está ganhando. Enquanto Google é vista como moderna, trendy e inovadora, a empresa de Bill Gates é vista como monopolista. Microsoft virou sinônimo de establishment.

Do ponto de vista de estratégia e análise da competição, alguns movimentos executados pelas empresas deste setor são interessantes e merecem ser entendidos, ainda que o impacto total destas ações ainda não esteja totalmente claro.

  1. Entrada do Google no segmento de hardware, com a aquisição da divisão de aparelhos móveis da Motorola. Esta compra foi anunciada em Agosto de 2011 e teve como objetivo a obtenção de muitas patentes que a Motorola havia registrado em seu nome. Porém, ela fez com que o Google se tornasse um fabricante de hardware, ou seja, um potencial concorrente de seus inúmeros clientes que utilizam o Android em seus aparelhos. Do ponto de vista destes clientes, Google passou de fornecedor a competidor. Será que o Android continuará gratuito? Será que a versões mais atualizados do Android serão liberadas apenas para os aparelhos do próprio Google? Quais os riscos desta aquisição, dado que o crescimento do Android deveu-se à sua adoção por vários fabricantes de hardware?
  2. A internet está cada vez mais móvel porque cada vez mais as pessoas acessam-na através de smartphones e tablets. Se o FB ainda não aprendeu a monetizar corretamente sua imensa base de usuários, terá a empresa sucesso em monetizar esta mesma base que se torna cada vez mais usuária de aplicativos móveis?
  3. Research in Motion (RIM), que fabrica o BlackBerry, foi líder no segmento de smartphones, antes da entrada da Apple neste setor. Recentemente (Q1 2013) a empresa anunciou seu novo sistema operacional e dois modelos de smartphones. Será que a empresa disponibilizará aplicativos em quantidade tal que levará os usuários de outros modelos trocar seus aparelhos pelos da RIM? Analistas dizem que esta é a última chance da empresa canadense recuperar sua relevância, já que ela já dominou o mercado de celulares inteligentes.
  4. Redes Sociais: O crescimento da rede social do Google tem surpreendido os especialistas do setor. Ainda que o Google+ ainda não seja um competidor relevante para o Facebook, bastam alguns deslizes do FB na utilização de informações confidenciais de seus usuários para que sua imagem fique arranhada, o que pode causar uma migração de usuários para o Google +.

Durante minha preparação para elaborar este texto, me deparei com o seguinte mapa. O objetivo com ele não é mostrar as opções estratégicas que cada empresa possui, mas sim mostrar as diversas frentes de competição.

Para as mentes mais curiosas deixo as seguintes provocações.

a. Qual o impacto da mobilidade no cenário acima? Quem ganha e quem perde?

b. Qual o impacto da Samsung, que atualmente vende mais tablets que a própria Apple?

c. Vivemos em um mundo cada vez mais Keynesiano… Qual empresa está mais exposta aos riscos regulatórios?

d. Com o falecimento do Steve Jobs, a Apple continuará a ser a mesma?

Link para imagem Apple/Google aqui. Link para imagem Facebook/Google aqui. Link para imagem Microsft/Google aqui. Link para mapa comparativo aqui.

Link para artigo sobre Apple aqui.